尹春洋

企業(yè)可以死于戰(zhàn)略，可以死于競爭，也可以死于政策，但有7成以上的企業(yè)卻在經(jīng)歷輝煌以后"無疾而終"，曾經(jīng)的成功并沒有帶來繼續(xù)的成功，這其中最大的原因是他們患上了企業(yè)遺忘癥。

——瑞士SLM管理顧問公司戴唯-安德森

安德森說：“傳統(tǒng)提高企業(yè)效率的辦法是增加新的制度和條款，讓工作在流程里留下痕跡，從而能夠被測量和記錄，我們有更好的辦法，那就是讓我們不再忘記”。

輕度患者：要記得和"鍋爐工人"懇談

剛剛進入中國那兩年，安德森和他的小組服務(wù)的基本都是外資跨國企業(yè)，直到有一天，他們接觸了一家國內(nèi)著名的客車生產(chǎn)企業(yè)（長實客車），是它堅定了安德森在中國推廣企業(yè)效率和傳承藝術(shù)的決心。

安德森說：“凝聚力是很多中國企業(yè)的真正命脈，但是，不需要轟轟烈烈的革命，緩慢的企業(yè)遺忘也能讓企業(yè)滅亡，這也是很多企業(yè)無疾而終的原因?！币粋€很小的例子可以證明這一點：20年來長實客車一直有個慣例，就是每年都會安排在任的領(lǐng)導和離退休員工座談，傾聽他們對企業(yè)的意見和建議，并詢問他們的生活情況，這被稱為“懇談會”。簡單的會議卻拉近了這些曾經(jīng)的技術(shù)骨干與企業(yè)的距離，畢竟沒有人比他們更了解這個行業(yè)，更了解長實，更關(guān)心長實。

當年訂立這個制度的目的有兩個，一是出于工會方面關(guān)心員工生活的考慮，另一個因素則是通過這種辦法來穩(wěn)定和控制這些人員，避免發(fā)生泄露企業(yè)機密或者為競爭對手提供幫助。隨著企業(yè)高層的變換，人們開始還記得這兩個原因，后來就當成慣例，忘記了這樣做的目的。再后來，決策者減少了這種“懇談會”的次數(shù)。最后，干脆把這個會議中斷了。

如果不是2003年4月丟掉了30個億的大定單，或許人們再也不會提起“懇談會”這件事情。

2004年2月，長實客車開始和亞洲的其他幾個客車生產(chǎn)企業(yè)爭奪日本的雙層城際客車業(yè)務(wù)，憑借優(yōu)良的品質(zhì)和口碑，長實原本勝利在望。4月中旬，日方以“動力設(shè)施缺陷不足以承擔該項目”為理由，改為和韓國一家客車生產(chǎn)企業(yè)合作。日方提出“作為備用的蒸汽鍋爐，屬于前蘇聯(lián)的老式設(shè)備，輸出蒸汽的技術(shù)指標不能符合要求，中方在投標過程中存在故意隱瞞缺陷的行為。”，長實驚詫不已。調(diào)查結(jié)果竟然說明：企業(yè)三年前離職的技術(shù)骨干，被聘到韓國客車企業(yè)，此次間接參與了競標。而當初他曾經(jīng)因為生活困難找過企業(yè)領(lǐng)導，沒有得到解決才去的韓國。檢討會上，人們提起了“懇談會”，小小的“遺忘”讓近30億的項目最終在2004年5月與長實失之交臂。

有記者問安德森：“上面的案例看上去象是流程有問題，該做的事情沒有做，如果完善記錄制度，并且提高執(zhí)行能力，是否就可以避免遺忘癥了呢？”安德森認真地搖搖頭：“如果真有這么簡單，那遺忘癥就不能成為一種企業(yè)疾病了！秘書有時候能幫助企業(yè)更徹底地遺忘，你的助理可以提醒你該去趕飛機了，卻不能提示你該飛往哪里?！遍L實客車的決策者和記者有著共同的期望：利用制度和記錄制度來克服企業(yè)遺忘，把對的事情堅持做好。從2003年10月起，長實客車召開的每次會議，都進行詳細的記錄，然后逐級請領(lǐng)導簽字，在公司相關(guān)部門分發(fā)存檔，并由專門的人負責進度和流程控制，公司相信，健忘可以依靠制度根除。

新制度帶來的新問題是在兩個月以后突顯出來的，企業(yè)在堆積如山的會議記錄和繁瑣流程之下幾乎癱瘓了。會議記錄帶來了更多的會議，本來很簡單的事情變得越發(fā)復雜。比如：即使是設(shè)計方案打印這樣的小事，如果發(fā)生延誤，所有下游部門都要填寫延誤單，并逐級報請簽字，超過半個工作日的，還有重新修改進程表……而這在以前，只需要設(shè)計部門打個電話給最緊要的最終環(huán)節(jié)——要見客戶的公司副總，通知他“比預定時間晚20分鐘”就可以了。

雖然有些混亂，長實客車的高層還是覺得安心了很多，畢竟現(xiàn)在什么都不會忘記了，一切都可以找到痕跡，都有人在跟進度。雖然會議增加了一倍，管理人員膨脹了三分之一，管理效率降低了，但“總算不會再有遺憾”。

遺忘的兩難局面還是發(fā)生了。2004年7月，長實客車發(fā)現(xiàn)自己的技術(shù)人員平均年齡竟然都在40歲以上，技術(shù)隊伍嚴重缺乏年輕的后備力量。過去的2年內(nèi)，竟然沒有一個新培養(yǎng)的技術(shù)人員進入公司中層。“我們‘忘記了培養(yǎng)新人么？”工作記錄上每個月都寫了這個內(nèi)容，只是沒有寫在“必須馬上辦理”的欄目里。

對于每事記錄制度的爭論開始了。經(jīng)理人抱怨，如果所有的事情都不區(qū)分輕重緩急，就根本沒有辦法開展工作，分了輕重就一定會有取舍，有取舍就做不到均好。兩年來一直在市場攻堅，疲于奔命地滿足客戶的要求，不調(diào)動精銳團隊怎么行？但是如果這樣做了就沒有足夠的力量來進行技術(shù)研發(fā)，更不要說教育培養(yǎng)新的技術(shù)骨干。在這種爭論中，長實客車的管理者陷入了迷茫。

安德森說：“企業(yè)擁有者常說：我讓你做一件事情，不是說其他的就都不做了，要都作好。經(jīng)理人則說：我必須把所有的事情進行排序，先做最緊要、最重要的。這種問題在所有的企業(yè)都存在，面對冰冷的工作細化，人們勾掉一項工作內(nèi)容，就決不會再去想它，這給遺忘癥帶來了制度抗藥性?！薄拔覀冋J為，治療企業(yè)遺忘癥最好的辦法，就是不要忘記每個企業(yè)都有遺忘癥！”安德森最后說：“這或許是最好的辦法?！?/p>

公司健忘癥測試

如果你所在的公司有以下9項的4項，那么，你的企業(yè)患上了健忘癥，超過6項，你本人也該去寫辭職信，因為按照瑞士SLM公司的經(jīng)驗，這間公司每年要支付高昂的“健忘成本”。

秘書來請示你：“員工大會上的標語是寫您前一個月的那句還是兩周前那句？”結(jié)果你告訴了他一句新的。

當整理辦公桌抽屜的時候，發(fā)現(xiàn)秘書很久前給你的會議記錄，你驚奇地問：我們開過這個會嗎？

你是不是經(jīng)常突然想起自己半年前布置給部門經(jīng)理的一項任務(wù)，他現(xiàn)在還沒給你回應(yīng)。催他的時候，他說：“正在做呢。”

“這么重要的問題為什么現(xiàn)在才告訴我？”說完這句以后，你馬上意識到，前幾天就這個問題自己也是這么說的。

在會議上，忽然有人提出了一個問題，但是其他人紛紛建議，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)這個問題已經(jīng)在半年前討論過了。

有個員工辭職了，你計算了一下，在他離開前的一個月里，你竟然和他單獨累計溝通了36個小時。

你問公司的部門經(jīng)理：我們的5年計劃是什么？他沒答出來，你并沒有埋怨他，因為他是新人，你的老員工都辭職了。

有個助理被你辭退了，原因是他堅持說一直按照你的要求做事情，可是你覺得他什么都沒干。

太太建議家里請一個保姆，你習慣性地說：“快，把這個好主意記下來?！?/p>