宋敏芬

上個(gè)世紀(jì)90年代，西文的營銷理論剛剛傳入國內(nèi)，比照國內(nèi)企業(yè)原始的推銷技術(shù)，國內(nèi)的營銷理論界常常感嘆的是：中國企業(yè)不懂營銷!

10余年過去了，中國的營銷人在營銷領(lǐng)域進(jìn)行了大膽的嘗試，無論是在理論方面，還是在實(shí)踐中，都取得了不少進(jìn)展，然而，新的問題又出現(xiàn)了。現(xiàn)在，人們的抱怨是：中國營銷走入了誤區(qū)!

人們普遍的觀點(diǎn)是，中國營銷走入誤區(qū)的典型表現(xiàn)是，其一，企業(yè)的營銷費(fèi)用日益攀升，居高不下，已成為企業(yè)苦不堪言的沉重負(fù)擔(dān)；其二，營銷技術(shù)的純熟運(yùn)用，反而是營銷效果的大為衰減。在這兩種因素的交互作用下，產(chǎn)生的直接后果就是：企業(yè)為營銷投入了相當(dāng)多的資源，而營銷不僅沒有為企業(yè)帶來預(yù)期的效益，反而成為企業(yè)失敗的一個(gè)導(dǎo)火索。

在各種營銷理論大行其道之后，營銷反而走入了誤區(qū)，這到底是為什么？

近幾年對中國企業(yè)影響比較大的營銷理論，一種是深度營銷，一種是整合營銷傳播。

深度營銷理論認(rèn)為，在激烈的市場競爭中，企業(yè)欲主導(dǎo)市場，必須決勝于終端。而深度營銷是企業(yè)通過對流通領(lǐng)域的有效滲透與管理，以及對營銷資源的系統(tǒng)整合，提高組織的整體營銷能力。

問題在于，什么才叫“有效滲透與管理”？絲寶的終端攔截有效還是無效？當(dāng)競爭對手都不去攔截的時(shí)候，它就有效；當(dāng)競爭對手都去攔截的時(shí)候，它就不太有效；而當(dāng)競爭對手降價(jià)壓縮產(chǎn)品利潤空間的時(shí)候，它不但無效，反而會(huì)因?yàn)榻K端攔截的極高費(fèi)用，讓企業(yè)不堪重負(fù)。

又如家電企業(yè)的自建銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)產(chǎn)品的利潤空間足夠大的時(shí)候，終端滲透就是有效的；當(dāng)家電企業(yè)競相降價(jià)之后，銷售網(wǎng)絡(luò)就成了沉重的包袱。

所以，深度營銷容易讓人誤解，最終導(dǎo)入歧途。

而整合營銷傳播是20世紀(jì)90后代初期風(fēng)行于西文營銷界的一種營銷理念和方法，其核心思想，是企業(yè)通過傳播的整合性、統(tǒng)一性、全員性、差異性，實(shí)現(xiàn)與顧客的有效溝通。整合營銷傳播強(qiáng)調(diào)組織的聯(lián)動(dòng)力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，強(qiáng)調(diào)品牌優(yōu)勢的系統(tǒng)發(fā)揮。

可是這一理論在中國并未落地生根，起碼在實(shí)踐中，它沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。有人認(rèn)為，造成這一狀況的原因在于，一是中國企業(yè)目前的狀況及市場環(huán)境還不具備實(shí)現(xiàn)這一理論的基礎(chǔ)：企業(yè)要有專業(yè)素質(zhì)很高的營銷隊(duì)伍，勞動(dòng)力市場上要有足夠的做營銷的專業(yè)人才、職業(yè)人才。二是中國企業(yè)尚未建立理性權(quán)威，營銷體系仍然是人治。

照此觀點(diǎn)，土壤先就拒絕了整合營銷傳播的種子，這顆種子也就注定是不能在中國企業(yè)的土壤中發(fā)芽了。

事實(shí)上，在中國，真正的營銷誤區(qū)是僅就營銷說營銷，而未將營銷納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略之中。多數(shù)中國企業(yè)未能將營銷作為一種系統(tǒng)能力，而只是把營銷單一的能力過分夸大，狹義地理解營銷，甚至是脫離了實(shí)際，紙上談兵說營銷、做營銷。

在中國，營銷學(xué)在某種程度上已經(jīng)縱橫交錯(cuò)成了概念、詞語的密林，讓迷信營銷威力的企業(yè)無從把握自己的命運(yùn)。

經(jīng)營企業(yè)，核心要義其實(shí)有三點(diǎn)：一是方向，二是戰(zhàn)略，三是戰(zhàn)術(shù)。

企業(yè)的方向，無非是向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，盈利，盈利，再盈利，從而基業(yè)長青。

企業(yè)的戰(zhàn)略，則是按照企業(yè)的發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)的資源狀況，設(shè)計(jì)行動(dòng)步驟。

而戰(zhàn)術(shù)，則是企業(yè)根據(jù)不同時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略，針對特定的市場及競爭對手，所采取的行動(dòng)，或進(jìn)攻，或防御。

在方向問題上，所有的企業(yè)應(yīng)該是一致的，因?yàn)闆]有任何一家企業(yè)是為了虧損而設(shè)立的。當(dāng)然，由國家予以補(bǔ)貼提供公共產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)除外。

不同的企業(yè)共同奔向一個(gè)方向，但結(jié)果卻大相徑庭，問題其實(shí)大多出在戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)。而且，一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，戰(zhàn)術(shù)上的一切努力都將付諸東流。

四川長虹率先在家電行業(yè)挑起價(jià)格大戰(zhàn)，又企圖壟斷上游資源，希望借此確立自己的市場地位，結(jié)果是戰(zhàn)略上的判斷失誤，導(dǎo)致了巨大的市場損失。而這種損失，絕非是營銷一已之力(營銷部門及其營銷戰(zhàn)術(shù))所能挽回的。

不僅中國企業(yè)是這樣，國外企業(yè)也是這樣。

上個(gè)世紀(jì)50年代，美國通用電氣公司做出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場的戰(zhàn)略決定。為此，通用電氣公司耗資4億美元，歷時(shí)14年，最終卻以失敗而告終。當(dāng)時(shí)，通用電氣公司還有另外兩個(gè)戰(zhàn)略選擇，往高處可以發(fā)展超大型計(jì)算機(jī)，往低處可以發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，當(dāng)時(shí)無論是超大型計(jì)算機(jī)還是個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒有市場，但正因?yàn)槿绱?，這兩個(gè)戰(zhàn)略決策中的任何一個(gè)，都可能使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)算機(jī)市場的先驅(qū)。

通用電氣公司戰(zhàn)略上的失誤成就了克雷和蘋果，前者在超大型計(jì)算機(jī)市場上，后者在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場上，分別取得了巨大的成功。

所以在思考營銷時(shí)，首先要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，而不能從營銷戰(zhàn)略及其戰(zhàn)術(shù)的角度出發(fā)。

但這并不意味著戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)可以割裂開來。納粹德國陸軍元帥歐文·隆美爾說：“如果戰(zhàn)略不能在戰(zhàn)術(shù)中得以貫徹，再好的戰(zhàn)略也沒有用?！?/p>

更何況在具體的商業(yè)生活中，有時(shí)戰(zhàn)術(shù)本身就是戰(zhàn)略。這方面最典型的例子，是維克爾公司推出奈奎爾(Nyquil)感冒藥。維克爾公司的研究人員發(fā)明了一種治療傷風(fēng)感冒的新藥，不幸的是這種藥會(huì)做使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或者是開車，這種藥可能會(huì)幫倒忙。然而，維克爾公司并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個(gè)絕妙的好主意：既然這一產(chǎn)品能讓人睡得更踏實(shí)，那么為什么不把這種藥作為夜間使用的感冒藥推向市場呢？于是，“第一種夜間使用的感冒藥”就此誕生了。就這樣，奈奎爾成為了維克爾公司有史以來最成功的產(chǎn)品。如今，奈奎爾在感冒藥品中全球銷量第一。

在這一案例中，戰(zhàn)術(shù)起到了支配性的作用。正是推出“夜間使用的感冒藥”這一戰(zhàn)術(shù)，主導(dǎo)了推出名叫“奈奎爾”新藥品戰(zhàn)略的順利出臺(tái)，并最終大獲成功。

戰(zhàn)術(shù)的成功運(yùn)用，可以彌補(bǔ)企業(yè)某些方面的先天不足。

大家都在生產(chǎn)電腦，然后是通過傳統(tǒng)的渠道銷售電腦。戴爾出現(xiàn)了，他以直銷方式做電腦生意。他的戰(zhàn)略意圖是，省下渠道費(fèi)用，按照用戶的個(gè)性化需求為其定制電腦，這樣，直銷方式就成了他的必然選擇。

TCL推出大屏幕彩電時(shí)，并沒有自己的生產(chǎn)工廠，而是找廠家貼牌生產(chǎn)的。但由于營銷戰(zhàn)術(shù)的靈活運(yùn)用，TCL很快就奠定了自己的市場地位。

所以說，在運(yùn)用營銷戰(zhàn)術(shù)時(shí)，企業(yè)一定要具有某種競爭優(yōu)勢，或者是產(chǎn)品的體積更小、重量更輕，或者是產(chǎn)品具有獨(dú)特的功能，或者是價(jià)廉物美，或者是質(zhì)優(yōu)價(jià)高，或者是擁有銷售網(wǎng)絡(luò)。

但是，雖說戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)重要，可這并不意味戰(zhàn)術(shù)就是一切。為了企業(yè)經(jīng)營的成功，必須把戰(zhàn)術(shù)演變?yōu)閼?zhàn)略。如果說戰(zhàn)術(shù)是釘子，那么戰(zhàn)略就是錘子，只有在兩者的相互作用下，企業(yè)才能牢牢地釘在市場的版圖上。

TCL在這一方面可謂是成功的典范。從電話機(jī)到電視機(jī)，從電工產(chǎn)品到電子產(chǎn)品，再到手機(jī)，十幾年間，TCL的方向始終是明晰的，戰(zhàn)略步驟也始終是在動(dòng)態(tài)的變化之中展開的，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)也始終作為一個(gè)整體發(fā)揮著作用。

隨著市場的變化，企業(yè)總是要面臨著一些新的問題，過去是這樣，現(xiàn)在是這樣，將來還將是這樣。把復(fù)雜的問題簡單化，然后處理掉，才是理性的企業(yè)家面對現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。而將簡單的問題復(fù)雜化，剪不斷，理還亂，則是學(xué)究們的行事方式。

正確認(rèn)識(shí)市場，做出正確的判斷，形成自己的戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)好自己的戰(zhàn)術(shù)，是企業(yè)隨時(shí)都要思考的問題。因?yàn)槠髽I(yè)有權(quán)改變自身，卻無權(quán)改變市場。

近期，眾多中國企業(yè)都對自己的發(fā)展戰(zhàn)略做出了調(diào)整，聯(lián)想要學(xué)戴爾做直銷，海爾要和國內(nèi)家電連鎖巨子國美攜手構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)。

方向是不變的，然而市場總是在變，企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)然要隨之而變，這其中也包括戰(zhàn)術(shù)的推陳出新。

倫敦商學(xué)院研究員Tim Ambler表示，有一個(gè)危險(xiǎn)是，營銷人員可能過于依賴方法。他警告說：“一些優(yōu)秀的公司將廣告創(chuàng)意簡報(bào)和品牌建議之類的東西標(biāo)準(zhǔn)化，因而使這些東西變得既乏味又復(fù)雜，結(jié)果導(dǎo)致乏味的營銷手段。”

全球飲品公司(Diageo)總裁Rob Malcolm也認(rèn)為：“如果營銷人員成了良好工具和流程的奴隸，那他們就只是在生搬硬套，而不是在運(yùn)用良好的實(shí)務(wù)。出色的營銷是在發(fā)揮創(chuàng)造力和靈感與運(yùn)用規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)之間達(dá)到平衡?！?/p>

企業(yè)如果拘泥于營銷理論，在實(shí)踐中照本宣科，那么，走入迷途的，并不是營銷理論，而只能是企業(yè)自身。

只做商業(yè)生活中正確的事，而不做營銷理論死框框中正確的事，才是企業(yè)理性的選擇。