任　之

說(shuō)起廣東省中山市小欖鎮(zhèn)，人們常說(shuō)“小欖雖小，人心不小”。華帝人當(dāng)然當(dāng)?shù)蒙稀叭诵牟恍　钡恼f(shuō)法。但是更為重要的是，華帝的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)同時(shí)賦予小欖文化“人心不散”的新內(nèi)涵?！叭诵牟恍　笨梢宰屢粋€(gè)人、一家企業(yè)獲得流星飛矢般的輝煌，但“人心不散”才是讓一個(gè)人、一家企業(yè)事業(yè)根基更牢固、英名傳揚(yáng)更長(zhǎng)久的砝碼。

七人同心，其利斷金

有些話(huà)，怎么說(shuō)怎么對(duì)。

譬如，關(guān)于公司改制，實(shí)施“兩權(quán)分離”，老板退位，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的說(shuō)法。

“一個(gè)企業(yè)，如果內(nèi)部管理體系不成熟，老板們搞不掂，也不可能指望職業(yè)經(jīng)理人能力挽狂瀾 ；一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有解決自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的地位和品牌的積累問(wèn)題，企業(yè)的增長(zhǎng)點(diǎn)是建立在老板與客戶(hù)的特殊關(guān)系上的，兩權(quán)也不可能分離 ；一個(gè)企業(yè)，如果老板的價(jià)值取向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念不正確，也會(huì)排斥外力的進(jìn)入 ；一個(gè)企業(yè)，如果建立在偷稅漏稅或其他一些不正規(guī)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的內(nèi)幕不可告人，這樣的企業(yè)也不可能實(shí)現(xiàn)社會(huì)化經(jīng)營(yíng)?！闭f(shuō)這段話(huà)的老板顯得深思熟慮，而又坦蕩親切。

但同是這位老板，當(dāng)他決定重新出山，讓先前引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人讓位時(shí)，他的說(shuō)法是 ：“后來(lái)是我們進(jìn)行股份制改造，將來(lái)它有可能成為一家上市公司，通過(guò)股東的表決，也通過(guò)資產(chǎn)重組，引進(jìn)了一些新股東，通過(guò)股東的表決選總經(jīng)理，選我而沒(méi)選他，那是資本的意志?！辈诲e(cuò)，這話(huà)同樣滴水不漏。

盡管如此，這兩段話(huà)卻給中國(guó)企業(yè)史尤其是民營(yíng)企業(yè)史留下了經(jīng)典獨(dú)白。當(dāng)然，之所以這些話(huà)怎么說(shuō)怎么對(duì)，關(guān)鍵不在于它們是否是真理，是否影響了幾個(gè)人甚或一批人的命運(yùn)，而在于它們都是“資本說(shuō)話(huà)”。

這個(gè)“資本”，來(lái)自廣東中山華帝，一家銷(xiāo)售額不足10億元的廚衛(wèi)企業(yè)，一家習(xí)慣于把傳奇故事藏在平平淡淡發(fā)展歷程中的企業(yè)。它由7個(gè)非親非故卻一拍即合的年輕人共同創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在，仍由這7個(gè)老板抱團(tuán)運(yùn)營(yíng)。

華帝始創(chuàng)于1994年，與它同時(shí)起家，發(fā)展比它快得多、規(guī)模大得多的民營(yíng)企業(yè)不在少數(shù)。但是，四川的希望集團(tuán)和浙江的吉利公司相繼兄弟分家，各持一塊。中國(guó)IT業(yè)的旗手聯(lián)想集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)初期的最佳拍檔，總工程師與企業(yè)家不僅分道揚(yáng)鑣，而且反目成仇。從同學(xué)、朋友到共同創(chuàng)業(yè)把企業(yè)運(yùn)作得一度異常紅火的商務(wù)通高層、愛(ài)多股東最終也沒(méi)能逃脫“可共患難，不可共富貴”的讖語(yǔ)。浙江紹興輕紡科技中心董事長(zhǎng)丁遐死于其丈夫、該公司總經(jīng)理徐建平之手，更是難以從常理中尋找答案。創(chuàng)造中國(guó)莊股神話(huà)的德隆集團(tuán)唐氏四兄弟在泡沫散盡后，如今正面臨著牢獄之災(zāi)。如上種種，基本上都可以概括為“話(huà)語(yǔ)權(quán)之爭(zhēng)”或“話(huà)語(yǔ)權(quán)之禍”。

相對(duì)而言，華帝似乎從沒(méi)大紅大紫過(guò)，在廚衛(wèi)行業(yè)經(jīng)營(yíng)了10年，也沒(méi)能突破10億元那道坎；即使在2004年9月成功上市，融資也不到2億元。但是，顯而易見(jiàn)，相對(duì)于那些知名企業(yè)演出的“話(huà)語(yǔ)權(quán)”之禍，華帝成功給人的最大啟示恰恰是對(duì)“話(huà)語(yǔ)權(quán)”恰到好處的把握。你可以說(shuō)這是平衡的結(jié)果，也可以說(shuō)是妥協(xié)的結(jié)果，也不能聽(tīng)信相關(guān)當(dāng)事人“沒(méi)有爭(zhēng)斗”之類(lèi)的表白，但是，重要的是7個(gè)老板至今仍可以一起喝早茶，其中的5個(gè)人安閑地以“董事”身份享受著天倫之樂(lè)，另外的兩個(gè)一個(gè)任董事長(zhǎng)，一個(gè)任總經(jīng)理。事實(shí)上，即使華帝今天宣布破產(chǎn)，它給人留下的最可寶貴的“遺產(chǎn)”，肯定是7個(gè)人共掌“話(huà)語(yǔ)權(quán)”歷時(shí)十余載而始終如初的運(yùn)作方式。

《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》記者前往中山小欖鎮(zhèn)采訪(fǎng)時(shí)，屢次聽(tīng)人說(shuō)起“小欖雖小，人心不小”的地域文化特征，華帝人當(dāng)然當(dāng)?shù)蒙稀叭诵牟恍　钡恼f(shuō)法。但是，更為重要的是，華帝的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)同時(shí)賦予小欖文化“人心不散”的新內(nèi)涵。七人同心，其利斷金?！叭诵牟恍　笨梢宰屢粋€(gè)人、一家企業(yè)獲得流星飛矢般的輝煌，但“人心不散”才是讓一個(gè)人、一家企業(yè)事業(yè)根基更牢固、英名傳揚(yáng)更長(zhǎng)久的砝碼。

告別張揚(yáng)，追求“長(zhǎng)壽”

7個(gè)人同掌“話(huà)語(yǔ)權(quán)”固然成就了一段佳話(huà)，但并不表明他們沒(méi)有困惑過(guò)，尤其是某些人的見(jiàn)識(shí)和能力與形勢(shì)發(fā)展不相適應(yīng)的時(shí)候，他們總會(huì)反思自己，嘗試新的運(yùn)營(yíng)模式，進(jìn)行調(diào)整和變革。

向來(lái)不事張揚(yáng)的華帝，因?yàn)樽兏?，中途也有過(guò)兩次看似自相矛盾的“發(fā)燒”時(shí)刻。

在1999年的“兩權(quán)分離”事件中，7個(gè)老板同時(shí)退下，在華帝經(jīng)過(guò)兩年考察的姚吉慶則被七雙大手扶上了華帝燃?xì)饩吖究偨?jīng)理的寶座。是時(shí)情況如下：9月的一天，華帝當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理黃文枝把姚吉慶叫到辦公室，告訴他董事會(huì)的決定：“讓你來(lái)做總經(jīng)理?！睍r(shí)任營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的姚吉慶一時(shí)間感到很突然，他下意識(shí)地回應(yīng)說(shuō)：“我沒(méi)有這個(gè)想法。”然而，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的思考后，姚吉慶決定接下這茬活兒。當(dāng)時(shí)卸下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理一職的黃啟均在集團(tuán)年終工作總結(jié)會(huì)上強(qiáng)調(diào)，希望大家擺正董事會(huì)成員和經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，今后不要把董事會(huì)成員意見(jiàn)當(dāng)指令，不能造成董事會(huì)的影子管理現(xiàn)象。這個(gè)表態(tài)被看作是為姚吉慶撐腰。

但事隔兩年多，2001年12月7日，作為股份制改造的成果──“中山華帝燃具股份有限公司”正式掛牌，全國(guó)20多家主流媒體應(yīng)邀參加了新聞發(fā)布會(huì)。掛牌儀式上，股份公司新任總經(jīng)理黃啟均、股份公司董事長(zhǎng)黃文枝和董事會(huì)秘書(shū)坐在主席臺(tái)上，而華帝集團(tuán)總經(jīng)理姚吉慶卻只能坐在主席臺(tái)下。盡管華帝高層搬出《公司法》、《證券法》“控股公司高層管理人員不宜擔(dān)任股份公司的高層職務(wù)”的規(guī)定解釋這一切，但姚吉慶被架空則是不爭(zhēng)的事實(shí)。姚吉慶后來(lái)向媒體表示，他是直到掛牌的前一天晚上才知道自己“被撂下”的消息。

黃啟均作為華帝的7個(gè)老板之一，退居幕后呆了兩年。那兩年，黃啟均選擇了到華南某大學(xué)工商管理學(xué)院讀書(shū)，他和那些常年在企業(yè)里擔(dān)任咨詢(xún)顧問(wèn)的教授們相見(jiàn)恨晚。這期間，黃啟均的“秀才”本色也有了較從容的時(shí)間去展現(xiàn)，譬如攝影，他“每年要拍300多個(gè)膠卷”。當(dāng)然，作為一個(gè)自創(chuàng)業(yè)起就一直主導(dǎo)華帝產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的有心人，在這兩年時(shí)間里，黃啟均其實(shí)一直在補(bǔ)戰(zhàn)略決策者的課。而他主抓的股份制改造工作，也被外人認(rèn)為是為其二度出山奠定了重要基礎(chǔ)。

同樣是兩年，姚吉慶帶領(lǐng)華帝經(jīng)營(yíng)班子制定了《員工手冊(cè)》，對(duì)企業(yè)的理念、發(fā)展思路、基礎(chǔ)管理都做出了明確的界定；同時(shí)實(shí)施“與巨人同行”計(jì)劃，請(qǐng)麥肯光明代理廣告，請(qǐng)羅蘭·貝格作企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展咨詢(xún)。姚吉慶采取了相對(duì)積極的經(jīng)營(yíng)措施，譬如籌劃上市融資，等等。

時(shí)至今日，由于當(dāng)事雙方都有著良好的職業(yè)素養(yǎng)，外界對(duì)華帝發(fā)展史上僅有的這兩樁張揚(yáng)事件了解甚少。尤其是創(chuàng)業(yè)者“禪讓”這一幕，甚至驚動(dòng)了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬鏈。老人親赴廣東中山，寄望這一幕能為中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化開(kāi)新篇。然而，形勢(shì)比人變化得還快，同樣是有退有進(jìn)，角色的轉(zhuǎn)換也是情理之中的事。在希望落空后，不知吳敬鏈老人能否坦然接受“資本意志”的說(shuō)法。

2004年12月30日晚上，華帝董事總經(jīng)理黃啟均（現(xiàn)任股份公司總裁）在接受《新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)》記者采訪(fǎng)時(shí)堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)3年之內(nèi)組織必須進(jìn)行一次變革，主動(dòng)求變。同時(shí)他特別強(qiáng)調(diào)：“變革的唯一目的是如何有利于達(dá)成它的戰(zhàn)略目標(biāo)，為此必然要調(diào)整資源?！本唧w到1999年和2001年的兩次張揚(yáng)事件，黃啟均淡然說(shuō)，三年一變，后者可能否定前者，這不是華帝的什么問(wèn)題，而只是媒體認(rèn)為是問(wèn)題。在黃啟均看來(lái)，華帝的企業(yè)個(gè)性是追求“長(zhǎng)壽”，好的東西一點(diǎn)一點(diǎn)積累，而不追求短暫輝煌，他反問(wèn)道 ：“梅艷芳之死帶給我們的不是不勝的唏噓嗎？”

職業(yè)經(jīng)理人是偽問(wèn)題？

華帝的兩次突然張揚(yáng)，都因職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)退而起。資本方到底如何看待職業(yè)經(jīng)理人的作用、考核和更換？

黃啟均不愿正面評(píng)價(jià)姚吉慶，理由是“人家還在干，我不想通過(guò)媒體影響他”。后者自2002年3月離開(kāi)華帝后，出任威萊數(shù)碼有限公司執(zhí)行董事兼CEO至今快3年了。

雖說(shuō)不評(píng)價(jià)具體人，但對(duì)于抽象的職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題，一貫吐詞和氣的黃啟均直截了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為媒體筆下的“職業(yè)經(jīng)理人”概念“根本就是一個(gè)偽問(wèn)題”。

“說(shuō)到底，任何一家企業(yè)都離不開(kāi)職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)角色，這根本不是個(gè)問(wèn)題。你說(shuō)品質(zhì)部的主管是不是職業(yè)經(jīng)理人？品牌主管，營(yíng)銷(xiāo)主管，都是。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)公司，它所有的部門(mén)都是面向職業(yè)經(jīng)理人的?！秉S啟均如此表達(dá)他對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的理解。

在黃啟均看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人作用的評(píng)價(jià)問(wèn)題之所以是偽問(wèn)題，還有很重要的一點(diǎn)，就是很多人只關(guān)心CEO，把問(wèn)題歸結(jié)到CEO。他認(rèn)為這既無(wú)道理，也不公平。

“是董事會(huì)聘請(qǐng)的CEO，你是怎么教導(dǎo)他的？怎么要求他的？一個(gè)人為什么做不好工作？一是不知道，二是不懂，三是不想。找一個(gè)不懂的人來(lái)做，你董事會(huì)為什么不說(shuō)清楚？為什么不教會(huì)他？為什么你找來(lái)一個(gè)不愿意干好的人？或者你為什么不能令他能干？所以我覺(jué)得很多老板把很多問(wèn)題推給職業(yè)經(jīng)理人是不公平的?！?/p>

黃啟均的兩段話(huà)，看似解釋了“偽問(wèn)題”說(shuō)法的依據(jù)，但是傳遞出的信息卻又隱約折射出他的矛盾心態(tài)：一方面，在職業(yè)經(jīng)理人的焦點(diǎn)職位CEO與董事會(huì)關(guān)于工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)不一致的時(shí)候，董事會(huì)應(yīng)負(fù)首要責(zé)任，而不是簡(jiǎn)單粗暴地把板子打在CEO的屁股上。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人是個(gè)多層次概念，可以分為高層、中層與低層三個(gè)層次，大企業(yè)的基層及中小企業(yè)的中層管理以上人員皆可歸入“職業(yè)經(jīng)理人”范疇。如此將“職業(yè)經(jīng)理人”擴(kuò)大化，弦外之音，其實(shí)是指斥媒體常常庸俗化地把星光匯聚于CEO一點(diǎn)，忘記了企業(yè)運(yùn)作靠的是系統(tǒng)之功。也就是說(shuō)，作為職業(yè)經(jīng)理人之首的CEO，論功不能貪天功為己有，論責(zé)也不能承擔(dān)無(wú)法承擔(dān)之責(zé)。

但是，不管黃啟均的話(huà)如何充滿(mǎn)玄機(jī)，都不能改變一個(gè)事實(shí)，那就是：他現(xiàn)在的角色也是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而與此相伴而生的一個(gè)事實(shí)是，他的工作成績(jī)、能力和作用始終會(huì)有一個(gè)評(píng)價(jià)，而這一評(píng)價(jià)也將直接影響他是留任是讓賢，是繼續(xù)能者多勞，總裁一肩挑起，對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)基本上不過(guò)問(wèn)。

黃啟均展望自己的任期目標(biāo)，“2005年我們會(huì)突破10億元?！秉S啟均表示。而在2003年制定的5年規(guī)劃中，華帝要到2008年才能實(shí)現(xiàn)20億元的目標(biāo)。

當(dāng)然，比起姚吉慶，黃啟均的優(yōu)勢(shì)自不待言。首先是他與董事會(huì)老哥們之間的彼此信任關(guān)系。黃啟均在說(shuō)到7個(gè)人多年的相處之道時(shí)說(shuō) ：“這個(gè)問(wèn)題我回答過(guò)無(wú)數(shù)次了，第一，是我們的價(jià)值觀相同；第二，目標(biāo)的牽引很重要。所謂的價(jià)值觀就是包括誠(chéng)信、負(fù)責(zé)、共贏等基本內(nèi)容，這是非常重要的。我不可能把7個(gè)人綁到一起。”其次，由黃啟均一手打造的經(jīng)銷(xiāo)商“利益共同體”一直到現(xiàn)在仍建基于很深的私人情誼上，黃啟均要做的無(wú)非是經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)斗力的升級(jí)工作。最后，黃啟均引導(dǎo)的持續(xù)內(nèi)部變革已經(jīng)過(guò)渡到接班人梯隊(duì)的建設(shè)上來(lái)。2005年1月6日，華帝股份公司的三大事業(yè)部正式掛牌運(yùn)作。在賽馬中相馬，黃啟均和董事會(huì)的其他成員都深諳此道。

與華帝高層有過(guò)深入接觸的家電業(yè)資深戰(zhàn)略專(zhuān)家杜建君認(rèn)為，作為職業(yè)經(jīng)理人，黃啟均的能力是勝任的。黃啟均重新出山后把華帝的年增長(zhǎng)速度提高到30%，而此前的3年，華帝的增長(zhǎng)速度2位數(shù)都不到，是企業(yè)內(nèi)部公認(rèn)的低潮期。此外，華帝的定位已從“好火好生活”的灶具品牌延展為“感受創(chuàng)意生活”的廚衛(wèi)行業(yè)品牌。杜建君認(rèn)為，作為總裁黃啟均的工作環(huán)境也大大改善了。如果說(shuō)當(dāng)初姚吉慶走馬上任是因?yàn)?個(gè)老板彼此權(quán)力制衡的結(jié)果，其結(jié)局有著諸多不確定性，那么現(xiàn)在黃啟均則完全可以甩開(kāi)膀子干。

發(fā)掘年輕的潛力股

在過(guò)去的12年間，華帝對(duì)“話(huà)語(yǔ)權(quán)”的掌控幾經(jīng)探索，但實(shí)事求是地說(shuō)，這種探索未有窮期。目前，華帝已初步形成“董事會(huì)（創(chuàng)業(yè)者）+職業(yè)經(jīng)理人（創(chuàng)業(yè)者）+新的職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)（接班者）”的高管決策模式，看起來(lái)是攻守兼?zhèn)洹?/p>

然而，即使如此，這種“話(huà)語(yǔ)權(quán)”的掌控模式仍然非常脆弱，因?yàn)?0億元規(guī)模的企業(yè)仍然是個(gè)小舢板 ；三大業(yè)務(wù)板塊的劃分仍然難掩灶具獨(dú)腿支撐的窘迫；在傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上構(gòu)建新的優(yōu)勢(shì)，以及如何與國(guó)美、蘇寧等為首的商業(yè)連鎖新興勢(shì)力加強(qiáng)融合，也是個(gè)不可怠慢的課題 ；外資企業(yè)與國(guó)內(nèi)大家電豪強(qiáng)大投入、高起點(diǎn)的強(qiáng)行切入，也將給多年來(lái)踩著固定節(jié)拍起舞的華帝帶來(lái)異數(shù) ；還有一條，企業(yè)間的兼并趨勢(shì)日漸加強(qiáng)──你業(yè)績(jī)做得差，基礎(chǔ)不差，也許被人輕松吞下 ；你業(yè)績(jī)做得好，人家看中你，同樣可以將你拿下。尤其是當(dāng)華帝成為上市公司后，公司的股東卻絕非只有他們7個(gè)人了。

一句話(huà)，當(dāng)華帝成為上市公司后，老板們“話(huà)語(yǔ)權(quán)”的掌控所面臨的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑大大增加了。在外聘職業(yè)經(jīng)理人時(shí)期不放心的財(cái)務(wù)監(jiān)控問(wèn)題，決策層與執(zhí)行層的觀念分歧問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)對(duì)象的偏離轉(zhuǎn)移問(wèn)題，等等，通過(guò)資本一句話(huà)，就可以立刻收回全部授權(quán)，進(jìn)行集中管理。但是華帝現(xiàn)階段的主要矛盾集中在企業(yè)的持續(xù)生存能力的發(fā)揮方面。對(duì)于一個(gè)不大也談不上強(qiáng)的企業(yè)，華帝多年來(lái)賴(lài)以成功的“穩(wěn)”將面臨更大的考驗(yàn)！

同在中山小欖鎮(zhèn)的樂(lè)百氏，當(dāng)年為了突破靠自身積累滾動(dòng)發(fā)展的瓶頸，主動(dòng)引進(jìn)戰(zhàn)略投資伙伴，但是當(dāng)雙方對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生分歧時(shí)，創(chuàng)業(yè)者們也就失去了“話(huà)語(yǔ)權(quán)”。

如今，華帝遭遇的對(duì)手也許還不像當(dāng)年樂(lè)百氏遭遇到的娃哈哈那么強(qiáng)大，執(zhí)掌華帝運(yùn)營(yíng)的黃啟均也比喜歡造勢(shì)的何伯權(quán)更為踏實(shí)勤勉，“人心不散”的華帝董事會(huì)在引進(jìn)外資力求跳躍性發(fā)展方面，至少目前沒(méi)有“心動(dòng)”。然而關(guān)于未來(lái)，華帝目前的掌控者又有什么清晰的設(shè)計(jì)？

黃啟均和他的創(chuàng)業(yè)伙伴看起來(lái)并非沒(méi)有思考或討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題。在他看來(lái)，“被人收購(gòu)也算不上風(fēng)險(xiǎn)，而是一個(gè)價(jià)值談判的問(wèn)題。第一，如果合理就可以套現(xiàn)。第二，套現(xiàn)完了你可以搞點(diǎn)別的。當(dāng)然，可惜的感情肯定是有的，這就像樂(lè)百氏的何伯權(quán)”。當(dāng)然，黃啟均雖然口里說(shuō)得如此輕松，他在日常管理中也經(jīng)常向下屬灌輸“舍得”心態(tài)，但真要他在企業(yè)命運(yùn)上如此“舍得”，肯定也沒(méi)那么容易。黃啟均誠(chéng)懇地說(shuō)：“所以為了不被別人收購(gòu)，你必須努力去干。每一刻都要有危機(jī)意識(shí)，每一刻都要有謙卑的心態(tài)。真的是這樣！”

2005年1月，華帝的變革深入到運(yùn)營(yíng)機(jī)制的大調(diào)整上。股份公司的業(yè)務(wù)被一分為三，其中，廚具事業(yè)部實(shí)力最強(qiáng)，由在華帝工作8年的原制造部總監(jiān)付韶春任總經(jīng)理 ；熱水器事業(yè)部總經(jīng)理則由來(lái)自樂(lè)百氏、2002年7月空降到華帝的原銷(xiāo)售總監(jiān)助理何偉堅(jiān)擔(dān)任，他也是華帝股份的董事之一；規(guī)模最小的太陽(yáng)能事業(yè)部則交給了尚孟坤。

記者問(wèn)視聯(lián)想為偶像的黃啟均，是否從柳傳志用“分槽喂馬”的方式培養(yǎng)接班人得到啟發(fā)。黃啟均坦陳公司確實(shí)在考慮經(jīng)營(yíng)型后備人才的培養(yǎng)，事業(yè)部制更多承擔(dān)的是“探索未來(lái)發(fā)展的組織形式、制度形式和領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)”。

老成持重的付韶春在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，雖然他過(guò)去一直主管生產(chǎn)，但是出任事業(yè)部總經(jīng)理后，營(yíng)銷(xiāo)方面，他會(huì)重用專(zhuān)業(yè)人才去做專(zhuān)業(yè)的事情。而自認(rèn)為很感性的何偉堅(jiān)承認(rèn)由主管七八個(gè)億銷(xiāo)售額的銷(xiāo)售總監(jiān)助理，到現(xiàn)在獨(dú)擋一面主抓熱水器事業(yè)部，“感覺(jué)到責(zé)任空前加大了”。很顯然，新一代的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)上路，雖然還會(huì)與事業(yè)部制一道接受市場(chǎng)的磨礪和檢驗(yàn)，甚至遭遇挫折。但是，用何偉堅(jiān)的話(huà)來(lái)說(shuō)，他們“早就盼著這一天的到來(lái)”。

盡管如此，實(shí)施事業(yè)部制后的華帝，對(duì)于未來(lái)，仍有許多不可預(yù)期的因素和風(fēng)險(xiǎn)。自言10年來(lái)體重增減始終在一公斤之間的黃啟均，要挑起這副重?fù)?dān)前行，看來(lái)還真的需要有人幫他分憂(yōu)。