虞敏浩

美國(guó)印地安那大學(xué)著名教授、《實(shí)時(shí)戰(zhàn)略變革》一書(shū)的作者羅伯特·雅各布斯曾經(jīng)這樣寫(xiě)道：“一個(gè)組織能否取得短期與長(zhǎng)期成功，這取決于該組織的變革能力。只有那些能有效、迅速實(shí)施根本性的、持久的系統(tǒng)變革的企業(yè)才能在未來(lái)成為真正的贏家。”企業(yè)的變革是成長(zhǎng)，是進(jìn)化。

新世紀(jì)的鐘聲已經(jīng)敲響，毫無(wú)疑問(wèn)，在全球經(jīng)濟(jì)一體化、競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、信息技術(shù)革命一日千里的背景下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境急劇變化，不失時(shí)機(jī)地抓住機(jī)遇，快速地建立適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境的新的業(yè)務(wù)流程，惟有這樣才能求得生存與發(fā)展?？梢哉f(shuō)，變革是21世紀(jì)企業(yè)的生存法則。變革會(huì)有痛苦和阻力，但回避只能導(dǎo)致失敗和被歷史淘汰。

然而雖然人們?cè)缇途鸵庾R(shí)到變革的重要性了。許多企業(yè)花費(fèi)巨資聘請(qǐng)咨詢公司幫助他們?cè)O(shè)計(jì)變革方案，但收效甚微。根據(jù)世界權(quán)威邁克爾·海默的一個(gè)調(diào)查，美國(guó)企業(yè)在1994年花在企業(yè)再造方面的支出高達(dá)320億美元。而其中的200億美元純屬浪費(fèi)。成功實(shí)施變革必須建立在理論分析與科學(xué)方法結(jié)合的基礎(chǔ)上。

一、變革的理論基礎(chǔ)

變革的過(guò)程理論

Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論：解凍——變革——再凍結(jié)。該理論被稱為組織發(fā)展的秘訣，也是最早提出的有關(guān)組織變革過(guò)程的理論。所謂解凍，是指打破組織成員對(duì)組織現(xiàn)有狀態(tài)不再適應(yīng)的認(rèn)識(shí)，讓人們認(rèn)識(shí)到，組織現(xiàn)行的某些方面，或所有方面已經(jīng)或即將不再適應(yīng)新的環(huán)境，如果不進(jìn)行改變，組織將面臨衰退或死亡的危險(xiǎn)。變革是指對(duì)現(xiàn)有某些或全部組織要素進(jìn)行改變，以使其更適應(yīng)環(huán)境要求。再凍結(jié)是指通過(guò)一系列措施使新的東西得到鞏固，以防再回到原來(lái)的框框中。

Van de Ven & Poole (1995)最近提出四個(gè)有關(guān)變化過(guò)程的理論，每一個(gè)都用不同的事件序列和一般機(jī)制來(lái)描述：

·生命圈理論(Lifecycle theories)指出，一個(gè)事物具有開(kāi)始、成長(zhǎng)、成熟、終結(jié)到再開(kāi)始的發(fā)展序列，并具有普遍的、內(nèi)在固有的規(guī)律性機(jī)制。

·目的論(Teleological theories)指出，一個(gè)事物具有預(yù)想或設(shè)定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、不滿足、尋找或作用、再次設(shè)想或設(shè)定目標(biāo)的循環(huán)過(guò)程。它具有目標(biāo)導(dǎo)向和社會(huì)建構(gòu)的一般機(jī)制。

·辯證理論(Dialectical theory)指出事物發(fā)展具有“正或?qū)α⒚?、反或沖突、合或?qū)α⒚娼y(tǒng)一、正”的發(fā)展過(guò)程。它具有多元論的、對(duì)抗和沖突的一般機(jī)制。

·演變理論(Evolutionary theory)指出事物具有變化、選擇、保持、再變化的發(fā)展序列，它具有競(jìng)爭(zhēng)性選擇和資源不足的一般機(jī)制。

變革的類型理論

進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以來(lái)，有關(guān)組織變革的研究中出現(xiàn)了一種重要的區(qū)分，那就是將變革看成是間斷的、階段性的，或是看成連續(xù)的、演變的。這種區(qū)分反映了觀察者在觀點(diǎn)上的差異。從宏觀上看，那些構(gòu)成組織過(guò)程的事件象是不斷重復(fù)的行為，但從微觀上看，這一過(guò)程卻表現(xiàn)出不斷適應(yīng)和調(diào)節(jié)的特點(diǎn)。盡管這種變化很小，但在時(shí)間跨度上卻是頻繁而連續(xù)發(fā)生的。這意味著人們能夠改變結(jié)構(gòu)和策略。一些研究者將這種連續(xù)的、漸進(jìn)的變化看成是組織變革的本質(zhì)”，另一些研究者則將這些不斷的調(diào)節(jié)僅僅看成是增長(zhǎng)的變化，并將其捏合起來(lái)作為一個(gè)相互依存的聚合單元。但這種聚合會(huì)不時(shí)地被諸如革命、大變和轉(zhuǎn)換這類背離性事件所打斷。K.E.Weick(1999)將這兩種變化歸納為兩種變革的形式或類型，即漸變(Continuous change)和躍變(Episodic change)。

有關(guān)漸變與躍變之區(qū)別首次由Watzlawick(1974)和Bateson(1972)提出，它們作為一級(jí)變革與二級(jí)變革之間的區(qū)分，目前依然指導(dǎo)著理論建構(gòu)和資料收集。所謂一級(jí)變革是試圖調(diào)整或改進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)中的要素，使之達(dá)到更高水平或境界，或是提高生產(chǎn)率，或是改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行程序，這一過(guò)程對(duì)系統(tǒng)本身沒(méi)有根本性影響，并且是可逆的。二級(jí)變革則是對(duì)系統(tǒng)本身的變革，所引發(fā)的是激烈的轉(zhuǎn)換，不是對(duì)原有結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，而是拋棄，并且其結(jié)果是不可逆的。一個(gè)企業(yè)的文化從生產(chǎn)導(dǎo)向變成市場(chǎng)導(dǎo)向，但依然保留其官僚機(jī)構(gòu)，可稱之為一級(jí)變化；但如果該企業(yè)將其文化由市場(chǎng)導(dǎo)向的官僚機(jī)構(gòu)變成網(wǎng)狀的合作型機(jī)構(gòu)，便體現(xiàn)了二級(jí)變化。二級(jí)變化是一種間斷的變化，在認(rèn)知結(jié)構(gòu)上指的是組織深層結(jié)構(gòu)和共享觀念的改變。

二、當(dāng)前企業(yè)實(shí)施變革的方法

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全身心投入到變革中

企業(yè)變革過(guò)程中會(huì)遇到無(wú)數(shù)的阻力，因此企業(yè)中需要有一批人尤其是高層管理者堅(jiān)定地?fù)碛薪M織變革。支持組織變革的管理者權(quán)力越大，組織變革成功的可能也就越大。因?yàn)橹荒芷髽I(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)才可最清楚地告訴員工組織變革的重要性和必要性。事實(shí)上，成功實(shí)現(xiàn)組織變革的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，組織應(yīng)成立組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)制定變革的計(jì)劃，并管理整個(gè)變革過(guò)程。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層不能僅僅是確定組織變革將要達(dá)到的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)，他們還應(yīng)該規(guī)劃并管理變革的過(guò)程，只有這樣，才能向全企業(yè)表明變革的重要性，也有助于變革目標(biāo)和變革過(guò)程間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

變革關(guān)鍵在觀念

變革管理思想的第一代理論側(cè)重于培訓(xùn)員工掌握新技術(shù)。這種理論認(rèn)為，員工擁有新技術(shù)后，便會(huì)產(chǎn)生新觀念，繼而會(huì)推動(dòng)公司變革；第二代的變革管理理論關(guān)注的是改變員工潛力。統(tǒng)一員工思想和行動(dòng)后，變革管理才易于推行。其具體表現(xiàn)在于積極心態(tài)和范式轉(zhuǎn)變；解決問(wèn)題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構(gòu)建一種新環(huán)境，此項(xiàng)理論涉及到員工操作系統(tǒng)的各個(gè)組成部分：共同價(jià)值觀、共同標(biāo)準(zhǔn)和共同的系統(tǒng)。

從以上三代理論可以看出，企業(yè)變革就是人的問(wèn)題。人們對(duì)待變革的觀念決定變革的成敗。

有一位新任總經(jīng)理來(lái)工廠上任，發(fā)現(xiàn)在自己和工人之間有八個(gè)管理層次，做一項(xiàng)決策費(fèi)時(shí)數(shù)月，而執(zhí)行起來(lái)就更曠日持久。于是他宣布："我們必須精簡(jiǎn)工作班子，壓扁金字塔。"有的經(jīng)理被誘以退休福利，有的干脆解雇，還有的"另行分配了工作"，也就是"降職使用"。總經(jīng)理說(shuō)："好，現(xiàn)在精簡(jiǎn)了，效率高了。"

可是幾個(gè)月過(guò)去，結(jié)果卻更糟：人們辦事拖拖拉拉，謠言四起。只有總經(jīng)理不停地說(shuō)新體制多么多么好。從道理上講，的確好得多，但他沒(méi)有意識(shí)到，對(duì)于那些離開(kāi)了熟悉的領(lǐng)域、離開(kāi)了自我價(jià)值感和周?chē)呐笥训娜藖?lái)說(shuō)，新體制不見(jiàn)得有什么好處。

就如以上事例大多數(shù)變革都是強(qiáng)加于員工頭上，企業(yè)只要求員工盲目執(zhí)行，抵觸情緒是難免的。由上而下倡導(dǎo)企業(yè)改造，但要從下向上尋求支持。只有有了共同的價(jià)值觀，員工才會(huì)逐漸意識(shí)到自己就是公司實(shí)施變革的力量，才會(huì)主動(dòng)處理問(wèn)題，身體力行，從而為企業(yè)變革帶來(lái)成功。

使員工轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一價(jià)值觀，使變革順利進(jìn)行，最重要的就是交流，用能夠想到的各種方式盡可能多的進(jìn)行交流。

加強(qiáng)變革的宣傳。經(jīng)常舉辦信息會(huì)、培訓(xùn)班、交流研討會(huì)。通過(guò)公司內(nèi)部報(bào)紙、雜志，向員工宣講變革的進(jìn)程和將要面臨的挑戰(zhàn)，探討一些問(wèn)題如"為什么要變革？"、"不變革會(huì)怎么樣？"、“變革以后會(huì)怎么樣？”，讓人們認(rèn)識(shí)到，維持現(xiàn)狀比進(jìn)行變革闖入未知領(lǐng)域更危險(xiǎn)，明確地向員工傳達(dá)自己的構(gòu)想，而不是通過(guò)發(fā)號(hào)施令，減輕員工畏懼心理，鼓勵(lì)他們積極參與的環(huán)境。

公司內(nèi)部的倡導(dǎo)工作不能間斷。從向員工征求建議做起，還要使他們理解企業(yè)改造的主要原則。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動(dòng)征求意見(jiàn)，認(rèn)真聽(tīng)取，積極采納，經(jīng)常向員工通報(bào)企業(yè)改造的進(jìn)展情況，不斷鼓勵(lì)員工參與，隨時(shí)與員工一起分亨成果。

由于員工所處的位置不同，看問(wèn)題的角度不同，考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)也不同，長(zhǎng)時(shí)間下來(lái)會(huì)造成缺乏大局觀念，過(guò)分看重局部利益，所以增加員工內(nèi)部的互相流動(dòng)，有利于員工從組織的全局考慮，理解企業(yè)變革的內(nèi)涵和意義，轉(zhuǎn)變觀念，積極響應(yīng)變革，使變革能夠順利推進(jìn)。

變革始于放棄

一旦意識(shí)到轉(zhuǎn)變始于放棄某些東西，你就已經(jīng)邁出了管理轉(zhuǎn)變的第一步?；叵胍患钪械闹卮笞兏?，譬如你走上第一個(gè)管理崗位。那時(shí)候，你可能不情愿離開(kāi)自己熟悉的伙伴，你自己真正喜歡的工作做到頭了，連把工作留在辦公室明天再干的習(xí)慣也不得不終止了。沒(méi)有準(zhǔn)備好放棄，往往是變革進(jìn)行過(guò)程中最困難事情。

春蘭在陶建信進(jìn)行變革之初的成功很大一部分得歸因于在原有的數(shù)十種產(chǎn)品中放棄了除空調(diào)以外的其他產(chǎn)品，集中了有限的資源，成功的塑造了“春蘭”這一空調(diào)的第一品牌。

如果說(shuō)放棄產(chǎn)品是一個(gè)艱難的選擇，那么放棄個(gè)人和組織的工作風(fēng)格和行為習(xí)慣則是一個(gè)痛苦的過(guò)程。需要打破過(guò)去的使一系列習(xí)慣，而不是某一個(gè)習(xí)慣，這好比要一個(gè)人同時(shí)戒掉吸煙、喝酒、暴食等不良嗜好。

躍變與漸變方式的結(jié)合

James Martin (1995)將漸變和躍變作為組織變革統(tǒng)一體上不同的階段來(lái)看待，企業(yè)實(shí)施躍變還是漸變，取決于其現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)技術(shù)及市場(chǎng)發(fā)展的適應(yīng)性，取決于其結(jié)構(gòu)、流程、文化、人力資源等與戰(zhàn)略、環(huán)境的一致性。在企業(yè)總體方向、架構(gòu)適應(yīng)的情況下，以實(shí)施漸變?yōu)橹?；如果基本?zhàn)略、組織系統(tǒng)關(guān)鍵要素已經(jīng)不適應(yīng)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)要求，便只有躍變方能解決問(wèn)題。最著名的漸變就是全面質(zhì)量管理TQM。比如施樂(lè)公司，1982年市場(chǎng)占有率從90％降到15％。經(jīng)診斷，其關(guān)鍵問(wèn)題出在質(zhì)量與成本上，于是在總經(jīng)理大衛(wèi)·卡思斯(David Kearns)的直接倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)下，施樂(lè)著手培育上萬(wàn)名施樂(lè)員工的質(zhì)量技術(shù)，沒(méi)有一個(gè)人例外。管理人員將學(xué)習(xí)一種新的技術(shù)，然后使用它、教授它，并確認(rèn)它被其他人使用。培訓(xùn)從高層開(kāi)始，然后一層一層直到最基層。每個(gè)人都要參加質(zhì)量方面的兩個(gè)學(xué)習(xí)班(總計(jì)培訓(xùn)時(shí)間達(dá)96小時(shí))。1982年，施樂(lè)沒(méi)有一臺(tái)機(jī)器躋身于名牌行列。到1990年，施樂(lè)的型號(hào)在所有7個(gè)復(fù)印機(jī)目錄中都是領(lǐng)先者，而且施樂(lè)還提供了一個(gè)完全滿意保證。施樂(lè)利用7年時(shí)間完成了向全面質(zhì)量管理的文化轉(zhuǎn)變。

而B(niǎo)anc One銀行對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的變革則是躍變。它過(guò)去常常需要17天時(shí)間處理抵押貸款請(qǐng)求(依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于該行業(yè)的平均水平)，除了最初提出貸款請(qǐng)求的分支機(jī)構(gòu)以外，確立一筆貸款需要8個(gè)專門(mén)部門(mén)的活動(dòng)。請(qǐng)求從一張桌子轉(zhuǎn)移到另一張桌子，每一個(gè)階段都需要等待。通過(guò)流程再造，這一過(guò)程被價(jià)值流小組取代，這一“工作小組”可以迅速地執(zhí)行整個(gè)操作。為現(xiàn)場(chǎng)的貸款發(fā)起者提供了“筆記本”電腦，這使現(xiàn)場(chǎng)工作人員能夠進(jìn)行查詢、檢查利息率?！肮P記本”電腦迫使發(fā)起者第一次就要做對(duì)，并且收集所有需要的信息?！肮P記本”電腦和價(jià)值流消除了大量的紙面工作。變革后，該公司處理抵押貸款請(qǐng)求的時(shí)間降低到了2天，甚至更短。幾乎同時(shí)，它從處理3300筆貸款發(fā)展到處理3000萬(wàn)筆貸款，而且降低了錯(cuò)誤率。

但漸變與躍變并非互不相干的兩種方式，他們相互之間存在著轉(zhuǎn)化關(guān)系。通過(guò)躍變實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和基本架構(gòu)的飛躍，漸變則是對(duì)飛躍后的“平臺(tái)”進(jìn)行精益求精的改善。當(dāng)現(xiàn)有“平臺(tái)”所能容納的改善發(fā)展到極限時(shí)，就意味著下一次躍變的到來(lái)。這一點(diǎn)從原理上非常類似于生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系之間的相互轉(zhuǎn)化關(guān)系。安·迪·格羅夫(Andy Grove)說(shuō)：“在任何公司的歷史上，都至少有一個(gè)必須進(jìn)行巨大變革以提高到下一次經(jīng)營(yíng)高度的時(shí)刻點(diǎn)。錯(cuò)過(guò)這一時(shí)刻，你就會(huì)開(kāi)始走向衰落。”

變革強(qiáng)調(diào)循序漸進(jìn)

尊重過(guò)去，把革新當(dāng)作過(guò)去的發(fā)展，建立在過(guò)去的基礎(chǔ)之上，目的是實(shí)現(xiàn)過(guò)去的潛能。組織變革失敗的一個(gè)最大原因是沒(méi)人考慮到徹底否定過(guò)去對(duì)人們的影響。

按管理學(xué)的短板理論，組織各個(gè)機(jī)構(gòu)和職能之間保持絕對(duì)均衡是做不到的。所以均衡是相對(duì)的而不均衡卻是絕對(duì)的。企業(yè)變革的主要目的和重點(diǎn)應(yīng)該是針對(duì)企業(yè)最薄弱之處，彌補(bǔ)不足，提升企業(yè)能力，然后發(fā)現(xiàn)新的不足，再變革，如此循環(huán)、周而復(fù)始。

變革貴在堅(jiān)持

對(duì)變革的艱難要有充分的思想準(zhǔn)備，往往在變革進(jìn)行到一定階段的時(shí)候，組織處于一種較為困難的境地：憂慮感上升，激勵(lì)失靈，工作時(shí)效降低，舊毛病重現(xiàn)，輕重緩急混亂，信息誤傳，任務(wù)完不成；人們分成兩極：有的急于沖過(guò)去，有的想恢復(fù)舊有方式。最后，企業(yè)易受外來(lái)打擊，員工組織不當(dāng)，流失率高，疲憊不堪，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的威脅反應(yīng)遲緩。在這種情況下，就需要領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持不能逃避，雖然很痛苦，卻是企業(yè)和個(gè)人的新開(kāi)端，要通過(guò)溝通和行動(dòng)使員工確信唯有堅(jiān)持努力渡過(guò)這一困難期才是組織和個(gè)人的最優(yōu)選擇。

讓變革因子扎根于企業(yè)

“你必須站在變革的前鋒，”通用電氣董事長(zhǎng)韋爾奇說(shuō)：“你根本沒(méi)有辦法維持現(xiàn)狀?？傆腥藦牧硪粋€(gè)國(guó)見(jiàn)阿萊新產(chǎn)品，要么顧客的品位在不斷變化，要么成本結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，再就是技術(shù)也會(huì)出現(xiàn)新的突破。如果反應(yīng)不快活適應(yīng)性不強(qiáng)，你隨時(shí)會(huì)受人攻擊。”

如果一個(gè)企業(yè)始終有變革的需求，那么這個(gè)企業(yè)還算在好企業(yè)之列。事實(shí)上在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。只有變革因子扎根于企業(yè)才能使企業(yè)在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)處于不敗之地。

員工篤信持續(xù)改進(jìn)的精神能夠引領(lǐng)公司闊步前行，才使變革得以貫穿企業(yè)文化之中。公司的各項(xiàng)運(yùn)作，如業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇、技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化的建設(shè)、組織架構(gòu)的整合等，都要求把持續(xù)改進(jìn)的精神貫穿其中。持續(xù)改進(jìn)的文化內(nèi)核也由此能得到不斷增強(qiáng)。

三、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)人對(duì)變革古有精論。管仲曾說(shuō)：“圣人者，明于治亂之道，習(xí)于人事之始終者也。其治民也、期于利民而止。故其他齊也，不慕古，不留今，與時(shí)變，與谷化。”商鞅在《開(kāi)塞》篇中說(shuō)：“圣人不法古，不循今。法古購(gòu)后于時(shí)。循今則塞于勢(shì)。”韓非子提出：“世異則事異。事異則備變。”他們總的意思是說(shuō)，治國(guó)不能照搬古人所為，也不能滿足現(xiàn)狀，方法策略要隨民情世事的變化而變化。今日國(guó)內(nèi)企業(yè)正處多變之時(shí)，通過(guò)變革求取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。已為企業(yè)界眾多有識(shí)之士所認(rèn)同。但許多“變而不達(dá)”的案例和“只領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的事實(shí)也令一些老總“望變生畏”。關(guān)鍵不是變不變的問(wèn)題，而是變什么、怎樣變的問(wèn)題。針對(duì)一個(gè)具體企業(yè)，是采取較為平和的激變，還是痛下決心，徹底革命，并不是老總靠拍胸脯就能確定的。采取何種變革方式，怎樣進(jìn)行操作。這是問(wèn)題的核心。

變革管理的難點(diǎn)和目標(biāo)在于平衡好變革與發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，這聽(tīng)起來(lái)似乎像社會(huì)改革的政治口號(hào)，但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣適用。要平衡好這三者的關(guān)系，首先要善于從不同的角度看待企業(yè)。第一種角度是邏輯角度，即把企業(yè)看作一個(gè)能把輸入變?yōu)檩敵龅摹皺C(jī)器”。第二種角度是政治角度，即把企業(yè)看作一個(gè)由擁有不同目標(biāo)和利益人群組成的集體。第三種角度是社會(huì)文化角度，即把企業(yè)看成一個(gè)由社會(huì)的人組成的、具有一定行為準(zhǔn)則的小社會(huì)。在管理變革時(shí)，如果忽視任何一個(gè)角度，都難以達(dá)到預(yù)期效果。任何重大變革在微觀上都是一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的。人的思想和行為尤其如此，操之過(guò)急只會(huì)欲速則不達(dá)。