經(jīng)　文

面對(duì)產(chǎn)業(yè)龍頭老大大軍壓境的攻勢(shì)，美國(guó)“勞氏”（Ｌｏｗｅｓ）陷入了前途暗淡的困境。然而經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)１０年的拉鋸戰(zhàn)，“勞氏”硬是扭轉(zhuǎn)了不利局勢(shì)，創(chuàng)造出蓬勃發(fā)展的優(yōu)異戰(zhàn)績(jī)，而這一切，只不過(guò)是其ＣＥＯ羅伯特·提爾曼（Ｒｏｂｅｒｔ Ｔｉｌｌｍａｎ）做了一些應(yīng)該做對(duì)的事情。

“勞氏”是美國(guó)第二大家居裝飾用品連鎖零售店，提到“勞氏”，往往要先說(shuō)說(shuō)業(yè)界排名第一的“家居客棧”（Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ）。

老二硬撼老大

這是兩家所賣產(chǎn)品相同的公司，曾有一名《財(cái)富》雜志的專欄作家這樣形容：許多人把“勞氏”視為“窮人版的家居客?！??！凹揖涌蜅！笔侨澜缱畲蟮募揖友b飾用品連鎖商店，也是全球第三大連鎖公司，２００３年的營(yíng)業(yè)額高達(dá)６５０億美元，共有近３２萬(wàn)名員工；相形之下，“勞氏”的規(guī)模就小得多，公司去年的營(yíng)業(yè)額為３１０億美元，只有１５萬(wàn)名員工。

碰巧的是，這兩家公司領(lǐng)導(dǎo)人的名字都叫做羅伯特，盡管如此，兩人卻也有明顯的差異?！凹揖涌蜅！钡亩麻L(zhǎng)兼ＣＥＯ羅伯特·奈德里（Ｒｏｂｅｒｔ Ｎａｒｄｅｌｌｉ）是“通用電氣”長(zhǎng)期的明星，在公司戰(zhàn)功輝煌，２０００年底因?yàn)闆]有從韋爾奇手上拿過(guò)接力棒才轉(zhuǎn)而接任“家居客棧”的ＣＥＯ。入主公司３年多，擁有企業(yè)管理碩士學(xué)位的奈德里展現(xiàn)出在“通用電氣”３０年所學(xué)的作風(fēng)，相信大刀闊斧的直覺和勇氣。而“勞氏”的董事長(zhǎng)兼ＣＥＯ羅伯特·提爾曼，雖然在業(yè)界廣受尊敬，但在外界卻沒有什么名氣，大學(xué)輟學(xué)之后，他就加入了“勞氏”，從搬貨的店員開始一路慢慢爬升，直到１９９６年才登上ＣＥＯ的位子，今年已經(jīng)６６歲的他在“勞氏”工作了４０多年，把自己２／３的人生都奉獻(xiàn)給了公司，但是他的年薪卻比奈德里足足少了１０００萬(wàn)美元。身為一個(gè)老兵，提爾曼的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是傾聽顧客的聲音。

于是，“家居客棧”和“勞氏”的戰(zhàn)爭(zhēng)，就變成了這兩個(gè)羅伯特之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，也是一場(chǎng)兩種不同管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)策略的較量。雖然“勞氏”一度看起來(lái)也有可能會(huì)被“家居客棧”的巨輪碾過(guò)，但是近１０年來(lái)的情勢(shì)有所改觀，最近５年，“勞氏”的股價(jià)上漲了７０％，“家居客?！钡墓蓛r(jià)卻跌了１３％；此外，連續(xù)兩年來(lái)，《財(cái)富》雜志都評(píng)選“勞氏”為“全美最受尊敬的專業(yè)零售公司”，在２００４年美國(guó)《商業(yè)周刊》表現(xiàn)優(yōu)異的五十大企業(yè)排名中，“勞氏”更是超越了“家居客棧”躋身第九名；２００３年，“家居客棧”的營(yíng)收增長(zhǎng)了１１％，“勞氏”則增長(zhǎng)了１６％，“家居客棧”的利潤(rùn)成長(zhǎng)了１８％，“勞氏”硬是成長(zhǎng)了２８％。

將目標(biāo)顧客轉(zhuǎn)到女性身上

誰(shuí)能想到，提爾曼讓公司突破困境、獲得豐收所采取的經(jīng)營(yíng)策略，竟然是一個(gè)看似無(wú)厘頭的決定：將“勞氏”的目標(biāo)顧客轉(zhuǎn)移到女性顧客身上。

家居裝飾裝修、五金用品，這些都是感覺上只有男性才感興趣的產(chǎn)品，因此，“家居客棧”把目標(biāo)顧客放在了男性消費(fèi)者以及建筑裝飾業(yè)專業(yè)人士的身上。但是幾年前，“勞氏”深入顧客研究后發(fā)現(xiàn)，跟居家裝潢相關(guān)的決定，尤其是大型消費(fèi)，比如更換地板、裝修浴室等，８０％是由女性提出。

這個(gè)發(fā)現(xiàn)，讓提爾曼扭轉(zhuǎn)了“勞氏”前進(jìn)的車頭，公司針對(duì)女性顧客進(jìn)行再研究后，又有了新的發(fā)現(xiàn)：女性不喜歡到感覺上像傳統(tǒng)五金材料行的店面，她們偏好寬敞、干凈、明亮、美觀、舒適的店面，一方面不會(huì)撞到產(chǎn)品或別人，另一方面有余地退后一步仔細(xì)觀看產(chǎn)品。此外，女性還喜歡有更多的產(chǎn)品選擇，尤其是高價(jià)位、精設(shè)計(jì)的商品。根據(jù)這些結(jié)果，提爾曼要求重新打扮店面，加寬走道、讓公司空氣更流通、設(shè)計(jì)店面外觀、增加更多設(shè)計(jì)師品牌，這些做法，只為了更迎合女性消費(fèi)者的口味。

果然，這種柔性策略奏效了，過(guò)去女性只占“勞氏”顧客的１／１０，到２００２年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)增加到１／２，同時(shí)，公司還吸引了更多非建筑裝修業(yè)的人士，擴(kuò)大了顧客基礎(chǔ)，２００４年８月，“勞氏”第二季度的營(yíng)收增加了１８％。

決定的背后站著數(shù)據(jù)

對(duì)提爾曼來(lái)說(shuō)，他對(duì)公司所做的一切決定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以資料為基礎(chǔ)，詳盡的數(shù)據(jù)、大量的顧客研究才是決定一切的關(guān)鍵所在。

“勞氏”會(huì)從每家分店收集資料，然后使用軟件整理分析，每個(gè)星期，公司將會(huì)統(tǒng)計(jì)研究以各種方式銷售的資料。與“家居客棧”的仗打得越激烈，提爾曼就越需要了解自己的顧客需要什么樣的產(chǎn)品。掌握了準(zhǔn)確詳盡的資料后，公司便可以描繪出每種產(chǎn)品的銷售史，包括利潤(rùn)多少、擺放在哪個(gè)區(qū)域、如何最容易吸引顧客注意力、哪個(gè)季節(jié)賣得最好等，同時(shí)付出更多的行銷心思。在大型商品旁邊擺放小型商品，是提爾曼根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)歸納出的一條陳設(shè)準(zhǔn)則，例如冰箱的旁邊擺放果汁機(jī)，公司希望上門購(gòu)買冰箱的顧客，最后買的不只是冰箱，還能順便捎上放在附近的其他小商品。提爾曼還發(fā)現(xiàn)，更廣闊的店面空間策略，可以刺激產(chǎn)品的銷售量。

此外，聘請(qǐng)零售業(yè)分析公司專門負(fù)責(zé)店面規(guī)劃，也是提爾曼根據(jù)調(diào)查分析得出的策略。他們分析公司收集的資料，建立一套可以復(fù)制到全美國(guó)的開店模式，然后公司每家分店的店長(zhǎng)，只要通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)就可以看到這些資料，從而進(jìn)行學(xué)習(xí)套用。除了員工，提爾曼還主張要讓“勞氏”的主要供應(yīng)商也能獲得這些資料，供應(yīng)商可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直接知道哪些產(chǎn)品熱賣、哪些滯銷，并且為自己產(chǎn)品所屬的空間提早做規(guī)劃。

全職員工才有優(yōu)質(zhì)服務(wù)

“勞氏”的店面一般擁有１００多位員工，其中８０％以上都是全職，而“家居客?！北嚷适牵叮埃?，這個(gè)數(shù)字是兩家公司采取不同策略的產(chǎn)物。

“家居客?！闭J(rèn)為，雇用更多的兼職人員能夠讓店面有更多的彈性，當(dāng)銷售尖峰時(shí)間，尤其是節(jié)假日時(shí)，店面能夠依照實(shí)際需求，機(jī)動(dòng)調(diào)度更多店員。但提爾曼的想法卻不同，“勞氏”相信，全職員工因?yàn)槭情L(zhǎng)期工作，一方面會(huì)更認(rèn)真地看待這份工作，進(jìn)而對(duì)公司及顧客都更盡心；另一方面，他們也會(huì)更了解公司的產(chǎn)品及銷售策略，從而逐年積累出專業(yè)能力，因而能夠提供更好的服務(wù)。而且，全職員工更容易跟顧客建立長(zhǎng)久關(guān)系，如果顧客與店員互相認(rèn)識(shí)，會(huì)讓整個(gè)購(gòu)物體驗(yàn)更美好。此外，這樣的員工模式，才能讓“勞氏”達(dá)到自己設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提爾曼想賣的不僅是單一產(chǎn)品，還有整套設(shè)備和服務(wù)，只有長(zhǎng)期且全職的員工，才比較有能力為顧客提供這樣的服務(wù)。