杜秦川

在資源有限的情況下,如何有效地進(jìn)行品牌的代理工作,這是品牌代理商都很關(guān)心也很困惑的問題,筆者在此提出五大策略。

第一、改善組織土壤——品牌代理商提升業(yè)務(wù)員素質(zhì)的大前提

“工欲善其事，必先利其器。”營銷目標(biāo)的完成，在很大程度上依賴于業(yè)務(wù)員的自我素質(zhì)和工作效率。業(yè)務(wù)員作為一種“基本元素”，是在“組織系統(tǒng)”中實現(xiàn)自己的行為。欲提升業(yè)務(wù)員的素質(zhì)和效率，必須有健康的組織環(huán)境。

許多代理商只是一味苛求業(yè)務(wù)員能夠快速提升自我素質(zhì)，卻不知道或不愿意積極地改進(jìn)促進(jìn)其成長的組織土壤，這無異于緣木求魚。根據(jù)麥肯錫國際企管顧問機構(gòu)近10年來的企業(yè)病診斷案例統(tǒng)計，在營銷人員素質(zhì)和效率較低的企業(yè)中，有87%在組織環(huán)境方面有病癥。一旦面臨以下狀況，就證明代理商應(yīng)該立即檢討營銷組織——

1、促銷措施無法及時推行；

2、銷售面臨瓶頸；

3、責(zé)任不分明；

4、部門主義盛行；

5、極端的勞逸不均；

6、整日充斥沒有效率的會議；

7、士氣不振；

8、流行誹聞；

9、其他弊端性特征。

改善辦法如下——

（一）重新審視遠(yuǎn)景，調(diào)整組織類型

營銷的遠(yuǎn)景究竟為何？所做為何？特殊目標(biāo)為何？現(xiàn)成營銷組織的設(shè)置是否真正以遠(yuǎn)景目標(biāo)和市場導(dǎo)向為依據(jù)？采用新設(shè)、廢止、合并、分開、加強、縮減等六種手段加以調(diào)整，以謀求組織整體效率的提高。

（二）描述組織職能，劃分原始責(zé)任

營銷組織的職能究竟是什么？應(yīng)當(dāng)明確描述其工作要求與組織中每個成員的工作規(guī)范。對于每一項工作的執(zhí)行，必須有人承擔(dān)原始責(zé)任。

（三）清洗命令鏈條，制定管理幅度

命令與報告，只能由一個系統(tǒng)傳達(dá)。依據(jù)工種、

難易度、標(biāo)準(zhǔn)化等特性，制定組織內(nèi)最適當(dāng)?shù)娜藬?shù)。

（四）界定權(quán)責(zé)范圍，健全組織制度

授予每個人的權(quán)力范圍與責(zé)任范圍，必須明確地指示。組織制度不是越嚴(yán)格越好，但一定要根據(jù)需求做到健全，不能出了問題而無制度可依。

就如同在改善花盆土的同時，還要給盆景施肥、灑水，精心呵護(hù)一樣，在改善組織土壤的同時，要對業(yè)務(wù)員進(jìn)行例行培訓(xùn)與激勵，要將培訓(xùn)成效與目標(biāo)考核掛鉤。

第二、緊密跟蹤目標(biāo)——品牌代理商在業(yè)務(wù)管理中的第一要務(wù)

業(yè)務(wù)管理的最終目的，在于多快好省地實現(xiàn)營業(yè)目標(biāo)。所以，在業(yè)務(wù)管理中，應(yīng)該注意的中心重點是對營業(yè)目標(biāo)的緊密跟蹤——

（一）準(zhǔn)確做好銷售預(yù)測，合理分配銷售任務(wù)

針對所代理的產(chǎn)品特征（如型號、規(guī)格、檔次等），預(yù)測出未來一年在代理區(qū)域市場的銷售值，在此基礎(chǔ)上，合理定出的全年度的總體營銷目標(biāo)，將全年的銷售任務(wù)，巧妙地分配落實到各業(yè)務(wù)部門以及業(yè)務(wù)人員。運用目標(biāo)管理的技巧，設(shè)定對策落實執(zhí)行。

分配時，先將總目標(biāo)分解到代理區(qū)域的子市場，要考慮該子市場的大小，客戶的多寡以及市場成長性等因素，再進(jìn)一步分解到負(fù)責(zé)子市場的各業(yè)務(wù)員，并將目標(biāo)細(xì)化到當(dāng)年的預(yù)估淡旺季以及各月份與季度。

（二）全力激勵業(yè)務(wù)成員，窮追猛跟目標(biāo)計劃

業(yè)務(wù)成員，是指內(nèi)部全部從事營銷工作的人員和所有經(jīng)銷商。代理商可以通過各種手段，去激勵其在推銷活動上，有更有效的表現(xiàn)。比如，通過產(chǎn)品教育、潛能訓(xùn)練、推銷手冊、推銷競賽、全員企劃等方法激勵業(yè)務(wù)員；通過預(yù)約銷售目標(biāo)獎、實現(xiàn)目標(biāo)精度獎、累計進(jìn)貨量返利、樣品陳列獎勵、廣告促銷補貼等措施激勵通路成員。70%以上的公司的營銷目標(biāo)成為明日黃花，在于執(zhí)行營銷計劃的不徹底性。對于營銷目標(biāo)計劃的執(zhí)行情況，必須做到——

1、時時追

要幫助業(yè)務(wù)員管理時間。業(yè)務(wù)員每天的活動包

括：收集信息、聯(lián)絡(luò)、訪問準(zhǔn)備、等待交通、洽談、收款、吃飯、休息等，而客戶可以真正接待業(yè)務(wù)員的時間也非常有限，所以，要輔助業(yè)務(wù)員做“時間分析”，每天的每一分鐘都要有效利用。

2、日日追

在條件許可的情況下，每天要檢查業(yè)務(wù)員的“工

作日報表”，并予以批注，盡可能幫助其制定拜訪客戶計劃，為其提出目標(biāo)和要求，輔助其完成。

3、周周追

代理商高層領(lǐng)導(dǎo)，每周應(yīng)該親自主持“業(yè)務(wù)例會”，例會上要檢討營銷績效，激發(fā)部屬的斗志。

4、月月追

每月都要有一次業(yè)務(wù)員推銷技巧研討切磋會。

5、季季追

每季度針對公司的全體經(jīng)銷商，舉行一次營銷目

標(biāo)促進(jìn)會。

6、年年追

年中與年底，都要對全體業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商進(jìn)行一

次目標(biāo)考核。

（三）不得輕易變更目標(biāo)，稽核目標(biāo)獎懲分明

如果環(huán)境改變，就必須檢討原來的目標(biāo)是否要修正，但是，不要輕易改變。營銷目標(biāo)管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，在設(shè)定之初已經(jīng)經(jīng)過多方研討，所以，非不得已，盡量不要變動。

對營銷目標(biāo)的執(zhí)行過程與結(jié)果，必須時時加以稽核，并用明確的獎懲辦法來輔佐。獎勵辦法的規(guī)劃與計算要簡單易懂，具有操作性。每位業(yè)務(wù)員、主管、經(jīng)理以及每個業(yè)務(wù)單位，都能夠根據(jù)自己的績效，計算出應(yīng)得的獎勵。獎勵的方式可以有：獎金、深造、升遷、紅利、旅游、休假等，在實施獎勵時，應(yīng)鼓勵業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)長期獲利的能力，對于因求近利而損害品牌長遠(yuǎn)整體利益的行為，要進(jìn)行懲處。

第三、 盤活一切資源——品牌代理商在市場營銷中的重要課題

市場營銷是一個龐大的系統(tǒng)，其中需要注意的問題真是太多，遍及產(chǎn)品、價格、通路、促銷、競爭、溝通等各個方面，可以說不勝枚舉。在資源不足的情況下，生產(chǎn)廠家在前期的廣告、宣傳、促銷等方面投入會很少，這使得品牌代理商在做新品牌時困難很多，所以,在現(xiàn)階段，如何盤活一切資源，就成為品牌代理商在營銷中必須面對的課題——

（一）重點經(jīng)營，從點突破

核查目前所代理的品牌的所有品種的規(guī)格、檔次，

重新評估經(jīng)營的重點品種，僅僅，而且是僅僅，選擇其中一個----最容易打開市場缺口的，投入時間、資金等資源全力以赴，以點帶面。

（二）多靠智慧，少靠資金

把最杰出的員工集中到一起，向他們說清楚當(dāng)前

面臨的現(xiàn)實情況，看看他們能幫你們找出什么樣的辦法---克服眼前的局限性，發(fā)揮內(nèi)在的積極性、創(chuàng)造性和革新性，或許，他們會用智慧與技巧帶給你們一份驚喜。

（三）深思熟慮，然后行動

在每次選擇實施或者放棄行動之前，一定要深思

熟慮，全面核查一下現(xiàn)有的時間、資金和資源的投入情況，在這個過程中，或許能夠找到重新分配資源的更有效的辦法，來支持營銷的經(jīng)營重點。

（四）尋找同伙，聯(lián)盟經(jīng)營

另外，代理商還可以尋找合作伙伴?？梢杂眠^去或者該品牌在其他市場上獲得成功的事例，來吸引額外的合伙人（分銷商）結(jié)成經(jīng)營聯(lián)盟，這樣，就能解決目前所缺乏的用于廣告、宣傳、促銷等方面的資源了。

如果以上幾點不能做到，那就只有向生產(chǎn)廠家爭取更加寬松的政策，如果廠家實在不能給予更大的支持，就只有量力而行，或許，現(xiàn)在還不是對該品牌的進(jìn)行投入的時候，先把資源用于其他項目，適當(dāng)增加資本積累，以后再為該品牌投資。記住，事情總是在條件成熟后才可以發(fā)生。

第四、先付出后回報——讓用戶快速接受產(chǎn)品的品牌代理理念

消費者使用一種新品牌，必須有對該品牌從認(rèn)知到接受的過程。當(dāng)然，品牌代理商完全可以通過科學(xué)的營銷操作，縮短這個過程。

（一）探求消費者的真正需求建立起獨特的服務(wù)體系一種全新的品牌（特別是名牌），它帶給消費者的不能僅僅只是普通品牌的核心功能，它的高檔品牌定位還必須反應(yīng)在有形的包裝與配套的延伸性服務(wù)（包括售前、售中、售后等系列服務(wù)），以及通過品牌宣傳訴求所倡導(dǎo)的消費觀念、價值觀等若干方面（此條準(zhǔn)則適用于一切號稱“高檔品牌”的商品）。消費者真正的需求并不只停留在“買產(chǎn)品送禮品”的淺層面，特別是作為一種高檔品牌，如果一開始就自己定做禮品隨貨銷售，這有可能會影響整個品牌的市場形象。

代理商應(yīng)該深入研究主要競爭對手的服務(wù)空白，從服務(wù)提升的角度多了解消費者真正的需求，從一開始，就實實在在建立起獨特的服務(wù)體系，才能有助于使消費者對所謂品牌的認(rèn)知，并對鞏固新客戶起到積極的作用。

（二）提出代理品牌的新賣點搭建溝通消費者的橋梁在服務(wù)體系完成之后，代理商們應(yīng)該做一些適當(dāng)?shù)男麄?。雖然廠家給的支持不大，但也要盡力去做。在宣傳中要提煉出這種高檔品牌的新賣點，雖然生產(chǎn)廠家可能已經(jīng)對品牌提出了賣點，但對于品牌代理商來說，如何將廠家的賣點與本土消費者的真正需求相結(jié)合，則是一項必不可少的創(chuàng)新工作。

可以提煉出與產(chǎn)品特征（產(chǎn)地、原材料、技術(shù)等）、使用需求（環(huán)保、省心、延長產(chǎn)品使用壽命等）、服務(wù)內(nèi)涵（主要的配套核心服務(wù)項目）等相配套的、具有人性化的、關(guān)于生活態(tài)度與價值觀念方面的廣告口號。千萬不要小看這廣告口號，這可是品牌與消費者之間必不可少的橋梁。

（三）了解消費者“愿付出的成本”樹立“先付出后回報”理念作為一個品牌，不要在定價上與普通產(chǎn)品相當(dāng)，到底比普通產(chǎn)品高出多少，這要看代理商所提供的服務(wù)價值與成本，應(yīng)在廠家的價格指導(dǎo)下，通過做一些適當(dāng)?shù)氖袌稣{(diào)查，找到與本土消費者所愿意付出的成本相結(jié)合的價位平衡點。

代理商可以考慮用會員制的辦法，率先從終端客戶中優(yōu)惠發(fā)展一批試用會員（甚至可以是一定數(shù)量、一定時期限制的免費試用），應(yīng)該明白，只有先付出，才會有回報。發(fā)展終端會員的方法很簡單，在以上工作的基礎(chǔ)上，在媒體上做一個“免費試用”的會員征集廣告，就會激起反響。既然賣的西瓜味美可口，為什么不可以讓消費者先品嘗一下呢，這是連普通瓜農(nóng)也明白的簡單道理。

如果代理商真正能夠做到以上三點，何愁消費者不會更快的接受和使用的其產(chǎn)品呢？

第五、建利益共同體——品牌代理商與合作者的關(guān)系協(xié)調(diào)

建立良好的合作關(guān)系，有三大前提，第一是相互值得信任，第二有共同利益目標(biāo)，第三有問題處理機制。代理商如想很好地平衡與協(xié)調(diào)同合作伙伴之間的市場關(guān)系，也必須注意這三點——

（一）尋找值得信任的伙伴，做到寧缺勿濫必須記住，無論時間多么急迫，也不能夠病急亂投醫(yī)。對合作者（中間商）的零售店數(shù)量、所處位置、面積、員工素質(zhì)、從業(yè)年限、經(jīng)營產(chǎn)品品種、發(fā)展與利潤記錄、償付能力、協(xié)作性和聲譽等進(jìn)行調(diào)查和評估,以決定是否選準(zhǔn)了值得信任的合作伙伴。

（二）轉(zhuǎn)變合作者角色，建立利益共同體經(jīng)驗豐富的品牌代理商一般都設(shè)法與合作者建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。代理商與合伙者之間的相互要求，應(yīng)該有明確的設(shè)想，比如說，不要直接支付30%的銷售傭金，而是按照一定規(guī)定支付（能夠保持適當(dāng)?shù)拇尕浰浇o予10%；能夠完成銷售定額再給予10%；能按照要求向消費者提供服務(wù)再給10%）。最好的辦法，就是代理商搞一個“合作關(guān)系規(guī)劃部”，這個部門的工作人員與合作者共同規(guī)劃營銷目標(biāo)、存貨水平、場地與形象化的營銷計劃、銷售人員訓(xùn)練、廣告、促銷計劃等，其目的在于把合作者的角色轉(zhuǎn)變過來——把他們原來想通過代理商（與總代理的敵對關(guān)系）獲取利潤的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，甚至是代理商垂直營銷系統(tǒng)中的一部分，共同結(jié)成一個利益共同體，相互依賴以從市場中去謀取共同的利潤。

（三）不注重消除沖突，而注重處理沖突在合作伙伴之間存在橫向沖突與縱向沖突兩種矛盾。橫向沖突是指同一層次的成員經(jīng)銷商之間的沖突（如惡性串貨、相互指責(zé)等），縱向沖突是指不同層次之間的合作者發(fā)生沖突（如在定價、服務(wù)、廣告等方面與二級經(jīng)銷商意見不同）。如果是前者，則應(yīng)制定明確可行的政策，并迅速采取行動控制局面，比如扣除串貨者的返利等；如果是后者，就要明確不同層次之間合作者的地位與待遇，并確立一定數(shù)量的“領(lǐng)袖”地位合作者，并在“合作關(guān)系規(guī)劃部”的指導(dǎo)下建立調(diào)解和仲裁的管理機制，在發(fā)生爭端時提供解決的辦法。

以上策略，僅供品牌代理商們參考，相信對資源有限的新品牌代理商有所裨益。