佟易樸

曹和平：國內(nèi)著名上市公司，長春歐亞集團董事長，黨委書記?！皣矣型怀鲐暙I的中青年專家”、“中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”、“中國商業(yè)科技創(chuàng)新人物”、“全國優(yōu)秀經(jīng)營管理者”、“全國杰出青年企業(yè)家”、“全國勞動模范”、“全國優(yōu)秀黨務(wù)工作者”、“吉林省首批省管優(yōu)秀專家”，并當選全國九屆人大代表、黨的十六大代表，享受國務(wù)院特殊津貼待遇，中國第一批高級職業(yè)經(jīng)理。

長春歐亞集團股份有限公司：是全國知名的上市公司，國家大二型商業(yè)企業(yè)。始建于1953年。1992年，經(jīng)長春市經(jīng)濟體制改革委員會批準，在長春市第一家以定向募集方式成立股份有限公司，1993年9月，轉(zhuǎn)為社會募集公司，同年12月6日，公司股票在上海證券交易所掛牌交易。

1996年公司進入了全國商業(yè)百強行列，近年來，公司曾獲全國五一勞動獎狀、全國商業(yè)信譽企業(yè)、全國執(zhí)行物價計量政策法規(guī)最佳單位、全國內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)打假工作先進單位、資金信譽評估AAA級企業(yè)、全國精神文明創(chuàng)建工作先進單位等榮譽稱號，標志著公司的發(fā)展跨入了一個全新的階段。

目前，公司下轄7個商貿(mào)企業(yè)，1個城（歐亞車百、歐亞益民、歐亞新發(fā)、歐亞星河灣、歐亞萬千緣、歐亞商都、歐亞賣場、歐亞科技城），員工近5000人。從一個商業(yè)小店，發(fā)展成為具有高成長性、富有活力的企業(yè)集團，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

1984年，28歲的曹和平被派到歐亞集團的前身——長春市第四百貨商店任總經(jīng)理、黨總支書記。一干就是22年。現(xiàn)在剛剛50歲的曹和平帶領(lǐng)著企業(yè)發(fā)展、壯大，20幾年的拼搏讓他有了一頭白發(fā)。他留給公眾的印象永遠都是從容，鎮(zhèn)靜而又豁達開朗。他笑起來聲音很大，你可以感受到在他周圍充滿了快樂，他自信而言語審慎，如果語言沒有經(jīng)過深思熟慮他是不會從口中說出來的，在員工眼里他又是一個既有大將風度、溫和又充滿工作激情的“首領(lǐng)”。第一次和他交流，我就感受到他身上的“英雄”氣質(zhì)，而所謂“俠之大者”形容的也就是他身上的種種特質(zhì)吧。

2006年是長春歐亞集團股份有限公司22周年店慶，年輕的長春歐亞集團股份有限公司綜合商貿(mào)這幾年的快速發(fā)展引起了社會各界的廣泛關(guān)注。然而企業(yè)的實力才是硬道理。長春歐亞集團股份有限公司如何持續(xù)贏得未來？長春歐亞集團股份有限公司未來戰(zhàn)略方針是什么？帶著這些問題《營銷學苑》雜志對歐亞掌門人曹和平進行了專訪。

【曹和平經(jīng)典語錄】

·歐亞的戰(zhàn)略定位，不是一個人兩個人的想法，是經(jīng)過詳細調(diào)研，研究后制定的，是整個團隊的智慧結(jié)晶。

·從事商業(yè)有的時候需要天分，比如敏感的商業(yè)嗅覺，但是也不能總是靠這個，科學的方法更為重要。

·以服務(wù)創(chuàng)品牌是歐亞這些年來堅持不懈做的工作，不斷地發(fā)展并創(chuàng)新前人的經(jīng)驗以完善自身，用發(fā)展的眼光看待問題，這就是我們最基本的“商業(yè)原則”。

《營銷學苑》：歐亞過去是一個蟄伏在長春周邊的小百貨公司，經(jīng)歷了短短20幾年時間已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)著名綜合類商貿(mào)上市公司，并且現(xiàn)在大踏步走上向全國擴張的道路。請問曹總，是什么原因促使歐亞如此快速的發(fā)展？

曹和平：你說得很對，對于一個企業(yè)而言，20年的發(fā)展時間確實不長，但是對于歐亞的職工而言，20年的時間是一代職工拼搏的結(jié)果。歐亞集團股份有限公司，是伴隨著經(jīng)濟體制改革，在市場經(jīng)濟的大潮中發(fā)展、壯大起來的新型企業(yè)，從1984年起步發(fā)展到現(xiàn)在成為國內(nèi)著名綜合類商貿(mào)上市公司，主要經(jīng)歷了三個階段。

第一個階段是同業(yè)兼并，1986年兼并了當時比老歐亞固定資產(chǎn)總額還要大的朝鮮族商店，這個動作不僅有效地整合了國有的不良資產(chǎn)，還為歐亞以后的發(fā)展奠定了第一個基礎(chǔ)。

第二階段是在1992年的企業(yè)股份制改造，這個階段主要進行了三個方面的工作，一是我們“無中生有”解決了資金問題，解決了企業(yè)發(fā)展需要大量“血液”的問題；二是企業(yè)職工同舟共濟，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工是一體化的理念，員工參股、入股，把企業(yè)辦成了每個員工的企業(yè)，密切了企業(yè)和員工之間的關(guān)系；三是協(xié)調(diào)了企業(yè)和政府之間的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展營造了很好的外部環(huán)境。這三個舉措為日后的發(fā)展奠定了第二個基礎(chǔ)。

第三階段我們主要是對人才進行培訓，當時接受培訓的人員現(xiàn)在都是集團的骨干，因為現(xiàn)代商業(yè)競爭不僅是服務(wù)和環(huán)境，更重要的是人才的競爭。這為企業(yè)的發(fā)展奠定了第三個基礎(chǔ)。

20多年來，我們通過商務(wù)經(jīng)營和資產(chǎn)、資本、資源運作，使企業(yè)從單一的商務(wù)經(jīng)營模式走上了商務(wù)經(jīng)營與“三資”經(jīng)營并舉的發(fā)展道路。1984年至今，公司年銷售額從1200萬元增長到50.5億元，增長了407倍；年利潤由22萬元增長到了2005年的6701萬元，增長了305倍。這種較高的成長性和強勁的發(fā)展能力，不僅是因為歐亞賣場的迅速崛起，歐亞車百的穩(wěn)步攀升以及歐亞科技城的合理運作，更體現(xiàn)了歐亞集團管理集體的戰(zhàn)略眼光，使企業(yè)具備商務(wù)經(jīng)營“以大制勝”；業(yè)態(tài)發(fā)展“以新制勝”；市場覆蓋“以廣制勝”的競爭優(yōu)勢，使我們有了不斷擴展新的發(fā)展空間和新的經(jīng)濟效益增長點。目前，歐亞集團進入了一個不斷擴充、規(guī)模發(fā)展、良性循環(huán)的全新階段?？梢赃@樣說，有效的戰(zhàn)略制定，迅捷的執(zhí)行速度和高質(zhì)量的執(zhí)行能力，以及應(yīng)變能力是我們目前發(fā)展良好的有力保證。

《營銷學苑》：目前全國性家電連鎖發(fā)展迅猛，在大中型城市中和專業(yè)店、百貨店爭奪市場，您覺得主要對傳統(tǒng)的綜合性商業(yè)有哪些沖擊？歐亞有沒有向外拓展的戰(zhàn)略規(guī)劃？

曹和平：全國連鎖業(yè)在大城市的競爭不僅是和傳統(tǒng)百貨業(yè)的競爭，還有他們彼此之間的競爭。實際上每種商業(yè)模式，只要存在，就有它的合理性，否則它就沒法生存。綜合性的商貿(mào)行業(yè)未來的發(fā)展趨勢是如何將每一個業(yè)態(tài)做得更為強大。你知道，從最初的消費單一化，到現(xiàn)在的消費多元化是一個發(fā)展變化的過程，20年前人們要求到百貨店能買到所有需要的東西，于是家電，服裝，百貨，針頭線腦都集中在一個地方出售，而隨著現(xiàn)代生產(chǎn)力的發(fā)展，消費水平的提高，企業(yè)生產(chǎn)品種的多元化和創(chuàng)新能力的越來越強，商業(yè)的業(yè)態(tài)形式必然會發(fā)生變化，那么怎么滿足消費者的需要和市場的這個變化呢？這是傳統(tǒng)商業(yè)在幾年前就應(yīng)該考慮的問題。

目前，傳統(tǒng)綜合類商貿(mào)經(jīng)營企業(yè)面臨一個整合細分的過程，各個業(yè)態(tài)市場比重在調(diào)整，雖然不是很大，但趨勢存在。另外，細分是必然的。比如我們現(xiàn)在也有這樣不同業(yè)態(tài)的細分，你看到“萬千緣”就是我們的超市業(yè)態(tài)，你看到“星河灣”就是我們家電連鎖的業(yè)態(tài)。

要發(fā)展，不是要和市場要求對著干，而是要順應(yīng)，要滿足需求，這個很重要。今后商業(yè)的競爭是綜合實力的競爭，未來的競爭將使我們面臨很大的挑戰(zhàn)，討好消費者不僅是服務(wù)好就能達到消費者滿意的，還要看業(yè)態(tài)、模式、經(jīng)營方法是不是最好地滿足于消費者。

《營銷學苑》：我們知道歐亞在發(fā)展過程中堅持了差異化的市場戰(zhàn)略，在激烈的市場競爭中脫穎而出，那么歐亞差異化的市場戰(zhàn)略當初是怎樣形成的？歐亞未來的發(fā)展戰(zhàn)略又是如何定位的？

曹和平：我想這個問題應(yīng)該由我們歐亞的全體職工來回答（笑）。歐亞集團的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一個團隊智慧的結(jié)晶，你知道，在復雜的市場競爭中，作為后來者就必須差異化，決不能模仿別人、亦步亦趨。核心競爭力是很難模仿的東西，企業(yè)的發(fā)展不是簡單的模仿，模仿以后失去個性化。企業(yè)在某一方面可以向別人學習，但整個企業(yè)跟別人一模一樣就失去辦法發(fā)展了。這就是我們堅持差異化市場策略的基本思路。

我們從最初的小三星戰(zhàn)略，到現(xiàn)在的中三星戰(zhàn)略，以及未來的大三星戰(zhàn)略都是根據(jù)前面說的“決不能模仿別人、亦步亦趨”的理念來制定的。

小三星戰(zhàn)略是：在長春以分布在繁華商業(yè)中心地帶的商貿(mào)企業(yè)作為“小三星”，各自向外輻射經(jīng)營，以三足鼎立的經(jīng)營布局拓展消費市場。

中三星戰(zhàn)略是：在國內(nèi)實施“南進北拓，輻射全國”的戰(zhàn)略，以長春為腹地，南部依托東南沿海，北部依托中俄邊貿(mào)，分別設(shè)立邊貿(mào)窗口，實現(xiàn)國內(nèi)“中三星”分布。

大三星戰(zhàn)略是：在國際實施“走出國門，滲透經(jīng)營”的戰(zhàn)略，立足國內(nèi)，以綏芬河為龍頭向俄羅斯擴展，以廈門為窗口向東南亞滲透，搭建“大三星”框架。

在這一科學戰(zhàn)略指導下，從1988年開始，我們推進 “三星戰(zhàn)略”的實施，使歐亞集團基本形成了在長春、在國內(nèi)，在國外，分別建立一個商貿(mào)三角帶的經(jīng)營布局，實現(xiàn)了經(jīng)營上的“星光燦爛”，提升了企業(yè)的競爭能力和抗風險能力。

我認為歐亞能夠持續(xù)發(fā)展，企業(yè)文化、營銷思路、擴張的節(jié)奏以及發(fā)展方向這些都是核心的內(nèi)容。歐亞的定位很明確，三星戰(zhàn)略就是我們?yōu)樽约旱奈磥懋嫷牡貓D。

《營銷學苑》：企業(yè)在擴張期間遇到的問題是很多的，如管理上的資金、人員的障礙，歐亞已經(jīng)開始走向全國，那么歐亞在擴張期間資金方面有沒有遇到什么困難？又是怎樣解決的？

曹和平：這對企業(yè)來說是個隱私的問題。但是我仍然可以回答你（笑），首先我們力推企業(yè)改革，實現(xiàn)體制上的全面創(chuàng)新，也就是說一定是求實創(chuàng)新，具有超前的改革意識和與時俱進的創(chuàng)新精神。因為國有企業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵是解決體制上的問題，體制活，企業(yè)就活，只有進行體制創(chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。早在1989年，我們已經(jīng)開展研究和探討股份制問題，1992年2月，在長春市人大九屆五次會議上，我曾經(jīng)就此問題提出實行股份制。并向大會提交了“關(guān)于在長春市商業(yè)企業(yè)進行股份制改造”的議案，此議案得到了市人大、市委、市政府的重視和支持。1992年3月市政府批準汽車城百貨大樓（歐亞集團的前身）在長春市第一家進行股份制改組，1993年10月在長春市第一家由定向募集公司轉(zhuǎn)為社會募集公司，同年12月6日公司股票在上海證券交易所掛牌交易。

但是，股份制改造只是我們建立現(xiàn)代企業(yè)制度萬里長征的第一步，如果僅僅停留在單一的股份制改造上，不進行企業(yè)深層次的內(nèi)部機制改革，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營機制沒有得到根本的轉(zhuǎn)變，這個企業(yè)只能是個“翻牌公司”，得不到永恒的發(fā)展。為此，我們修訂了以《公司章程》為核心的公司治理準則，包括《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《獨立董事制度》、《信息披露制度》、《投資與募集資金管理辦法》等公司治理文件，并具體組織實施，使公司規(guī)范運作水平不斷提高。

實踐證明，股份制改造不僅創(chuàng)新了企業(yè)經(jīng)營體制，為增強公司經(jīng)營能力提供了良好的基礎(chǔ)，為公司成長和發(fā)展提供了全新的機遇，而且搭建了企業(yè)融資平臺，為企業(yè)發(fā)展注入了新的血液。公司股票上市后，我們將發(fā)展實體經(jīng)濟與搞活虛擬經(jīng)濟融為一體，借助股份制和企業(yè)的優(yōu)良經(jīng)濟指標，在資本市場上進行了三次融資，共募集資金3億元，用于企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和新型商業(yè)業(yè)態(tài)的組建，提高了企業(yè)的競爭能力和抗風險能力，一舉躋身于國內(nèi)大型企業(yè)集團之中。

在現(xiàn)代社會，要實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，就必須跳出傳統(tǒng)的思維模式和經(jīng)營模式，充分利用資本的力量進行資本運營，以形成企業(yè)強有力的競爭地位。我們主要把握了三條原則，堅持了三個做法，成功地邁出了三大步。

《營銷學苑》：這三條原則，三個做法是什么？

曹和平：我們的三條原則是：量力而行、盡力而行、超力而行。

一是量力而行。從某種意義上講，資本運營是收益大、見效快的高層次經(jīng)營。但資本運營是一把雙刃劍，弄不好可能被纏住，陷進去，一著不慎全盤皆亂。我們將戰(zhàn)略性目標分解，將階段性目標具體化，保證了資本運營的成功率。

二是盡力而行。資本運營時要求必須在“知己知彼”的前提下進行利弊權(quán)衡，做出選擇。比如，依據(jù)自己的實力你可以并購幾家企業(yè)？這幾家企業(yè)對你的發(fā)展起什么作用？給你帶來的新問題是什么，你有沒有能力消化？新負擔用什么去化解？都要一對一地尋找出答案，做到心中有數(shù)，盡力而行。

三是超力而行。在資本擴張中“超力而行”不僅是必須的，也是可以做到的。超力而行必須有明確的戰(zhàn)略需要，是為長遠發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，為后續(xù)發(fā)展儲備資源。其次是當機必斷。在有勝算把握的情況下，在機遇向你招手的情況下，一定不能猶豫，不能目光短淺，要堅持超力而行。比如歐亞實行股份制、建立大賣場就是具體體現(xiàn)。

三個做法是：努力實現(xiàn)優(yōu)勢互補，讓1+1＞2；努力實現(xiàn)存優(yōu)去劣，化劣為優(yōu)；努力化解矛盾，使企業(yè)和社會雙受益。

一是努力實現(xiàn)優(yōu)勢互補，讓1+1＞2。被并購企業(yè)成為財富還是成為包袱，取決于經(jīng)營者的本事，核心就是看你對它的優(yōu)勢和有效價值怎樣利用，關(guān)鍵是良好整合各種經(jīng)營要素。朝鮮族商店因各種原因連年虧損，呆滯庫存價值200多萬元，相當于當時歐亞總庫存的三分之一，已到舉步維艱的程度。1988年，我們兼并后的朝鮮族商店“一分兩注”，即將其庫存價值200萬的商品分流，使其活化了資金進入正常運轉(zhuǎn)，另外為其注入本公司資金和管理模式使其煥發(fā)了活力。這樣做不僅使一個老大難企業(yè)當年扭虧為盈，走出困境獲得新生，而且也使歐亞擴大了2800平方米的經(jīng)營面積，增加了一個資產(chǎn)達100多萬元的經(jīng)營網(wǎng)點和新的效益增長點，實現(xiàn)了雙盈。

二是努力實現(xiàn)存優(yōu)去劣，化劣為優(yōu)。歐亞所兼并的有些企業(yè)已失去了再生產(chǎn)再經(jīng)營的基本條件，但他們占有很好的地理位置和較大的土地面積，如何抓住優(yōu)勢，在土地上大做文章？這就需要很好的籌劃，比如我們并購的燃料一公司是一個困難企業(yè)，歐亞將其并購后，在其20萬平方米的土地上，建起了40多萬平方米的歐亞賣場，并改進傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，改變原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展具有活力和市場競爭力的新型業(yè)態(tài)。歐亞賣場全新的經(jīng)營理念、全新的經(jīng)營方式、全新的經(jīng)營業(yè)態(tài)、全新的管理模式，在國內(nèi)、省、市產(chǎn)生了強烈的反響，市場營銷專家把賣場經(jīng)濟現(xiàn)象稱為“第三次商業(yè)革命”。

三是努力化解矛盾，使企業(yè)和社會雙受益。兼并國有企業(yè)帶來的一個最大難題就是人員安置問題。歐亞兼并的企業(yè)原有職工3200多人，我們將其作為辦好企業(yè)的寶貴人力資源，在人員安置上采取了三項措施：①創(chuàng)辦新的企業(yè)和經(jīng)營項目，為人員安置開闊了很大空間。特別是使許多業(yè)務(wù)骨干有了用武之地。②進行業(yè)務(wù)培訓，使許多不適應(yīng)的人員，提高了素質(zhì)、學到了技能，以新的面貌投身于新的崗位。③妥善處理因年齡關(guān)系實在難以上崗人員的養(yǎng)老保險等問題。

由于遵循了三條原則，堅持了三個做法，歐亞集團在資本運作上成功地邁出了三大步。

《營銷學苑》：那么緊接著的三大步是哪三大步呢？

曹和平：第一步：同業(yè)并購——延長主業(yè)半徑。第一步的邁出，成功打造了企業(yè)盈利的主體，使歐亞有了“根據(jù)地”。

第二步：跨行業(yè)并購——打造聯(lián)合艦隊。第二步的行進，使歐亞的資源規(guī)模迅速擴大，為日后的發(fā)展創(chuàng)造了條件。

第三步：建造歐亞賣場——提升企業(yè)經(jīng)營的市場層面。為避免同一市場層面的過度競爭，企業(yè)必須具備提升市場空間層面的能力。我們經(jīng)過詳細的調(diào)研和收集資料，研究未來市場走勢，實施了并購的第三步。從1999年開始，建設(shè)了歐亞賣場。第三步的挺進，使歐亞集團創(chuàng)新了經(jīng)營業(yè)態(tài)，提升了經(jīng)營層面，擴大了企業(yè)規(guī)模。

資本運營使歐亞集團快速完成了資本升級和產(chǎn)業(yè)升級，資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)更加適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，從而完成了從商品經(jīng)營向資本經(jīng)營的過渡，開始了由商品增長型向資本擴展型的發(fā)展。

我想以上的這些足以回答你的提問了。

《營銷學苑》：任何企業(yè)在快速擴張的階段，有經(jīng)驗教訓、有經(jīng)驗積累，歐亞有沒有過人才不足的問題？歐亞怎樣吸引人才呢？

曹和平：我們十分注重人才的培養(yǎng)，每年我們都會給員工提供學習深造的機會，員工也把學習和繼續(xù)深造看成是一種福利待遇，所以大家非常積極，我們從上至下從來沒有過溝通難的問題，因為多層次的培養(yǎng)和培訓，全體上下對于企業(yè)發(fā)布的任何最新的規(guī)劃和文件都是以最快的速度執(zhí)行的。

人是企業(yè)發(fā)展最積極的因素，是根本和關(guān)鍵。只有人才可以構(gòu)成部門、構(gòu)成高素質(zhì)的企業(yè)。人才可遇不可求的，高速成長時期，企業(yè)的人才要有引進、培養(yǎng)。我們歐亞對于人才主要是看品德，主要指有沒有做事的愿望，有沒有做事的激情。我們是非常重視人才的，我們培養(yǎng)人才，給他們壓力，讓他們發(fā)揮自己的特長。

我想，吸引人才最重要的措施還是人文化的管理和有生命力的企業(yè)機制。

《營銷學苑》：從歐亞集團“大中小三星”戰(zhàn)略中我們已經(jīng)知道，歐亞集團不僅要向全國擴張，還要向世界擴張，但是有一個重要問題就是管理，在各地開的店越多管理問題就越突出，鞭長莫及就是這個道理。那么歐亞在走擴張道路時是怎樣對各地的分店進行科學有效管理的？

曹和平：一方面控制，另一方面靈活。在控制上必須統(tǒng)一，符合連鎖管理的統(tǒng)一要求，例如采購、資金、人員、模式等。市場方面，必須符合當?shù)叵M習慣、消費特點，必須靈活。最重要的是人，給他們管理的要求，又要給他們授權(quán)，既要充分控制，又要充分授權(quán)。

《營銷學苑》：作為馳騁商場的職業(yè)經(jīng)理人，哪件事讓您驕傲？職業(yè)生涯中，是否有人對您產(chǎn)生深遠的影響？另外，您的愛好有哪些？

曹和平：欣慰的事情就是不斷的挑戰(zhàn)，國有企業(yè)能在我的手里延續(xù)，歐亞得到大家的認可，歐亞一直在持續(xù)、高速發(fā)展。這些對我來講的確有一種成就感，但更多的卻是感到一種責任和壓力。

做人要有積極的心態(tài)，一般人都是情緒化的，但在面臨困難、挫折的時候都要保持積極向上的心態(tài)：把問題當挑戰(zhàn)，具備陽光思維模式，這將改變自己的人生。對于我影響最大的人還要算是我的父親，他那種“我為人人”的思想讓我受益終生。

我的愛好就是下象棋，騎馬，保持良好身體狀況，就當是一種休閑吧。

采訪完畢已經(jīng)是5點了，曹和平也下班了，和曹和平一同乘電梯下樓，他說，我們近期還有一些新的變化，讓現(xiàn)在運營模式更加立體，滿足不同的消費需求?？礆W亞集團現(xiàn)在的規(guī)模和各種業(yè)態(tài)模式的勃勃生機，我回想他描繪的充滿理性與創(chuàng)新的發(fā)展宏圖，歐亞在發(fā)展中搶占了先機，創(chuàng)造了無數(shù)的長春第一。第一個在長春市進行股份制改組，第一個創(chuàng)辦了長春科技交易市場暨歐亞科技城，第一個實施企業(yè)同業(yè)兼并和跨行業(yè)兼并，第一個提出了構(gòu)建科技商業(yè)的思路，第一個創(chuàng)建了多種業(yè)態(tài)并存的新型賣場……每創(chuàng)下一個“第一”，都使歐亞集團攀上一個新臺階，并為下一步發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。我們有理由相信，歐亞集團的下一個第一將是全國乃至全世界的第一！