董海洋

汽車行業(yè)多年來傳統(tǒng)的做法是通過經(jīng)銷商接觸消費(fèi)者，但是現(xiàn)在一汽豐田采用了全新的營銷模式，徹底改變了這種做法。

今年以來，我們注意到一個消息，大眾汽車公司在中國的銷售數(shù)據(jù)有兩組，一組是銷售給經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，另一組是經(jīng)銷商銷售給消費(fèi)者的數(shù)字，也就是大眾汽車公司所說的aaK數(shù)字。

汽車的銷售數(shù)字統(tǒng)計口徑有四種:

從工廠到銷售公司的叫作P2D（Plant to Distributor）數(shù)字，這是工廠財務(wù)的數(shù)字。

從銷售公司到經(jīng)銷商的稱為D2D（Delivery to Dealer）數(shù)字。

從經(jīng)銷商到消費(fèi)者的則是D2C（Delivery to Customer）數(shù)字，也叫終端銷售數(shù)字。

再進(jìn)一步細(xì)化，還有一個上牌（Registration）數(shù)字。比如說，某一車型在北京銷售了1萬輛，但是一查在北京的上牌數(shù)只有9000輛，另外的1000輛銷售到外地去了。

傳統(tǒng)上，汽車到了經(jīng)銷商那里，就已經(jīng)算是銷售了。如果一家汽車公司真正重視的是D2C最終銷售數(shù)字，那么，這實(shí)際上體現(xiàn)了一種新的汽車銷售管理思想。這種新的汽車銷售管理思想將汽車銷售公司的注意力從經(jīng)銷商延伸到消費(fèi)者那里，并改變了長久以來形成的與經(jīng)銷商“貓與老鼠”直接利益博弈的關(guān)系，雙方形成了真正合作共贏的和諧關(guān)系。

按照以往或者很多汽車公司至今仍在使用的銷售管理模式，汽車銷售公司的銷售管理鏈條只到經(jīng)銷商這一段，它對經(jīng)銷商到消費(fèi)者這一段常常是不甚關(guān)心的。因此，汽車銷售公司的壓力并不是特別巨大。汽車從工廠到銷售公司，由于工廠和銷售公司之間現(xiàn)在基本上都一體化了，所以工廠也就不存在直接的壓力，頂多是增加了一點(diǎn)應(yīng)付賬款。

作為汽車銷售公司，只要把車壓給經(jīng)銷商就萬事大吉，因此，一些汽車銷售公司采取的銷售方式就是強(qiáng)迫經(jīng)銷商拿車。為了達(dá)到這一目的，汽車銷售公司最關(guān)心的事情是經(jīng)銷商有沒有錢，通常采取的措施就是增加對經(jīng)銷店的融資，只要把銀行請來，幫它貸來款，它把款付給自己，自己把車推出去，汽車銷售公司的銷售任務(wù)就完成了，怎么銷售給消費(fèi)者那是經(jīng)銷商的事情。對此經(jīng)銷商常常無力拒絕，因?yàn)槿绻芙^這款車，那么到下一款可能更好的產(chǎn)品時，經(jīng)銷商可能就會因此受到影響。

但是經(jīng)銷商又如何能夠迅速地把車壓給消費(fèi)者？在供不應(yīng)求的狀況下，這種D2D模式的銷售效率會獲得極大提高。但是約束條件一旦改變，在供過于求的市場條件下，汽車壓庫的結(jié)果是經(jīng)銷商到期還不上銀行的錢，經(jīng)銷商承擔(dān)不了資金重軛，不得不降價套現(xiàn)還銀行的錢。于是，廠家再來車的時候就出現(xiàn)了剪刀差，沒有增值，反而減值，高買低賣，這樣經(jīng)銷商就不拿車了。廠家回過頭來必須調(diào)整價格，也就是降價，這樣就進(jìn)入了惡性循環(huán)。近年來汽車市場如此頻繁降價與這一問題直接有關(guān)。

D2D汽車銷售管理模式直接導(dǎo)致經(jīng)銷商盈利能力的降低，從而使整個汽車銷售的供應(yīng)鏈無法盈利，或者至少是盈利水平的下降。另外，由于頻繁降價，所銷售汽車的品牌形象受損，結(jié)果是汽車生產(chǎn)廠家或者說銷售公司與經(jīng)銷商之間形成了比較緊張的關(guān)系。

中國的這種汽車銷售模式歷史悠久。最初汽車基本上不是個人消費(fèi)，因而都是中央一級政府實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷。汽車銷售也都是利用各地方的機(jī)電公司、物資公司、生產(chǎn)資料公司、農(nóng)機(jī)公司，它們是最早的汽車經(jīng)銷商。那時候汽車只要給了它們，汽車公司就算完成銷售。這就導(dǎo)致汽車公司上報給中國汽車工業(yè)協(xié)會的銷售數(shù)字全都是這種D2D數(shù)字，直到現(xiàn)在還是如此。中國很少有汽車銷售公司以最終銷售給用戶的數(shù)字為統(tǒng)計口徑的。

大眾汽車公司現(xiàn)在汽車銷售的統(tǒng)計口徑發(fā)生了變化，直接采取銷售給最終用戶的數(shù)字。大眾汽車公司這么做，是不是目前的銷售管理信息技術(shù)平臺，也就是IT網(wǎng)絡(luò)方面的原因？事實(shí)并不是這樣，因?yàn)殚_發(fā)這樣一套數(shù)據(jù)采集和處理系統(tǒng)對目前的軟件供應(yīng)商來說，是再容易不過的事了，而且投資也非常小。一般來說，經(jīng)銷商這邊給消費(fèi)者開了發(fā)票，那邊汽車銷售公司就能夠收到干凈準(zhǔn)確的D2C銷售信息。

事實(shí)上，壓給經(jīng)銷商的數(shù)字與最終銷售的數(shù)字，兩個數(shù)字本身并沒有優(yōu)劣之分。比如一汽豐田汽車銷售公司內(nèi)部統(tǒng)計的銷售數(shù)字一直是以D2C為準(zhǔn)，但是上報給中國汽車工業(yè)協(xié)會的則是P2D數(shù)字。關(guān)鍵在于能否在統(tǒng)計口徑變化的同時，汽車公司的經(jīng)營觀也發(fā)生相應(yīng)的變化，即以D2C數(shù)字作為考核銷售業(yè)績的唯一指標(biāo)，從而改變以往粗放型、推動型和強(qiáng)迫型的汽車銷售模式。汽車公司如果真能這么做，好處是顯而易見的。

■保持合理庫存

要做到這一點(diǎn)，必須從本質(zhì)上改變汽車銷售公司與經(jīng)銷商傳統(tǒng)上的那種檢查你、控制你的“貓鼠”關(guān)系，不再將汽車壓給經(jīng)銷商，而是“你下訂單，我就生產(chǎn)；你不下訂單，我就減產(chǎn)”。

表面上看，如果完全靠經(jīng)銷商下訂單，汽車銷售公司好像沒有什么作為了，但實(shí)際情況恰恰相反。

經(jīng)銷商如何能夠合理地下訂單，定多少輛才能保持合理的庫存？我們知道，汽車生產(chǎn)和市場需求之間有一個遲滯效應(yīng)，大約為兩個多月。工廠現(xiàn)在生產(chǎn)的是一兩個月以后市場需要的車。一兩個月后，如果市場需求旺盛，生產(chǎn)的量少就不夠銷售；如果市場疲軟，生產(chǎn)的量多就會壓庫。而經(jīng)銷商確定訂單的基礎(chǔ)有兩種，一個是用戶直接下的訂單，一個是經(jīng)銷商根據(jù)來店客人的規(guī)律下的建議訂單。它要求經(jīng)銷商必須要有很高的經(jīng)營能力，而經(jīng)銷商的經(jīng)營能力并不都是很強(qiáng)的。這就意味著汽車銷售公司的營銷管理鏈條必須向下延伸到消費(fèi)者這個層面，不能被經(jīng)銷商這個層面障目。

■了解終端用戶

在變推動（push）經(jīng)銷商為由經(jīng)銷商拉動（pull）的同時，汽車銷售公司還必須了解最終用戶的需求，只有跟用戶直接接觸的人，才知道用戶在想什么，想要什么。因此，汽車銷售公司必須關(guān)心諸如品質(zhì)、價格、交車日期、服務(wù)等消費(fèi)者關(guān)心的信息，真正以用戶為第一，才能幫助經(jīng)銷商并和他們一起解決終端問題。更為重要的是，汽車銷售公司對待用戶的視野也將因此而更加廣闊。對經(jīng)銷商來說，用戶是一個一個具體的人。對汽車銷售公司來說，用戶是全國用戶的總和。汽車銷售公司能夠借此全面掌握情況，能夠知己知彼，互相比較，從而能夠幫助經(jīng)銷商更準(zhǔn)確地計算出最佳庫存。

這也能夠最大程度地避免那些因?yàn)榻?jīng)銷商對市場盲目樂觀或者僅僅追求銷售數(shù)字為目的的浮夸訂單的出現(xiàn)。相當(dāng)一部分經(jīng)銷商是國有企業(yè)，它們要的是數(shù)量，是數(shù)量出政績而不是利潤出政績，或者它們的利潤有其他來源。汽車公司給它們車，它們就低價拋。如果這種情況出現(xiàn)，一汽豐田汽車銷售公司的做法是組建地方的經(jīng)銷商協(xié)會，讓協(xié)會去處罰低價拋車的經(jīng)銷商，同時給違規(guī)的經(jīng)銷商減少資源配置。

■調(diào)整管理結(jié)構(gòu)

由此，汽車公司與經(jīng)銷商的關(guān)系就從管理型發(fā)展為支持型。一汽豐田汽車銷售公司從今年年初開始重新設(shè)立機(jī)構(gòu)，原來的經(jīng)銷商管理部已經(jīng)成為經(jīng)銷商支援部，其中有企劃支援室、經(jīng)營支援室等，主要工作是支援經(jīng)銷店，提高其銷售和營銷能力。為了更到位地支持經(jīng)銷商，一汽豐田正在嘗試實(shí)行大區(qū)制管理，把市場區(qū)別化，根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)進(jìn)行營銷策劃，同時慢慢下放權(quán)力，資源配置、促銷甚至營銷費(fèi)用也逐步下放權(quán)力。

這樣一來，就形成了一個比較良性循環(huán)的銷售供應(yīng)鏈。這個過程就相當(dāng)于修渠，汽車公司如果修好了渠，它的產(chǎn)品就可以直接、快捷地到達(dá)用戶那里。而汽車公司把車壓給經(jīng)銷商的做法，其實(shí)是中國人傳統(tǒng)的水到渠成的做法。也就是說，汽車公司不管修的水渠怎么樣，就先把水往下放，靠水到渠成來解決銷售問題。這樣做，汽車公司就完全處于被動狀態(tài)。

一汽豐田已經(jīng)從這種嶄新的銷售模式中體會到了好處。今年年初，一汽豐田根據(jù)市場狀況，在北京地區(qū)采取了通過供求關(guān)系來穩(wěn)定市場價格的做法，結(jié)果很理想。今年上半年，一汽豐田全國180多家經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況得以改善，汽車銷售的毛利率相當(dāng)穩(wěn)定。

然而真正推行D2C銷售模式也并不輕松。

其一，用什么樣的手段去贏得消費(fèi)者。銷售成果最終是由消費(fèi)者決定的，這一點(diǎn)和國外的總統(tǒng)大選很相似，要贏得選民的信任僅靠花言巧語是不夠的。銷售亦然，用戶對產(chǎn)品、銷售和服務(wù)過程的體驗(yàn)是非常重要的。

其二，如何看待經(jīng)銷商的作用。這是一個經(jīng)營觀或者理念的問題。向用戶完成銷售的是經(jīng)銷商，所以用戶是第一位的，那么經(jīng)銷商應(yīng)該是第二位的。所以汽車銷售公司工作的中心就是支持經(jīng)銷店。

其三，如何才能更有力地支持經(jīng)銷商。這就要求汽車銷售公司和經(jīng)銷商一起考慮如何提高經(jīng)銷商的店頭集客能力和店頭客戶對應(yīng)能力，也就是要有周密務(wù)實(shí)的零售策略，要從管理店頭的來客組數(shù)開始，改善和強(qiáng)化經(jīng)銷商的零售能力。

（本文作者為一汽豐田汽車銷售公司副總經(jīng)理）