成功營銷?新生代品牌競爭力排名

在《成功營銷?新生代2003年度品牌競爭力排行榜》中，海信的表現(xiàn)極為搶眼，彩電和空調(diào)的成長指數(shù)都排在行業(yè)首位，其品牌綜合競爭力均位居行業(yè)前5名。

企業(yè)介紹：

青島海信集團的前身是1969年成立的青島無線電二廠。目前，海信集團在國內(nèi)外擁有20多家子公司，凈資產(chǎn)28億元，主導產(chǎn)品為電視、空調(diào)、冰箱等。1999年1月5 日，“海信”成為中國馳名商標。2001年，海信電器榮獲“全國質(zhì)量管理獎”。2002年，海信集團實現(xiàn)銷售收入193億元，比上年同比增長22%。

邁克爾·波特說：“在任何行業(yè)，戰(zhàn)略差異化是持續(xù)競爭力的唯一保證。如果你所努力的事業(yè)，是和你的競爭對手一模一樣的，那么，你就不可能做得很成功。你只能把寶押在對手比你做得更糟糕上。而最可怕的是，這還會導致兩敗俱傷的競爭形態(tài)。如果人人都想竭力占領(lǐng)同一個位置，那就必然會使客戶根據(jù)價格來選擇產(chǎn)品。過去５年以來，當我們目擊了狼煙四起的價格戰(zhàn)之時，就該明白它是企業(yè)戰(zhàn)略缺失的一個征兆。”

戰(zhàn)略本身就意味著作出艱難的抉擇，在浮華背后，抗拒眼前利益的誘惑，選擇那些對企業(yè)長遠發(fā)展有利的事情，而在選擇后，只有維護戰(zhàn)略的一貫性才能取得成功，但這個過程又是艱難而有代價的。

海信營銷公司總經(jīng)理楊云鐸曾經(jīng)在一次公開場合說過，“幾年來，在同行業(yè)銷售規(guī)模上，海信一直處于5、6名的位置，有個別時間曾經(jīng)上過三、四名”，他幽默地說，“因此，有人戲稱海信是‘不三不四。但是，這也許就是海信的風格，我們不追求做所有領(lǐng)域、整體規(guī)模上的老大，我們要做某些領(lǐng)域的領(lǐng)導者?！?/p>

做有特色的后來者

在此次品牌競爭力調(diào)查中，海信的空調(diào)與彩電均位列成長指數(shù)第一位，而同時彩電的市場份額僅位第五名，空調(diào)的市場份額并未進入前五名。但在空調(diào)行業(yè)的市場分析報告中，我們卻發(fā)現(xiàn)一個耐人尋味的現(xiàn)象。如下圖所示，處于B區(qū)域的是市場份額相對較低、但忠誠度較高的品牌。這說明在某些市場容量相對較小的細分市場上，這些品牌具有相當?shù)母偁巸?yōu)勢。這些品牌市場份額小但成長指數(shù)大于1，有可能成為未來的強勢品牌。而位于B區(qū)域的品牌大多是外國品牌，海信則是少數(shù)國產(chǎn)品牌之一。

從區(qū)域細分市場上來看， 盡管海爾在國內(nèi)、外聲名顯赫，但是在其大本營的山東省，海信卻勝海爾不止一籌，這在其山東的市場占有率比較上是一目了然的， 在青島市，海信竟占有59.3%的市場份額 （見空調(diào)行業(yè)分析報告“消費區(qū)域特征分析”部分）。

上世紀 90 年代中期，中國空調(diào)市場如火如荼，市場競爭已然非常激烈，已出現(xiàn)一些行業(yè)領(lǐng)導品牌，全國空調(diào)生產(chǎn)能力已超過 2000 萬臺，實際銷售 680 多萬臺，還有 10 個空調(diào)項目要上馬。行業(yè)內(nèi)開始了價格競爭的趨勢。不過，這時國內(nèi)廠家生產(chǎn)的都是 定速空調(diào)。

在這種情況下海信還能投身其中嗎？ 1996 年，海信集團董事長周厚健 前往空調(diào)生產(chǎn)大國日本考察，發(fā)現(xiàn)日本市場定速空調(diào)僅占空調(diào)市場份額的 15% ，而大多數(shù)的市場已被變頻空調(diào)占領(lǐng)。這是上世紀 90 年代的空調(diào)新品，早已成為歐美發(fā)達國家的消費主流。

變頻空調(diào)的理想省電率達到 30% ，除了節(jié)能這一明顯的優(yōu)點外，與傳統(tǒng)的定速空調(diào)相比，變頻空調(diào)還具有能夠自主地調(diào)節(jié)室溫、提高壓縮機的壽命、改善舒適性等優(yōu)勢。但與此相對應的是，技術(shù)開發(fā)難度大、生產(chǎn)成本高。

正是看到了這塊市場空白，1997年海信變頻空調(diào)生產(chǎn)線上馬 。

作為空調(diào)行業(yè)的后來者，如果做市場的跟隨者生產(chǎn)定速空調(diào)，只能在同質(zhì)化陷阱中用規(guī)模戰(zhàn)、價格戰(zhàn)拼得市場，而挖掘、引導市場潛在需求，選擇一個先進的技術(shù)、全新的領(lǐng)域建立自己的獨特優(yōu)勢，則可以在一定規(guī)模的細分市場中做領(lǐng)導者。

艱辛不懈的市場培育者

戰(zhàn)略本身就意味著作出艱難的抉擇，在浮華背后，抗拒眼前利益的誘惑，選擇那些對企業(yè)長遠發(fā)展有利的事情，而在選擇后，只有維護戰(zhàn)略的一貫性才能取得成功，但這個過程又是艱難而有代價的。

作為整個行業(yè)的特立獨行者，與行業(yè)主流相悖，海信開始艱難地承擔起 教育市場、培育市場的角色，但楊云鐸說，也正因為如此，在競爭態(tài)勢已明朗的時候，海信贏得了培養(yǎng)自己品牌的機會。

雖然變頻空調(diào)具有諸多優(yōu)點，從根本上是一項利國利民的技術(shù)，從國外的情況來講，也是未來發(fā)展的趨勢。但一方面，中國企業(yè)由于掌握技術(shù)的程度不同，大多不具備大量生產(chǎn)的工藝、設(shè)備和生產(chǎn)線，成本居高不下，市場對價格接受有難度；另一方面，如果改為生產(chǎn)變頻空調(diào)，勢必會造成定速設(shè)備的閑置，而且空調(diào)企業(yè)近年來存在大量庫存，在渠道中還存有大量的定速空調(diào)。因此，企業(yè)從自身利益的出發(fā)點，在某種程度上阻礙了先進的技術(shù)。

海信從一開始則不遺余力地推廣變頻空調(diào)，為此付出了經(jīng)濟利益上的代價，也惹來了一些同行的非議和，海信不得不以一家之力反駁幾家空調(diào)廠家關(guān)于海信“虛假變頻”的指控。

變頻空調(diào)本身的技術(shù)含量決定了在價格上必然沒有定速空調(diào)有優(yōu)勢；而定速空調(diào)的市場聲音和力量畢竟太強，又不斷用價格戰(zhàn)來挑逗消費者，消費者在這種市場氛圍的熏陶下難抵誘惑。因此，在變頻空調(diào)這個細分市場內(nèi)，市場容量在過去一直并不大，為了使設(shè)備得到充足運轉(zhuǎn)，海信也生產(chǎn)一部分定速空調(diào)作為補充（生產(chǎn)變頻空調(diào)的生產(chǎn)線可以生產(chǎn)定速空調(diào)，而生產(chǎn)定速空調(diào)的設(shè)備不能生產(chǎn)變頻）。但海信一直嚴格控制定速空調(diào)的生產(chǎn)、銷售比例。

在生產(chǎn)上，控制生產(chǎn)計劃量；在銷售上，以銷售機制、考核機制來控制銷售比例，對分公司既有銷售總量的考核、更有在此基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)考核，不允許分公司定速比變頻賣得多，即使在空調(diào)銷售旺季，定速訂單就堆在眼前也不例外。許多分公司經(jīng)理對此非常不理解，但海信就是通過這種強制措施，強迫銷售隊伍重視變頻空調(diào)的市場培育。

從另一個角度來說，由于市場上同類型的高端產(chǎn)品競爭并不激烈，在近年來各空調(diào)廠家 深陷價格戰(zhàn)泥淖，企業(yè)利潤直線下降的時候，海信變頻空調(diào)只是在隨著技術(shù)的不斷成熟在調(diào)整價格，用“技術(shù)革價格的命”，而沒有走上一條價格操作的路線。

“關(guān)鍵不是看賣出去的數(shù)量，而是看數(shù)量中的含金量。只有保持一定的利潤，企業(yè)才有持續(xù)性發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。”楊云鐸說。

守得云開見月來。海信對戰(zhàn)略艱辛的堅持得到了市場的回報。尤其是 2003 年，由于我國經(jīng)濟發(fā)展與能源基礎(chǔ)建設(shè)不配套，各地遇到了前所未有的電荒，節(jié)能成為熱門話題。作為用電大戶的空調(diào)，變頻節(jié)能技術(shù)受到前所未有的關(guān)注。

日前， 在 2003 空調(diào)冷凍年度，惟有變頻空調(diào)銷售增幅明顯。家電連鎖巨頭國美、蘇寧、大中、三聯(lián)等反饋說，變頻空調(diào)已占其空調(diào)銷售總量 20% 以上。

為產(chǎn)品賦予專家的風采

雖然在 2000 年， 海信在掌握了核心技術(shù)、生產(chǎn)量得到增加，而擁有了一定的成本優(yōu)勢后，在一些重點地區(qū)、選擇一些型號推出了“工薪變頻”，在市場上普及變頻，但這不過是階段性的價格操作。一段時間后，則停止了這種以低價來培育市場的方法。

海信深知，價格手段不能常用，這會導致整個營銷系統(tǒng)唯價格手段為競爭的唯一手段，造惡性循環(huán)，只有用扎實的市場工作逐步塑造自己的品牌形象，持續(xù)不斷地讓消費者了解到變頻為他們生活帶來的節(jié)能、舒適與健康，才能將變頻概念深植在消費者的心中。

1997年 ，海信推出“空調(diào)的革命從變頻開始，中國的變頻從海信開始”的宣傳口號，從2002年開始，海信 將宣傳重點放在了“海信空調(diào)、變頻專家，變頻空調(diào)，海信制造”的訴求上，2004年，海信最新推出了“海信空調(diào)、變頻舒適又節(jié)能”的宣傳訴求上，完成了市場培育過程。而在這個過程中，伴隨著技術(shù)的不斷升級，海信執(zhí)著地塑造著自己“變頻技術(shù)專家”的形象， 一再重復：這就是我們所主張的東西。

而在彩電市場上，海信主動放棄了擴大規(guī)模的機會，追求規(guī)模和結(jié)構(gòu)的均衡、埋頭于技術(shù)開發(fā)，終于以強大的技術(shù)力量走上中國高端彩電的潮頭。

1998 、 1999 年，由于生產(chǎn)能量急速增長，市場粗放式管理，使得在市場上有較大存貨，一直是中國彩電市場絕對規(guī)模老大的長虹受挫；隨后，在沒有充足準備的情況下，通過擴大規(guī)模、降低價格，康佳又座上了老大的“寶座”，但七個月后，康佳虧損6.9個億，康佳受挫。那時，中國彩電市場的價格戰(zhàn)進行得異常慘烈。 2001 年，形式對海信非常有利，加一把勁，海信就有可能嘗嘗當老大的滋味。但海信放棄了，他們認為，這時候上規(guī)模的前提是價格手段，海信不愿為了數(shù)量而放棄含金量，而如果淪陷于價格戰(zhàn)中，根據(jù)自身的基礎(chǔ)和條件，海信將走上一條不歸路。

對戰(zhàn)略的堅持是需要耐得住寂寞的。在沉寂了兩年后，當洋品牌依仗等離子電視、液晶電視等高端彩電對中國市場反撲時，海信憑借世界最先進的第四代等離子技術(shù)，一句“是電視機不是顯示器”，成為中國等離子技術(shù)的領(lǐng)頭羊， 再一次在市場上發(fā)出了自己“技術(shù)”專家的最強音。在上市僅幾個月后，海信等離子電視全國市場占有率位居全國第一。