李仁杰

隨著資本監(jiān)管的強(qiáng)化，我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)快速發(fā)展過(guò)程中，越來(lái)越面臨著資本不足的現(xiàn)實(shí)壓力。資本監(jiān)管加強(qiáng)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和金融服務(wù)需求發(fā)生變化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等多種因素交織在一起，引發(fā)商業(yè)銀行對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行重新審視和思考，并積極探索新的經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展道路，以求通過(guò)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，走出資本補(bǔ)充和同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)困局，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

資本監(jiān)管趨勢(shì)要求銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

銀行業(yè)資本監(jiān)管的趨勢(shì)。商業(yè)銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的特殊企業(yè)，銀行經(jīng)營(yíng)的逐利性目標(biāo)帶來(lái)的綜合風(fēng)險(xiǎn)與國(guó)家以及社會(huì)要求銀行經(jīng)營(yíng)的安全穩(wěn)健目標(biāo)存在矛盾。為規(guī)范銀行經(jīng)營(yíng)行為防范金融風(fēng)險(xiǎn)，銀行監(jiān)管當(dāng)局需要依法對(duì)銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督管理。巴塞爾銀行管理和監(jiān)督委員會(huì)從1974年至今不斷完善相關(guān)協(xié)議，形成銀行監(jiān)管制度體系，巴塞爾協(xié)定和資本協(xié)議逐步成為國(guó)際銀行業(yè)共同遵守的準(zhǔn)則。2004年的《巴塞爾新資本協(xié)議》更明確了資本監(jiān)管的三大支柱：最低資本要求、監(jiān)管當(dāng)局監(jiān)督檢查和市場(chǎng)約束。新巴塞爾協(xié)議的主要目標(biāo)是以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，實(shí)施有效的資本充足率管理，防范信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中預(yù)期損失、非預(yù)期損失對(duì)銀行資本的侵蝕，從而維持銀行業(yè)的穩(wěn)定。

我國(guó)銀行監(jiān)管當(dāng)局也一直與國(guó)際銀行業(yè)監(jiān)管趨勢(shì)保持一致，特別在中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)管委員會(huì)成立后，更加快了與國(guó)際接軌的步伐。為落實(shí)我國(guó)商業(yè)銀行監(jiān)管新理念，提高我國(guó)商業(yè)銀行的運(yùn)行質(zhì)量，借鑒巴塞爾新協(xié)議內(nèi)容，2004年銀監(jiān)會(huì)發(fā)布了《商業(yè)：銀行資本充足率管理辦法》，明確要求到2006年底各商業(yè)銀行資本充足率要達(dá)到8％，屆時(shí)資本金不足的商業(yè)銀行將停止其機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的市場(chǎng)準(zhǔn)入。

回顧和展望國(guó)內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行資本充足率監(jiān)管的發(fā)展趨勢(shì)，把資本充足率確立為我國(guó)商業(yè)銀行監(jiān)管的核心指標(biāo)，并作為監(jiān)管工作的重中之重，其內(nèi)涵決不僅僅限于提高資本充足率這個(gè)單一目標(biāo)，其更深層次的意義是促進(jìn)商業(yè)銀行全面落實(shí)科學(xué)的發(fā)展觀，主動(dòng)尋求改革之路、轉(zhuǎn)型之路，將商業(yè)銀行從以往盲目的、缺乏理性的外延規(guī)模擴(kuò)張之路引導(dǎo)到自身持續(xù)的、平穩(wěn)的、健康的內(nèi)涵深化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型道路上來(lái)，化“被動(dòng)的資本約束機(jī)制”為“主動(dòng)的資本激勵(lì)機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)安全和效益的動(dòng)態(tài)平衡，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

資本約束條件下的銀行傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)“兩難”。近20年來(lái)，快速發(fā)展中的我國(guó)商業(yè)銀行在資產(chǎn)總量、存貸款規(guī)模等多方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但是，在經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展、資產(chǎn)迅速擴(kuò)張的同時(shí)，我國(guó)商業(yè)銀行資本充足率不足的問題也日顯突出。根據(jù)有關(guān)資料估計(jì)，按照原資本監(jiān)管口徑計(jì)算，截至2003年年底，我國(guó)商業(yè)銀行的加權(quán)平均資本充足率是5．75％，全國(guó)性股份制商業(yè)銀行的資本充足率是7．35％，均低于8％的最低監(jiān)管要求。

隨著資本監(jiān)管約束的增強(qiáng)，我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式出現(xiàn)“兩難”困境。一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展需要銀行信貸等以資金為核心的金融服務(wù)與支持，銀行信貸資產(chǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)仍將在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持較快速度的增長(zhǎng)，并越來(lái)越成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康增長(zhǎng)的推進(jìn)器；另一方面，單純的以存貸款業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營(yíng)模式所帶來(lái)的規(guī)模快速擴(kuò)張，將占用較大的資本，導(dǎo)致銀行資本充足率急劇下降。而在資本補(bǔ)充方面，由于傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)主要依靠利差收入，利差空間收窄，銀行盈利能力有限，靠銀行自身的利潤(rùn)積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)彌補(bǔ)不了規(guī)?？焖贁U(kuò)張導(dǎo)致的資本缺口；同時(shí)銀行資產(chǎn)的盈利能力不高，再加上目前我國(guó)資本市場(chǎng)的現(xiàn)狀，又導(dǎo)致銀行從外部資本市場(chǎng)補(bǔ)充資本難以及時(shí)有效實(shí)現(xiàn)。在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式下，在規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)，銀行資本充足率的下降不可避免。而資本充足率達(dá)不到8％的最低監(jiān)管要求，監(jiān)管當(dāng)局將采取嚴(yán)厲的制裁措施。越來(lái)越強(qiáng)化的資本監(jiān)管，使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下的我國(guó)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展陷入“兩難”的境地。即在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式下，不增加資本，難以滿足業(yè)務(wù)特別是風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)快速擴(kuò)張對(duì)資本充足率的要求，難以逃脫監(jiān)管當(dāng)局的管制和制裁；增加資本，現(xiàn)有的資本回報(bào)水平又難以在目前仍不完善的資本市場(chǎng)中，通過(guò)有限的渠道形成對(duì)投資者的足夠吸引力，資本補(bǔ)充的速度和數(shù)量難以滿足業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要。

銀行業(yè)面臨的“兩難”困境，其實(shí)質(zhì)是當(dāng)前在資本約束下銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展模式所帶來(lái)的資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張而盈利能力不足。商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，必須探討經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式和盈利增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變，提高資產(chǎn)盈利能力，從而增強(qiáng)自身的積累能力和對(duì)外部資本的吸引力，建立穩(wěn)定有效的資本補(bǔ)充長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資本監(jiān)管下的業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。資本補(bǔ)充不是目的，而是永續(xù)經(jīng)營(yíng)的必要條件，核心是通過(guò)業(yè)務(wù)與盈利模式轉(zhuǎn)變，打造銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升銀行的資本回報(bào)水平和投資價(jià)值。

銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的方向和思路

對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，實(shí)施經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的工作，涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、公司治理、業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方方面面的改革，要求長(zhǎng)期持續(xù)的資源投入，需要長(zhǎng)期規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、穩(wěn)步推進(jìn)。當(dāng)前的重點(diǎn)，是做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃，以業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為核心，通過(guò)改革完善公司治理，配合以高效的組織架構(gòu)和流程再造，以及嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)管理控制和正向的績(jī)效管理激勵(lì)，建立、健全良好的轉(zhuǎn)型機(jī)制，通過(guò)先進(jìn)的IT建設(shè)形成推動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的技術(shù)支撐，通過(guò)理念和文化重建形成推動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的理念環(huán)境和文化環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)銀行的全面、協(xié)調(diào)、持續(xù)、健康發(fā)展。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和金融服務(wù)需求的深刻變化、金融業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)、資本充足率監(jiān)管將促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)和盈利渠道的多元化，并最終導(dǎo)致商業(yè)銀行從傳統(tǒng)的融資中介向全能型的金融服務(wù)中介的轉(zhuǎn)變，從社會(huì)資金提供型銀行向國(guó)民財(cái)富管理型銀行的轉(zhuǎn)變，由此推動(dòng)我國(guó)銀行業(yè)的深刻變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，最重要的是轉(zhuǎn)變?cè)鹊臉I(yè)務(wù)發(fā)展思路，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，原先以批發(fā)業(yè)務(wù)為主的存貸款業(yè)務(wù)逐漸向綜合化、多元化方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，塑造自身的經(jīng)營(yíng)特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的核心。商業(yè)銀行謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當(dāng)前主要應(yīng)根據(jù)國(guó)際國(guó)內(nèi)銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，立足現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，積極探索存貸業(yè)務(wù)和增值服務(wù)并重的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和盈利增長(zhǎng)模式，逐步淡化業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利增長(zhǎng)對(duì)資本的依賴，塑造業(yè)務(wù)特色和業(yè)務(wù)品牌，努力走出國(guó)內(nèi)銀行業(yè)務(wù)同質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)格局，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全面、協(xié)調(diào)、快速、健康發(fā)展。

公司治理轉(zhuǎn)型。經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，是關(guān)系到銀行自身發(fā)展的重大問題，需要在銀行公司治理層面上認(rèn)真思考，使現(xiàn)代公司治理的理念、原則、制度完全納入到銀行轉(zhuǎn)型的具體行為中去，與銀行發(fā)展和轉(zhuǎn)型實(shí)踐融為一個(gè)有機(jī)整體。當(dāng)前的重點(diǎn)是圍繞經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，完善公司治理傳導(dǎo)機(jī)制，把現(xiàn)代公司治理的基本理念、核心原則、基本要求，把國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管要求，化作銀行基本制

度和具體可行、詳細(xì)明確、覆蓋各個(gè)層級(jí)環(huán)節(jié)的制度規(guī)范，化作一整套明確完整的傳導(dǎo)、執(zhí)行、監(jiān)督、控制、反饋機(jī)制，使公司治理從銀行“上層”有效傳導(dǎo)到“基層”，更好地推動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。也就是要建立清晰有效、完整規(guī)范的公司治理傳導(dǎo)機(jī)制，解決公司治理在銀行基層的構(gòu)建問題，解決公司治理上層架構(gòu)與基層架構(gòu)之間的銜接問題，促進(jìn)最高權(quán)力層、決策層、監(jiān)督層、管理層、執(zhí)行層、操作層等全行各層級(jí)制度體系、運(yùn)行機(jī)制的全面銜接，確保公司治理的理念、精神和原則以及決策層、管理層的決策意圖、管理目標(biāo)切實(shí)有效地傳導(dǎo)到全行經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)機(jī)構(gòu)、每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)。公司治理的傳導(dǎo)機(jī)制主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)傳導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、監(jiān)督和責(zé)任追究機(jī)制等幾個(gè)方面。

組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型，必然要求組織再造和流程重組，這也是全球銀行業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。組織再造總的方向是以客戶為中心，按照扁平化、集中化、專業(yè)化和前、中、后臺(tái)分離的原則，逐步變“小總行、大分行”為“大總行、小分行”，按照“事業(yè)部制”方向，實(shí)行“雙線運(yùn)營(yíng)”，逐步加強(qiáng)公司、同業(yè)、零售等業(yè)務(wù)線的垂直化運(yùn)作管理，同時(shí)設(shè)立一系列專業(yè)化的作業(yè)和經(jīng)營(yíng)中心，對(duì)資金清算、單證業(yè)務(wù)、信貸放款、離岸業(yè)務(wù)、資金市場(chǎng)業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)、電話銀行業(yè)務(wù)等進(jìn)行集中化、專業(yè)化運(yùn)作和管理，相應(yīng)改革完善風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制組織架構(gòu)，改革工作報(bào)告路線，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)集中管理和監(jiān)督。伴隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織再造，重組決策流程、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、監(jiān)督控制流程再造、核算流程，使靜態(tài)的組織架構(gòu)得以靈活有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)是高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)的特殊行業(yè)，如何有效防范化解風(fēng)險(xiǎn)，是商業(yè)銀行始終需要面對(duì)的重要問題，尤其在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管理必須首先轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)管理理念、制度、工具、手段等必須適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)模式的需要，無(wú)論建立何種經(jīng)營(yíng)模式，其風(fēng)險(xiǎn)都必須首先可控。結(jié)合經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，適應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，商業(yè)銀行當(dāng)前應(yīng)重點(diǎn)按照巴塞爾新資本協(xié)議的精神，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架，建立以信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)量化管理為基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率(RAROC)為核心的風(fēng)險(xiǎn)管理骨干體系——風(fēng)險(xiǎn)管理與資本配置體系(RMCA體系)，建立統(tǒng)一、優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，并在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)上完善資本管理，優(yōu)化資本配置，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理骨干體系的建設(shè)，使整個(gè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理工作重點(diǎn)從單一的信用風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變到覆蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，從主觀的經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)變到量化的科學(xué)管理，進(jìn)而使經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型建立在比較可靠的風(fēng)險(xiǎn)管理保障之上。

績(jī)效管理轉(zhuǎn)型。經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的主要目的是通過(guò)業(yè)務(wù)的多元化、特色化，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增加盈利來(lái)源，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。達(dá)到這個(gè)目的，必須依靠有效的績(jī)效管理加以引導(dǎo)和推動(dòng)。為此，商：業(yè)銀行應(yīng)積極運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值、平衡記分卡等先進(jìn)的績(jī)效管理工具，改進(jìn)傳統(tǒng)的單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核方式，建立一套與經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相一致的績(jī)效管理體系。績(jī)效管理的有效性最終必須通過(guò)對(duì)人的激勵(lì)和約束來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，商業(yè)銀行還應(yīng)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)和建設(shè)，重點(diǎn)是以業(yè)績(jī)衡量評(píng)定為基礎(chǔ)改革完善薪酬分配制度，建立涵蓋高級(jí)管理人員和全體員工、目標(biāo)明確、導(dǎo)向一致、操作簡(jiǎn)潔、穩(wěn)定持續(xù)的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)銀行的薪酬制度要以銀行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求和銀行自身?xiàng)l件相匹配，充分發(fā)揮其基礎(chǔ)性的激勵(lì)和約束作用。

信息技術(shù)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)代信息技術(shù)已滲透到商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)，并將商業(yè)銀行數(shù)字密集和時(shí)間價(jià)值的基本屬性發(fā)揮得淋漓盡致，使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)生了翻天覆地的變化。因此，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型離不開信息技術(shù)相應(yīng)轉(zhuǎn)型所提供的強(qiáng)大支持。根據(jù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的需要，商業(yè)銀行在信息技術(shù)建設(shè)方面應(yīng)把握好幾個(gè)重點(diǎn)：一是深化信息技術(shù)在客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面的應(yīng)用，增進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的相互融合，提升核心產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品的技術(shù)壁壘，形成別人難以模仿、復(fù)制或超越的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)。二是深化信息技術(shù)在管理決策方面的應(yīng)用，增進(jìn)技術(shù)與管理的相互融合，提升管理決策的速度和質(zhì)量。三是深化信息技術(shù)在內(nèi)部溝通方面的應(yīng)用，增進(jìn)上下、左右信息溝通的實(shí)時(shí)性、有效性，增強(qiáng)銀行整體的市場(chǎng)反應(yīng)能力。四是深化信息技術(shù)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的應(yīng)用，通過(guò)信息技術(shù)有效地將風(fēng)險(xiǎn)管理鑲嵌人工作流程，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)章和授權(quán)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)軟件中的邏輯門檻，在客戶開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)控制等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的硬約束。五是深化對(duì)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)電子銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理原則、我國(guó)有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定和有關(guān)監(jiān)管要求，結(jié)合銀行業(yè)電子信息技術(shù)發(fā)展應(yīng)用的實(shí)際，以及經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中新技術(shù)運(yùn)用的新動(dòng)態(tài)，科學(xué)制定技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，健全技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和系統(tǒng)運(yùn)行監(jiān)控，加強(qiáng)技術(shù)外包管理，確保數(shù)據(jù)和技術(shù)安全。

企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)的學(xué)得產(chǎn)物”，是某個(gè)特定企業(yè)在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時(shí)所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展而來(lái)的，由于這個(gè)模式運(yùn)作得好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。因此，商業(yè)銀行實(shí)施經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型自始至終都必須伴隨著理念轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型，也就是要在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，逐步破除傳統(tǒng)模式下的“團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)和理念”，通過(guò)在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)和內(nèi)部整合問題時(shí)的創(chuàng)造和積累，形成新的經(jīng)營(yíng)模式下、新的發(fā)展愿景下的“團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)和理念”，并把新的模式當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式，使新的經(jīng)營(yíng)模式、新的發(fā)展愿景成為整個(gè)銀行的自覺意識(shí)和自覺行為。否則，舊觀念未改、舊文化未變，新經(jīng)營(yíng)模式的建立必將事倍功半，甚至最終失敗。理念和文化重建固然可以在環(huán)境變化、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、機(jī)制轉(zhuǎn)換、標(biāo)竿引導(dǎo)中自發(fā)形成，但更需要通過(guò)加大主動(dòng)建設(shè)力度和有效教育引導(dǎo)，集中一個(gè)時(shí)期在全行范圍興起“頭腦風(fēng)暴”和“新文化運(yùn)動(dòng)”，同時(shí)更加重視日常的文化提煉、塑造、積累和傳承，確保正確的文化方向，加快新理念、新文化的形成速度和形成質(zhì)量，更好地推動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。一是推動(dòng)全行對(duì)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型進(jìn)行系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地；二是建立共同語(yǔ)言系統(tǒng)，形成心理契約，減少溝通障礙，驅(qū)動(dòng)公司治理、組織架構(gòu)、管理制度、業(yè)務(wù)流程等各方面的變革，并減少變革成本；三是使整個(gè)銀行從利益共同體上升到事業(yè)共同體，再上升到命運(yùn)共同體，形成以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)；四是優(yōu)化企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，形成多元激勵(lì)系統(tǒng)，提高員工滿意度、忠誠(chéng)度，五是強(qiáng)化中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對(duì)銀行的積極影響，弱化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對(duì)人的觀念和行為方式的影響，加強(qiáng)對(duì)銀行積淀的優(yōu)秀文化進(jìn)行提煉、繼承和創(chuàng)新，形成自我反思，走出成功陷阱；六是創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。

(作者系興業(yè)銀行行長(zhǎng))