路　影

約翰·錢伯斯（美國思科公司CEO）

倚重智力資本

從員工的角度出發(fā)，錢伯斯希望其員工的個人目標能夠與公司的企業(yè)文化相一致。他認為，如果思科取得了成功，員工卻沒有能夠實現(xiàn)他們自己的個人目標，那么這對公司來說是一種恥辱。

為了實現(xiàn)員工與公司在企業(yè)文化方面的一致性，錢伯斯花了很大功夫確定企業(yè)文化。

在確定企業(yè)文化的核心后，對尋找和挽留人才的各項活動進行檢查，看看它們在多大程度上支持了企業(yè)的核心文化，并對那些支持企業(yè)文化核心的活動加以突出和強調。例如，錢伯斯注意到，公司給員工放年假，從而使員工們有時間花在公益事業(yè)和慈善事業(yè)上。

錢伯斯指出，作為一名管理人員，其職責就是將個人的知識轉化為共享的知識。一個公司不能做到這一點，就會耗費太多的時間進行重復性的工作，而且還會因員工的離職而失去一部分知識。如果公司能夠使個人的知識在公司內部實現(xiàn)共享，就不會產生這種損失。錢伯斯要求公司的每一個同事都能夠在任何時候、任何地點與公司的其他同事直接聯(lián)系。為此，公司對網(wǎng)絡和通訊技術大量投入，達到每人每年7500美元。這樣，他們在全球的平均反應速度就從幾周減少到幾天、幾小時甚至幾分鐘。錢伯斯相信，思科公司正從應用技術以控制成本，向以企業(yè)家的方式應用技術從而獲得競爭中的優(yōu)勢這個方向發(fā)展。在過去10年內，思科公司的銷售收入翻了一番，即從14％達到35％。

比爾·蓋茨（美國微軟公司CEO）

只選聰明的人才

在微軟創(chuàng)立初期，蓋茨是從自己熟悉的人中尋找聰明人才，他招聘的那些出色的程序員，全都是他認識的，他親切地稱他們?yōu)椤奥斆鞯呐笥选?。蓋茨也聘用聰明的陌生人。

蓋茨對“聰明”一詞的理解是有創(chuàng)見的。具體地說就是：反應敏捷，善于接受新事物；能迅速地進入一個新領域，對之做出頭頭是道的解釋；提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時掌握所學知識，并且博聞強記；能把原來認為互不相干的領域聯(lián)系在一起并使問題得到解決；富有創(chuàng)新精神和合作精神。

比爾·蓋茨認為，“聰明人”不僅能夠利用其技術給公司創(chuàng)造豐厚的利潤，還能使公司摒棄官僚作風，變得相對靈活。微軟公司十分強調員工獨立工作與解決問題的能力。因此它擁有一大群優(yōu)秀人才，而且個個雄心勃勃想干一番大事業(yè)。

正因為蓋茨想聘請的是一群聰明人，微軟公司從不強求員工墨守規(guī)章制度，尊敬正式職銜，員工也不會費盡心機拉幫結派以爭權奪利。因此在微軟公司任職官銜并不受重視，把產品推向市場才是至關重要的。而權威和責任都會與那些最有才能的員工相伴。杰克·韋爾奇（美國通用電器公司CEO）

用最多的精力選用人才

韋爾奇每年都要派出100多人到美國各大學去挑選職員，而每年大約有3萬多名畢業(yè)生申請到該公司工作，其中被錄取的約有2000名。對管理者用E4標準進行選拔：(1)Energy(活力)：個人精力充沛——有行動的沖勁；

(2)Enerizer(激勵)：調動和鼓勵他人的能力；

(3)Edge(敏銳)：競爭精神，對速度有與生俱來的追求；

(4)Execution(執(zhí)行)：達到目標。

韋爾奇非常注重實績考核，實行能力主義。每年年初，包括韋爾奇在內的每個人都要制定目標工作計劃，確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。每3個月進行一次小結，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底做總的考核，先由本人填寫總結表，交主管經(jīng)理評審。主管人根據(jù)職員表現(xiàn)確定其等級，并寫出評價報告，對被評為杰出者要附上其貢獻和成果報告，提出對他們的使用建議和使用方向；對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經(jīng)本人復閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準。中層以上經(jīng)理的考評要由上一級人事部門和集團副總經(jīng)理批準。

韋爾奇每年都要修訂考核標準，使之逐步完善合理。考核結果是與工資和職務晉升緊密結合在一起的?？己藰藴史譃?個等級：

(1)第五級——杰出具有超出完成正常工作定額的能力，經(jīng)常對業(yè)務經(jīng)營做出貢獻，成為某一領域里的專家；能獨立地用基礎理論去解決本職工作以外的問題。被委托執(zhí)行高水平的工作且成績顯著；在《艮艱難的環(huán)境中工作也從未產生問題；能夠及時抓住具有首創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性的工作目標，取得成功。簡言之，杰出者是一個精通業(yè)務、處事穩(wěn)妥、有潛力的人。

(2)第四級——優(yōu)秀在執(zhí)行和完成具有挑戰(zhàn)性工作目標時工作出色；每一項課題或工作都能及時、徹底完成，成績比預期的要好；非常能勝任本職工作，工作中能從全局出發(fā)；工作中值得信賴，只需要有限的輔導和監(jiān)督。

(3)第三級——良好工作稱職，具有足夠的潛力去完成交與的任何任務，是承擔項目的主要業(yè)務骨干；工作結果在質量和數(shù)量上都較好，不需要過多的輔導和監(jiān)督。

(4)第二級——及格滿足起碼的工作要求，但要改進；具備做該項工作的基本知識，但不具備獨立工作的能力；如果適當?shù)亟o予某些指導，幫助其改進工作，讓其有進取的余地，有可能成為好職員。

(5)第一級——不及格不能滿足工作的最低要求，經(jīng)常出錯；工作缺乏動力，節(jié)奏慢，過分依賴于輔導與監(jiān)督。缺乏必要的知識，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明確和具體的情況下，也不能圓滿地完成任務。

在審查全部考核評價以后，韋爾奇要求人事部門按照有關要求和公司的工作需要，對將要提高工資和提拔職務的職員進行分類。喬治·費舍爾（美國柯達公司CEO）

激發(fā)人的最大潛力

費舍爾向投資者坦言，從公司的長遠利益著想，他要把消費者和員工的地位置于投資者之前。在費舍爾看來，讓員工滿意和讓客戶滿意是相輔相成的，需要齊頭并進。公司的注意力必須集中于這5種群體(員工、顧客、投資者、原料供應商、所在社區(qū))，先要讓全體員工滿意，然后才能達到讓所有消費者都滿意的目標。他指出，如果公司沒有贏得所有消費者的心，那么一定是先前已經(jīng)失去了員工的支持。

費舍爾說，為了提高員工的滿意度，公司必須重新樹立5種價值觀：第一，維護員工的個人尊嚴，其中包括工作環(huán)境及長遠保障等內容；第二，對員工絕對誠實；第三，充分信任員工；第四，保持管理者對員工的信譽形象；第五，為員工提供可持續(xù)發(fā)展的機會。

費舍爾另一大動作是改革整個管理層的業(yè)績評估、薪酬和福利體制。經(jīng)理們工作成績不僅要由其上司評價，還要看其手下員工和同級同事的評價。而且他們薪酬的更大部分要采取浮動制，把津貼與客戶的滿意度等其他費舍爾所列出的因素掛起鉤來。

1993年費舍爾進人柯達后，他為無論是生產線上的，還是其他崗位上的每個員工都定下了雄心勃勃的目標：通過提高產品質量，在兩年之內把生產成本降低50％。每個部門都要計算出其消費者滿意指數(shù)及其提高程度，在3年內都要降低殘次品率和提高產品可靠性。費舍爾希望切實提高產品的質量和性能，公司要在10年內達到六西格馬標準，3年內每種產品從設計圖紙到生產成品的周期要以10個百分點的速度縮短。

為了達到自己所要求的質量標準，費舍爾首先采取的措施是對員工進行培訓。

從1995年起，每個員工都要接受累計20小時的培訓。1996年以后，年平均培訓時間增加到40小時。因此，費舍爾不厭其煩地向員工們解釋，希望他們把職業(yè)培訓看做自己神圣的權利。他認為這是一種有效的企業(yè)行為，因為那既有利于公司，又有利于員工，是一舉兩得的投資。