赫爾曼．西蒙

營(yíng)銷的目的永遠(yuǎn)都是利潤(rùn)，而不是其他的任何東西。所有其他的東西，例如客戶滿意度之類，都是為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)的一種手段。

“營(yíng)銷，意味著通過顧客的眼睛來看待一切商業(yè)行為?！边@是我的朋友彼得·德魯克說過的一句名言。

誰敢說不是呢？難道顧客的滿意度，對(duì)客戶期望的完全滿足，顧客的便利，一切以顧客為導(dǎo)向，等等，這些東西難道不是營(yíng)銷的最高目標(biāo)嗎？市場(chǎng)營(yíng)銷不就是意味著一個(gè)企業(yè)應(yīng)該由市場(chǎng)，或者換句話說，應(yīng)該由顧客來驅(qū)動(dòng)的嗎？

話雖如此，但我們?nèi)绻跔I(yíng)銷實(shí)踐中過于機(jī)械地、教條主義地去追求這一基本原則，結(jié)果可能會(huì)令人失望。

有一家大型運(yùn)輸企業(yè)就遇上了這一問題。

這家客運(yùn)公司進(jìn)行了大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)所有的客戶群都進(jìn)行了密集的、反復(fù)的問卷調(diào)查。不出所料，長(zhǎng)途旅行的客戶強(qiáng)烈傾向于長(zhǎng)途線路采用較低的價(jià)格，家庭客戶則希望他們的孩子在旅行的時(shí)候可以免票，而團(tuán)體客戶當(dāng)然就對(duì)團(tuán)體票打較大的折扣表現(xiàn)出極大的熱情。

市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果很清晰地顯示，如果這家客運(yùn)公司能夠滿足客戶們的這些愿望，那么，不論旅客的數(shù)量，還是車輛的利用率，都會(huì)有大幅度的提升。于是，這家客運(yùn)公司采納了調(diào)研組的建議，進(jìn)行了全面的改革。但結(jié)果卻大大出乎人們的意料，這次改革給這家客運(yùn)公司帶來了一場(chǎng)災(zāi)難。大約半年后，所有的新措施都被推翻了。

我把這樣一種過程稱之為“營(yíng)銷的悲哀”（the misery of marketing）。這一過程常常是通往經(jīng)濟(jì)災(zāi)難最有效的“捷徑”。而這種“營(yíng)銷的悲哀”思想上的根源在于混淆了營(yíng)銷的目標(biāo)與手段。請(qǐng)記住，營(yíng)銷的目的永遠(yuǎn)都是利潤(rùn)，而不是其他的任何東西。所有其他的東西，尤其是前面提到的那些因素，比如說客戶滿意度之類的，都是為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)的一種手段。

從我自己過去對(duì)數(shù)百個(gè)公司和項(xiàng)目的了解與經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)只有很少的經(jīng)理人會(huì)認(rèn)真地對(duì)待企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)，并且對(duì)此做出一個(gè)堅(jiān)定的承諾。

2003年秋天，我們?cè)?jīng)討論過一家日本家電巨頭提高利潤(rùn)的可能性，這家公司當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)可謂利薄如紙。很明顯，要想提升利潤(rùn)就不可避免要提價(jià)。然而，這家全球營(yíng)銷領(lǐng)域的泰斗級(jí)企業(yè)對(duì)這一建議的反應(yīng)是：“不行，這樣我們會(huì)損失市場(chǎng)份額！”既然對(duì)方表了這樣的態(tài)，我們的討論當(dāng)然也就不了了之了?？磥恚覀兎噶巳思业拇蠹?。

還有一次，我們跟一家大型汽車公司的經(jīng)理們討論，企業(yè)的一位高層經(jīng)理說：“如果我們丟失了哪怕0.1%的市場(chǎng)份額，公司就會(huì)雞犬不寧。但是，如果我們的利潤(rùn)哪怕下跌了20%，也沒有人會(huì)真正關(guān)心?！?/p>

另外一家化工企業(yè)的情況也與此類似。當(dāng)我們談到是否為了給客戶保持廣泛的挑選余地就應(yīng)該保留一些無利可圖的業(yè)務(wù)時(shí)，公司的CEO宣稱：“如果過去沒有這樣做，我們就不可能成長(zhǎng)為像今天這樣一個(gè)龐大的企業(yè)?！敝挥幸晃欢掳l(fā)出了微弱的抗?fàn)幝曇簦骸翱墒牵覀兤鸫a應(yīng)該賺錢?！?/p>

市場(chǎng)營(yíng)銷的唯一目的是盈利。理論上講，這就意味著營(yíng)銷應(yīng)該服務(wù)于一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期的利潤(rùn)最大化。如果你認(rèn)真地按照這一宗旨來執(zhí)行，那么我們今日的營(yíng)銷之道就應(yīng)該做出巨大的變革。營(yíng)銷的構(gòu)思不能總是圍繞著如何去拿最佳廣告獎(jiǎng)之類的內(nèi)容打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。相反，廣告必須要能夠帶來真實(shí)的銷售收入，或者至少能夠提升品牌價(jià)值。那些對(duì)客戶的投資，比如提升客戶忠誠度的促銷項(xiàng)目，必須被保持在一個(gè)操作上可行、財(cái)務(wù)上有利的水平。

那些倔強(qiáng)的營(yíng)銷學(xué)家肯定會(huì)說，這樣的一種思路將會(huì)抑制甚至扼殺很多新的營(yíng)銷理念。沒錯(cuò)，我想說的是，很多過去曾被引入到營(yíng)銷學(xué)這個(gè)大熔爐里面的所謂的營(yíng)銷理念、點(diǎn)子是早就該剎剎車了。很多低成本企業(yè)的成功可以證實(shí)我的這個(gè)判斷。

這些低成本的服務(wù)提供商們?nèi)拥袅怂胁槐匾幕ɡ锖诘臓I(yíng)銷手法，全心貫注于給顧客提供一項(xiàng)卓越的核心服務(wù)。德國(guó)食品連鎖超市Lidl和Aldi，還有那些不提供額外服務(wù)的航空公司，還有像戴爾或者M(jìn)edion這樣的電腦直銷公司，遵循的都是這樣的法則。這些公司似乎比很多銷售名牌產(chǎn)品的企業(yè)更理解營(yíng)銷的核心，它們的業(yè)務(wù)體系會(huì)很好地滿足它們的顧客需求中能夠給它們帶來利潤(rùn)的部分，但是其他的則堅(jiān)決不干。這種戰(zhàn)略的成功反襯出很多赫赫有名的企業(yè)其實(shí)花了很多冤枉錢，是真正的“營(yíng)銷的悲哀”。由于對(duì)營(yíng)銷形而上的誤解，它們常常會(huì)把一些顧客不愿意買單的產(chǎn)品和服務(wù)，或者甚至是顧客根本不需要的東西“送”給了顧客。

當(dāng)然，這并不意味著那種“低成本路線”就是通往成功的唯一途徑。但是，我相信這句話反過來說也是成立的，客戶必須要得到真正有意義的價(jià)值，比如創(chuàng)新，非凡的產(chǎn)品質(zhì)量，以及卓越的服務(wù)。

但是要想克服這種所謂的“營(yíng)銷的悲哀”，我們就必須要有這種精神。我們不但要了解客戶真正需要的是什么，更重要的是，我們必須知道的是：他，或者她，到底準(zhǔn)備為此付多少錢？在整個(gè)營(yíng)銷過程中，這才是最核心的問題。

對(duì)這個(gè)問題的回答必須用數(shù)據(jù)說話，而不是一些唬人的漂亮話或者光鮮的小冊(cè)子。我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，每一次能夠讓我感到震撼的都是這樣一些簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的問題：什么人需要這個(gè)東西？他們用這個(gè)來干什么？這個(gè)東西值多少錢？誰來買單？

腳踏實(shí)地地去追尋這些問題的答案吧，只有這樣，“營(yíng)銷的悲劇”才會(huì)放過你！

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自從1979年在德國(guó)阿爾巴赫大學(xué)獲得博士學(xué)位和教授資格后，西蒙教授曾先后作為訪問學(xué)者和客座教授任教于美國(guó)麻省理工學(xué)院、哈佛商學(xué)院、斯坦福大學(xué)和倫敦商學(xué)院。赫爾曼·西蒙教授現(xiàn)為西蒙戰(zhàn)略與營(yíng)銷咨詢公司董事長(zhǎng)。

1986年的一天，當(dāng)西蒙教授與哈佛商學(xué)院的西奧多·萊維特教授共同探討德國(guó)出口貿(mào)易持續(xù)成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他們認(rèn)識(shí)到：德國(guó)出口貿(mào)易的成功不能簡(jiǎn)單地歸功于德國(guó)的大公司，而應(yīng)該歸因于德國(guó)眾多的中小公司，特別是那些在國(guó)際市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位的中小企業(yè)。

隨后，西蒙教授出版了《隱形冠軍：全球最優(yōu)秀的公司》一書。西蒙教授認(rèn)為中小企業(yè)要當(dāng)“隱形冠軍”。

哪些企業(yè)才是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)？哪些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)才是中國(guó)企業(yè)最好的教材？是不是IBM、微軟，或者是那些巨無霸式的石化企業(yè)？

西蒙教授說：“它們都是非常偉大的企業(yè)。但是要說榜樣，我認(rèn)為德國(guó)和世界其他國(guó)家的那些‘隱形冠軍公司的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的成長(zhǎng)來說具有更大的實(shí)際意義?！?/p>

研究表明，在德國(guó)，出口的真正引擎并不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、默默無聞，沒有人知道它們?cè)诟墒裁矗瑓s在某一個(gè)窄小的行業(yè)里做到頂峰的中小企業(yè)。例如Tetra公司是生產(chǎn)熱帶魚飼料的，它占了全球市場(chǎng)60%的份額。不要看它的產(chǎn)品如此不起眼，這實(shí)際上是一個(gè)60億美元營(yíng)業(yè)額的公司，在全球100多個(gè)國(guó)家擁有全資子公司。

在德國(guó)這樣的公司有1000家。這類企業(yè)被西蒙稱作“隱形冠軍”。

而這些企業(yè)的一大特點(diǎn)，就是它們不會(huì)忽視盈利這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本目標(biāo)，不會(huì)瞎忙活一場(chǎng)而上演“營(yíng)銷的悲劇”。