在《成功營銷?新生代2002年—2003年度品牌競爭力排行榜》洗衣粉產(chǎn)品類別中，納愛斯以22.32%的市場份額獨占鰲頭，比第二名奧妙與第三名碧浪的總和還多，并以86.05%占據(jù)品牌忠誠度第一位，在綜合競爭力指數(shù)中以108.67%名列第一位，第二位奧妙的品牌綜合競爭力指數(shù)僅為26.74%。

企業(yè)介紹：

納愛斯集團有限公司成立于1968年，前身是麗水化工廠，1993年底改為股份制公司。上世紀80年代中期，在全國118家有名有姓的化工廠中，納愛斯排名第117位，倒數(shù)第二。20年后的今天，納愛斯成為中國洗滌行業(yè)老大，2002年，國內(nèi)銷售總額近60億元人民幣，雕牌透明皂占有超過70%的市場份額，銷售收入占整個行業(yè)的66.13％，利潤總額占行業(yè)的99.31％，利稅總額占整個行業(yè)的83.84％。

在無人注意的洗衣皂市場打造強勢品牌，掘到第一桶金；在跨國品牌空虛的中低端洗衣粉市場，提供高質(zhì)低價、具有品牌含量的產(chǎn)品，借助委托加工，實現(xiàn)低成本快速擴張，在短時間內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模、銷量的飛躍；在中低端市場積蓄力量后，以獨特賣點的產(chǎn)品尋求高端市場突圍。納愛斯走的是一條非常清晰的品牌發(fā)展道路。

以本土公司對中國人傳統(tǒng)情感、價值觀的深入了解，納愛斯與消費者進行了感情上的深層次溝通；同樣憑借著對中國新生代消費主力生活態(tài)度變化的把握，納愛斯又引領了中國的時尚生活。在提供了具有高質(zhì)低價的比較優(yōu)勢的產(chǎn)品后，納愛斯高擎起民族品牌的大旗。

2003年的央視廣告招標前，曾有傳聞，寶潔要挾1.8個億風風火火闖一次央視。很多人對此傳聞不屑一顧，“寶潔是跨國公司國際成熟品牌，怎會參與這種活動”。沒想到， 寶潔果然以 1.76 億元中標，首開跨國公司競標黃金段位的先河，并且一出手就排在日化企業(yè)頭位。以 寶潔一貫的高端定位，它以往的投放只集中在一些強購買力地區(qū)的地方臺， 此次出手 央視，實際上是對 本土日化品牌有預謀的反撲——這是 “ 射雕行動”的一部分，因為在寶潔看來，只有雕牌納愛斯才是中國本土 日化中最有威脅的品牌。

雕牌納愛斯的崛起，可以說是為正在中國征程上的跨國公司上了一課。

雕牌洗衣皂：到?jīng)]有第一的地方制造第一

1993 年，納愛斯將突破點鎖定在洗衣皂上。

當時的洗衣皂可以說是一塊品牌的處女地， 地方貨各自為營，根本沒有全國性品牌。主要是 因為價格低廉，大家的產(chǎn)品品質(zhì)都維持在低水平上：塊大，粗糙，外觀蠟黃，赤裸無包裝，有股怪味。

但肥皂卻是人們洗衣必須的東西，雖然香皂味道好，但去污卻比不上洗衣皂。誰也沒有看出，就是從這個家庭主婦的無奈選擇之中，納愛斯卻挖到了品牌的金礦。

雕牌超能皂從根本上改良了肥皂的品質(zhì)，以其特有的藍色與中凹造型出現(xiàn)，并樹立了意喻去污迅捷的形象代表 —— 大雕。通過大手筆的贈送活動，雕牌超能皂迅速“送”進全省千家萬戶，一舉穩(wěn)拿省內(nèi) 90% 的市場份額，暢銷至今。

緊接著雕牌透明皂又快速上馬。這一次，形狀由大變小，一手可握，便于消費者使用，同時，改革香味，變?yōu)榈那逑?，再配以中檔的價位，一上市，迅速被消費者接受。雕牌透明皂的成功就在于：創(chuàng)造了一個市場，并在這個市場迅速成為領導品牌。

針對 皂類使用者大多為老人或農(nóng)村居民，所以透明皂的廣告就用兩個農(nóng)村的老年夫婦，用一種拉家常的對話，清晰的傳達出雕牌透明皂的功效。而兩位老人和藹可親的鄰家形象也讓人們覺得真實，同時拉近了消費者和產(chǎn)品的距離。

雕牌透明皂在短時間里樹立起了品牌，為納愛斯掘到了第一桶金。

洗衣粉三級跳：納愛斯讀懂中國人的價值觀

在90年代末期的中國城市市場，以寶潔的汰漬為代表的洋品牌洗衣粉風頭很勁，而一些民族老品牌，如白貓等也紛紛投靠于洋品牌旗下。洋品牌以高端產(chǎn)品自詡，高舉高打，高價格、高利潤，而當時的消費者卻對此頗為受用。一時間汰漬們甚是囂張，而以 奇強為代表的中國品牌雖然依仗農(nóng)村路線贏得了銷量第一，但在城市市場則沒有品牌影響力。

而隨著消費者日益成熟、逐步理性，他們開始對洋品牌的“高價游戲”不滿，這時市場真空出現(xiàn)了：廣大城市消費者希望出現(xiàn)一些即價格實惠、品質(zhì)有保證，又要有品牌含量的產(chǎn)品。而 在洗衣粉行業(yè)， 企業(yè)的規(guī)模是決定其生存的一個重要因素。因此，在建立一定的品牌基礎上，用 大規(guī)模的制造能力 搶奪市場，做大自己的份額，成為了 納愛斯放手一搏的機會。

納愛斯的老總莊啟傳提出了“納愛斯辨證的發(fā)展觀”——搞經(jīng)濟也好，辦其他事也好，憑一時的躁動是不對的，但已有了較長時間積累的能力而不“躁動”同樣是不對的。

在中國洗衣皂市場上埋頭耕耘、孤獨求敗了7年之后，積累了豐厚實力的納愛斯開始了自己的“躁動”之旅。1999年，納愛斯建成了全世界四臺之一的全自動噴粉設備，生產(chǎn)效率大大提高，就在這一年，雕牌一躍成為行業(yè)銷量第二位，業(yè)界驚呼：狼來了??；2000年，雕牌洗衣粉銷量超過奇強，位居行業(yè)第一；2001年，雕牌銷量89萬噸，雄踞霸主地位， 相當于所有在華跨國公司銷售總量的5倍，超過國內(nèi)前10家的銷量總和，是第二名“奇強”(29萬噸)的三倍。

與大多數(shù)企業(yè)的收購兼并不同，通過委托加工模式，納愛斯實現(xiàn)了快速的低成本擴張，在短短幾年內(nèi)使自己的生產(chǎn)規(guī)模迅速得到提升，為搶奪市場份額奠定了基礎。包括德國漢高在華的四個洗滌劑生產(chǎn)廠和寶潔的兩個工廠在內(nèi)的遍布全國19個省的30家企業(yè)都曾為納愛斯生產(chǎn)過產(chǎn)品。通過異地委托加工，不僅有效地實現(xiàn)了產(chǎn)地銷售，減少了運輸成本，而且為納愛斯的全國計劃奠定了堅實的基礎。

與迅速擴大的產(chǎn)能相呼應的是：1999年剛開始，雕牌洗衣粉的價格就降到了一箱29元，跌破了行業(yè)內(nèi)30元的心理防線，價格一步到位。

與此同時， 雕牌洗衣粉瞄準城市中檔洗衣粉市場的空缺， 一則 “只選對的，不買貴的”廣告，正中城市普通居民下懷。這個廣告回避了當時眾多洗衣粉廣告的功能性宣傳，反復用“我要雕牌”來引起消費者的注意力，并暗示雕牌的實惠價格。此廣告家喻戶曉，為雕牌知名度的提升起了很大的作用。接下來，雕牌洗衣粉繼續(xù)貼近普通市民和城市弱勢群體，關注城市中的熱點——下崗，下崗女工女兒的一句“媽媽，我也能為你干活了”博得了大眾的好感，許多偏愛外資品牌的消費者也在感動之余改用雕牌。雕牌洗衣粉不但蠃得了眼球，也將其富有中國特色的親情文化的品牌內(nèi)涵傳達到到消費者的心中。

天然皂粉：納愛斯求變高端市場

雕牌洗衣粉的三級跳引發(fā)了整個行業(yè)的價格跳水，以寶潔為首的外資企業(yè)也不再恥于價格戰(zhàn)了， 北京的一位寶潔經(jīng)銷商說：“ 2003 年年初，寶潔的汰漬和碧浪洗衣粉降價非常厲害，這種舉措就是針對雕牌的?！爆F(xiàn)在，寶潔力推的 2.2 元汰漬洗衣粉的廣告隨處可見， 從全國各地超市看，寶潔的洗衣粉外包裝，也改成類似雕牌的淡藍色，架位陳列緊挨雕牌。 寶潔正大力度 撲向中低端市場，力圖 挽回自己失去的陣地。

對此，納愛斯做了兩手準備：一是建成全國生產(chǎn)基地，大大降低生產(chǎn)成本，使中、低端的產(chǎn)品更具競爭優(yōu)勢，死守這塊陣地；一是集中力量向高端產(chǎn)品突破并走向國際市場。

過去幾年，雖然通過委托加工的方式使納愛斯獲得了起步的規(guī)模和時間優(yōu)勢，但一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，或者各企業(yè)基于自身利益考慮，都有可能導致這種松散聯(lián)盟的解體。現(xiàn)在，納愛斯已經(jīng)終止了和一些國際品牌工廠的加工業(yè)務。為了達到更大的市場目標，納愛斯已建好五足鼎立的格局，即在華東地區(qū)——麗水市納愛斯總部，華南地區(qū)——湖南省益陽市，西南地區(qū)——成都市新津縣，華北地區(qū)——石家莊市正定縣，東北地區(qū)——吉林省四平市，分別建立納愛斯獨資的生產(chǎn)基地，形成了輻射全國的生產(chǎn)和市場網(wǎng)絡。

2003年，納愛斯推出了“經(jīng)過浸泡不用搓洗”的 雕牌天然皂粉，瞄準中高端市場，定位于年輕、時尚、經(jīng)濟實力較強的消費者。雖然進軍高端市場，與跨國品牌進行正面競爭，但 納愛斯避開了合成洗衣粉這個成熟競爭領域， 對洗衣粉進行換代，第一次把洗、護功能結合起來， 強調(diào) 天然健康環(huán)保，省事省時省力，彰顯其人性化和生態(tài)化，以適應消費者對高品質(zhì)生活的追求。另一方面，由于天然皂粉脫離了對石油資源的依賴，使其原料的來源和成本更有可控性。

根據(jù) 天然皂粉的市場定位，在廣告上，納愛斯一改其愛心路線與傳統(tǒng)洗衣婦形象， 推翻了洗衣的傳統(tǒng)概念，轉(zhuǎn)而大打時尚牌，提倡時尚洗衣新概念。 市場證明，“雕牌天然皂粉，用過的都說好”， 繼 2003 年五六月銷量大幅增長后， 10 月總銷量比 9 月上升了 50% ，同時，在對美國等海外市場的出口中也取得了突破。

納愛斯求變高端市場的舉動，說明她把握了消費趨勢的變化，特別是把握了新生代消費群生活態(tài)度的變化，在提供了高質(zhì)低價的產(chǎn)品后，希望能進一步給消費者提供產(chǎn)品的“附加價值”。如此，才能與跨國公司打一場持久的、更大范圍的戰(zhàn)爭。