招商局集團(tuán)有限公司

過去幾年，招商局集團(tuán)進(jìn)行了大范圍的管理整合，旨在提高資產(chǎn)質(zhì)量，改善管理效率和形成核心競爭力。

從改革開放到1997年，招商局集團(tuán)經(jīng)歷了迅速的、多元化的擴(kuò)張，曾投資于17個(gè)不同的行業(yè)，包括航運(yùn)、交通運(yùn)輸、基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、房地產(chǎn)、貿(mào)易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。亞洲金融風(fēng)暴給我們的教訓(xùn)之一就是企業(yè)過度借貸及過度多元化這種“東亞發(fā)展模式”的脆弱性，使我們?yōu)榇烁冻隽顺林卮鷥r(jià)。

在成功地應(yīng)對了金融風(fēng)暴的沖擊之后，招商局的領(lǐng)導(dǎo)層對導(dǎo)致出現(xiàn)經(jīng)營困難的原因進(jìn)行了深入的反思，決定從三個(gè)方面入手進(jìn)行管理整合，即：在行業(yè)整合方面，加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合以形成核心產(chǎn)業(yè)；在管理的層次上，實(shí)行扁平化，提高管理效率，降低管理成本；在組織的結(jié)構(gòu)上，強(qiáng)化集團(tuán)總部的戰(zhàn)略決策和資源配置的功能。

整合業(yè)務(wù)

招商局在金融風(fēng)暴之后進(jìn)行了大范圍的重組，在集團(tuán)涉足的大大小小17個(gè)行業(yè)中，根據(jù)行業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)的競爭力水平，最終確定以交通基建(港口、公路)、金融服務(wù)、地產(chǎn)及公用設(shè)施、能源運(yùn)輸及物流為集團(tuán)四大核心產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)資源主要集中用于做強(qiáng)、做大這幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，其它業(yè)務(wù)則維持運(yùn)營或伺機(jī)退出。

兩年來主要進(jìn)行的整合有港口業(yè)整合、地產(chǎn)業(yè)整合、物流業(yè)整合以及油輪船隊(duì)的整合等。這些整合共涉及資產(chǎn)總額近180億港元，涉及企業(yè)100多家。

在交通基建業(yè)，招商局所有的港口投資已整合到我們在香港的上市企業(yè)——招商局國際旗下。招商局國際已成功地轉(zhuǎn)型為一間港口的投資和營運(yùn)商，并為市場所認(rèn)同。

在地產(chǎn)及公用設(shè)施方面，招商局集團(tuán)下屬的4個(gè)房地產(chǎn)公司已整合在一個(gè)專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)——在深圳上市的招商局地產(chǎn)控股(000024)。

我們重組了物流業(yè)，將20多個(gè)運(yùn)輸、倉儲公司及相關(guān)作業(yè)整合，新成立一個(gè)招商局物流集團(tuán)。

此外，我們正重組旗下的油輪船隊(duì)，并尋求在股票市場上市的機(jī)會。

在金融業(yè)，招商銀行成功在上海證券交易所上市(600036)。

招商局的策略是將各個(gè)核心業(yè)務(wù)在香港或國內(nèi)的股票市場上市。

簡化管理

在整合資產(chǎn)的同時(shí)，招商局針對管理架構(gòu)上的縱向多極化，大力壓縮中間層，取消了五個(gè)一級公司建制(地產(chǎn)集團(tuán)、科技集團(tuán)、運(yùn)輸集團(tuán)、北京公司、上海公司)，大大地減少了管理層級，并明顯地降低了結(jié)構(gòu)性成本。通過近年來的大量工作，招商局集團(tuán)管理費(fèi)用基本上每年以5％的比例下降。

從2000年起，招商局集團(tuán)開始旨在清理不良資產(chǎn)、減少公司數(shù)量的資產(chǎn)優(yōu)化工作。經(jīng)過近4年的努力，基本完成了不良資產(chǎn)的處理，同時(shí)通過轉(zhuǎn)讓、清盤、破產(chǎn)等方式，僅2001和2002年就退出、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉各類企業(yè)72家。

在簡化管理架構(gòu)、壓縮管理層級的過程中，招商局通過減少所屬公司的數(shù)量，縮短了管理鏈，促使管理結(jié)構(gòu)趨于合理；在某些行業(yè)減少了管理層級，提高了管理效能，促進(jìn)和實(shí)施管理扁平化，這些管理成果已經(jīng)在近年的工作中得到了較好的驗(yàn)證。

近3年來，我們的資產(chǎn)優(yōu)化工作取得了顯著成績，清理了大量不良資產(chǎn)，共收回現(xiàn)金15.65億元。在對歷史形成的不良資產(chǎn)清理、消化基本完成后，我們在去年專門召開了深化資產(chǎn)優(yōu)化工作會議，將資產(chǎn)優(yōu)化工作的重點(diǎn)從處理不良資產(chǎn)、為企業(yè)“止血”，轉(zhuǎn)移到盤活、處置“四非一低”資產(chǎn)上(即非主營、非主控、非相關(guān)、非經(jīng)營性資產(chǎn)和低效資產(chǎn))，促進(jìn)企業(yè)增強(qiáng)“造血”功能。目前確定的新的優(yōu)化范圍是14家公司的111個(gè)項(xiàng)目、近20億元資產(chǎn)(指原始投資數(shù)額)。2004年上半年已經(jīng)新回收2．2億元。

經(jīng)過幾年來的努力，招商局基本形成了“集團(tuán)總部—核心業(yè)務(wù)主體(BU)—生產(chǎn)經(jīng)營單位”三個(gè)管理層級。部分業(yè)務(wù)雖然根據(jù)實(shí)際需要還未完全整合為一個(gè)層級、一個(gè)公司，但在管理上完全實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。打破了所謂的“獨(dú)立公司就是獨(dú)立的法人，要有獨(dú)立的管理權(quán)和法人權(quán)”的誤區(qū)。管理層級和資產(chǎn)層級實(shí)現(xiàn)了有效的區(qū)分。

強(qiáng)化總部功能

從2001年起，招商局集團(tuán)就致力于強(qiáng)化總部的戰(zhàn)略決策和資源配置的功能。為此，招商局首先推動(dòng)集團(tuán)信息化建設(shè)，以全集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)為突破口，實(shí)現(xiàn)總部對全集團(tuán)財(cái)務(wù)資料的實(shí)時(shí)聯(lián)網(wǎng)。

信息化建立為集團(tuán)總部實(shí)施戰(zhàn)略決策的功能提供了基礎(chǔ)。

2002年開始，集團(tuán)總部著手在五年發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上，推動(dòng)進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃管理，在總部主導(dǎo)下制定年度計(jì)劃。從這幾年的實(shí)施效果來看，集團(tuán)總部通過經(jīng)營計(jì)劃管理，比較深入地了解了核心業(yè)務(wù)的市場競爭狀況，對行業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有了更準(zhǔn)確的把握，從而增強(qiáng)了總部對集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行能力。

通過幾年來的重組整合，招商局集團(tuán)的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量表現(xiàn)良好，盈利水平逐年提升，重組調(diào)整工作已取得了顯著成果。但還有許多方面需要改善和提高，在國資委的領(lǐng)導(dǎo)下，我們有信心將招商局這一百年民族企業(yè)發(fā)展得更好。

（責(zé)任編輯：李萬全）