華　雨

把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍而更勝于藍”的期待在里面的。幾年前的三星，還是索尼的追隨者，而現(xiàn)在，許多中國企業(yè)則成為了三星電子的追隨者。從一只“仿造貓”進化為“太極虎”，三星電子讓整個世界都為之側目的謎底是什么？

公司精神

2003年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發(fā)布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺。擔當解說的韓國高層，反復提及要給與會者和中國消費者“拜年”。正當臺下數(shù)百位與會者懵然之際，七、八個三星韓國高層已經(jīng)齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。

這場“商業(yè)秀”式的大禮反倒成了最大看點，以致于人們差點忘記發(fā)布會的主角顯示器。有媒體如此形容道：盡管這一跪基于商業(yè)利益，但還是震撼了在場者的某根神經(jīng)。事后，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。

事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗”的合理性，而且會對三星電子的隱性競爭力有一個更準確的把握。

按照管理大師彼得.杜拉克的理論，三星電子更像是“孤注一擲”策略的具體案例?！肮伦⒁粩S”是美國內(nèi)戰(zhàn)時期一名南部聯(lián)邦騎兵將軍的常用取勝戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標是領導權，或是占領新市場，或新產(chǎn)業(yè)。彼得.杜拉克認為：“‘孤注一擲的目標并不一定是立即建立一個大企業(yè)，雖然這是它的最終目標。但是初始時它的目標是占據(jù)永久性的領導地位。”現(xiàn)在，三星電子“孤注一擲”的目標是“數(shù)字融合革命?！?/p>

風險戰(zhàn)略

彼得.杜拉克看來，“孤注一擲”是一個高風險的戰(zhàn)略，甚至，在所有企業(yè)家戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的賭博性最強。而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。

回顧三星電子的發(fā)展歷程，其最大的賭注莫過于發(fā)軔于1999年的“數(shù)字融合”戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略始于1999年，當時正值三星電子的30周年慶典活動，三星電子宣布了在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領導者”的計劃。按照這個計劃，公司開始了三星電子“數(shù)碼戰(zhàn)略”：“數(shù)碼-電子公司”，以實現(xiàn)三星領導數(shù)字集成革命的目標。在這個數(shù)字融合時代中，消費電子、信息、電信產(chǎn)品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將融合在一起。由于三星電子在消費電子、電信和半導體方面都處于領先地位，因此三星電子是推動這次數(shù)字革命的理想之選。

現(xiàn)在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰(zhàn)略，但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰(zhàn)略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。換一個說法，這有點類似于那個著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了兒子頭上的蘋果，暴君就答應赦免他，如果失敗了，不是兒子死，就是他被殺死。這正是三星電子采用“孤注一擲”戰(zhàn)略時所處的境況，它沒有“幾乎成功”或“差不多失敗”的情況，只有成功和失敗。

在模擬技術時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數(shù)字技術時代，三星電子希望成為一個領導者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數(shù)字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進行創(chuàng)新，在通信領域，三星電子也在手機的工業(yè)設計、功能配置方面煞費苦心。

三星電子的“孤注一擲”戰(zhàn)略獨特之處在于：第一，樹立一個雄偉的目標。第二，以顛覆舊規(guī)則的方式獲得差異化競爭優(yōu)勢。第三，以“孤注一擲”的策略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。第四，“孤注一擲”的執(zhí)行。

豪賭未來

“孤注一擲”戰(zhàn)略必須有一個宏偉的遠景，占據(jù)市場或者行業(yè)的領導地位，或者控制市場或行業(yè)。

對三星電子而言，遠景可以告訴消費者為什么一個企業(yè)需要存在，這個企業(yè)存在的目的和理由。

2002年1月，三星電子在四個相關的商業(yè)網(wǎng)絡中進行了重塑自身的過程，主題仍然是數(shù)字融合。三星電子正在努力成為Digital Company，Digital Company有兩個部分，第一是要清楚地知道數(shù)字化的生產(chǎn)不僅僅是數(shù)字化的產(chǎn)品，而是跨越整個公司的激發(fā)數(shù)字集成的產(chǎn)品。第二部分是采用E方法將研發(fā)、生產(chǎn)和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供應鏈上的每個環(huán)節(jié)并通過ERP支持管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶關系。

在遠景規(guī)劃中，描繪藍圖、形成共鳴至關重要。這期間，企業(yè)的領導人應該以身作則，把這個藍圖說明給員工，讓他們也共享這樣的藍圖。而且這樣的藍圖，不應該只是一個CEO想的，應該需要作為企業(yè)的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機構的幫助。

在確定一個清晰的遠景時，三星的經(jīng)驗是重視團隊和創(chuàng)新。李亨道認為，首先你個人要經(jīng)過幾天幾夜不能睡覺這樣一個過程去認真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的領導人探討，得到他們的共識，必要的時候還要接受外界的資訊甚至公司內(nèi)部一些基層職員的一些意見，在這些的基礎上，經(jīng)過很長時間的思考研究，你才會知道一個比較正確的企業(yè)發(fā)展藍圖。

其次，這種公司的發(fā)展藍圖發(fā)展規(guī)劃不僅僅局限于公司得到發(fā)展、得到壯大，而且你要通過發(fā)展規(guī)劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。他們認為實現(xiàn)了這個規(guī)劃，就可以得到自己所夢想的人生，而且只要自己努力，就可以實現(xiàn)這個夢想，這種規(guī)劃才是有現(xiàn)實意義的。

第三，在確定這個發(fā)展規(guī)劃之后，我們要做的初步工作是要對公司的全體員工說明我們的規(guī)劃，內(nèi)容是什么，我們怎么樣才能達到這個規(guī)劃。如果實現(xiàn)了這個規(guī)劃，每一個員工的未來是怎樣的。通過這個工作，使每個人都能以全身心的熱情投入到規(guī)劃實現(xiàn)過程當中。在實現(xiàn)企業(yè)的目標當中，作為企業(yè)的領導人，要有實現(xiàn)這種目標的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。

短評

事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，至少有幾大決策至關重要：

1、孤注一擲的戰(zhàn)略選擇。據(jù)三星通信法定代表人樸商鎮(zhèn)介紹，三星集團會長李健熙在1992年提出“新經(jīng)營”思想，進行戰(zhàn)略調(diào)整。當時的韓國手機產(chǎn)品還多為模擬技術，摩托羅拉手機的產(chǎn)品市場份額很大。三星公司經(jīng)過分析認為，模擬技術靠經(jīng)驗，而數(shù)字技術靠的是創(chuàng)意和速度。因此，三星迅速改變發(fā)展方向，于1996年采用CDMA技術，正式走向數(shù)字技術之路。

2、孤注一擲在產(chǎn)品。李健熙曾提出“質(zhì)量為上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒毀以示決心。為了打造過硬的產(chǎn)品，搶占摩托羅拉的市場，三星手機進行了各種惡劣環(huán)境下的嚴格測試，并將產(chǎn)品命名為Anycall，意思為在任何地方任何時間都能通話的手機。

3、孤注一擲于設計。三星電子保持競爭優(yōu)勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發(fā)和設計上，因此，三星電子的產(chǎn)品所體現(xiàn)出來的科技、時尚、前衛(wèi)的特點是為世人所公認的。樸商鎮(zhèn)向筆者坦言三星的設計訣竅：“總體就是好的產(chǎn)品＋獨特的市場營銷。三星有很多針對女性設計的手機，很受歡迎。這要從多方面考慮，比如與化妝相聯(lián)系，多用的鏡子、粉餅等。我們會專門設計很多類似這個方面的，做成樣板，再加入一些女性專用的功能就可以了?！?/p>

在與摩托羅拉、諾基亞的爭霸戰(zhàn)中，三星手機的第一回合成績不錯，但后面依然挑戰(zhàn)重重。其中一大挑戰(zhàn)就是對未來技術的控制，比如在3G標準上，三星仍處于劣勢。