從長期信用銀行到新生銀行

葉　琳

編者按：日本長期信用銀行作為一家政策性銀行，在戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中起了重要的作用。但是，隨著時間的推移，其原有的工作模式已經(jīng)不再適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。1998年，長期信用銀行宣布破產(chǎn)，隨后，被美國瑞波伍德基金投資公司收購，改名為“新生銀行”，通過一系列業(yè)務(wù)改革和文化創(chuàng)新，新生銀行實(shí)現(xiàn)了新生，成為日本商業(yè)銀行成功的典范。

戰(zhàn)后50年，作為戰(zhàn)敗國，日本以令人眼花繚亂的速度在戰(zhàn)爭的廢墟上實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的復(fù)興，創(chuàng)造了非凡的經(jīng)濟(jì)奇跡。但是，進(jìn)入90年代，因?yàn)椴唤?jīng)意的一次加息，日本經(jīng)濟(jì)陷入了長期的困境，總債務(wù)與國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例上升到150%，通貨緊縮達(dá)到了20世紀(jì)30年代世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來前所未有的程度，人們開始質(zhì)疑日本的經(jīng)濟(jì)奇跡。

“失去的十年”使日本經(jīng)濟(jì)受到了極大的創(chuàng)傷。特別是日本的銀行，幾乎無一例外地被壞賬的潮汐所淹沒，其破壞程度是歷史上前所未有的，日本 “無銀行企業(yè)破產(chǎn)”的歷史也隨著1997年11月三大金融機(jī)構(gòu)的破產(chǎn)而被終結(jié)。特別是長期信用銀行的破產(chǎn)，更一度引起了日本金融大動蕩。但是現(xiàn)在，從日本長期信用銀行中獲得重生的新生銀行，卻擁有目前日本銀行業(yè)最健康的資產(chǎn)負(fù)債表，最低的不良貸款率，最高的資本充足率，更被標(biāo)準(zhǔn)普爾評定為是“前景穩(wěn)定”（而日本最大的七家商業(yè)銀行均被評為“前景負(fù)面”）。2004年2月19日，日本新生銀行在東京證券交易所掛牌上市并獲成功。

那么，是什么原因讓日本長期信用銀行這樣一個大型的國家政策性銀行破產(chǎn)？又是什么樣的因素促使新生銀行脫胎換骨，重獲生機(jī)呢？

發(fā)展歷史

日本長期信用銀行，是1952年12月因政策目的而成立的制度性銀行，是一家通過發(fā)行金融債券籌集資金，然后向重要產(chǎn)業(yè)部門及企業(yè)發(fā)放長期設(shè)備資金貸款的專門政策性銀行。在日本經(jīng)濟(jì)高速增長時期，日本長期信用銀行（簡稱長銀）以穩(wěn)定的低利率為日本煤炭、電力、海運(yùn)、造船、鋼鐵、化工等具有發(fā)展?jié)摿Φ珔s自有資金短缺的基干產(chǎn)業(yè)提供了大量資金以購買設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)，為重振日本經(jīng)濟(jì)保駕護(hù)航。在1998年破產(chǎn)前，長銀擁有26.6萬億日元的總資產(chǎn)， 7000多家客戶中多數(shù)是大型企業(yè)，其貸款余額占日本民間金融機(jī)構(gòu)貸款總額的4%以上。如果長銀突然消失的話，日本GDP將下降1%，失業(yè)人員將增加70萬人，由此可見，長銀是日本的主要大型銀行之一。不僅如此，作為一個開展國際業(yè)務(wù)的大銀行，長期信用銀行在國際金融界的知名度也是相當(dāng)高的。

但是，就是這樣一個重量級的大銀行，卻在1998年10月23日向“日本金融振興臨時辦公室”提交了要求對該行實(shí)行“特別管理”的申請。兩個小時后，小淵首相發(fā)表談話，認(rèn)定長銀負(fù)債超過資產(chǎn)，宣布對該行開始實(shí)行國有化“特別管理”。當(dāng)天，東京證券交易所停止了長銀股票的上市交易。至此，有46年歷史的日本長期信用銀行不得不退出歷史舞臺。

那么，是什么原因?qū)е铝巳毡鹃L期信用銀行這樣一個龐大的國家政策性專門銀行被迫破產(chǎn)呢？我認(rèn)為有這樣幾個原因：日本經(jīng)濟(jì)體制本身存在的一些弊端是導(dǎo)致日本長期信用銀行失敗的深層次原因。比如說“金融社會主義”的日本金融體制、“相互支援”的經(jīng)營模式、單一的經(jīng)營業(yè)務(wù)等等制度性因素和集體主義的文化因素都難以適應(yīng)已經(jīng)發(fā)生巨變的基本經(jīng)濟(jì)環(huán)境。同時，長銀還面臨著因泡沫破滅和亞洲金融危機(jī)而導(dǎo)致的其非金融機(jī)構(gòu)的子公司和客戶公司的嚴(yán)重的不良資產(chǎn)問題，加上日本股票市場的長期熊市導(dǎo)致其優(yōu)質(zhì)客戶的不斷流失、經(jīng)營狀況的不斷惡化以及政黨政治上的不利影響，種種因素集于一體終于導(dǎo)致了火山爆發(fā)——日本長期信用銀行以破產(chǎn)告終的局面。

瑞波伍德收購

1998年，日本政府為了適應(yīng)全球金融自由化和國際化的趨勢，正式提出了金融大改革計劃。同時，為了配合改革計劃的實(shí)施，日本臨時國會在當(dāng)年10月通過了《金融再生法》和《早期健全法》等重要的法規(guī)，對破產(chǎn)銀行和瀕臨破產(chǎn)金融機(jī)構(gòu)的處理方式進(jìn)行了規(guī)定。根據(jù)這些法規(guī)，日本金融再生委員會決定對長期信用銀行暫時實(shí)行國有化管理，政府為此注入了7.87兆日元的公共資金，并力圖通過營業(yè)讓渡、股票讓渡、合并等方式，盡早移交實(shí)現(xiàn)民營。1999年日本金融再生委員會委托美國的高盛公司負(fù)責(zé)出售長期信用銀行的相關(guān)事宜。經(jīng)過一系列的接洽與談判，高盛公司終于發(fā)現(xiàn)了三個感興趣的買家，其中又以美國瑞波伍德基金管理公司最為積極。

瑞波伍德基金管理公司（Ripplewood）是一個專業(yè)的私募權(quán)益公司，其主要的業(yè)務(wù)就是收購陷入財務(wù)困境但依然有價值的公司，然后尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，最后予以出售來獲取利潤。因?yàn)橐?guī)模較小，難以在競爭激烈的美國國內(nèi)市場立足，瑞波伍德從90年代中期開始決定向海外發(fā)展，首選的就是日本的銀行業(yè)。

在此次參與日本長期信用銀行的競購者中，相比于JP摩根而言，瑞波伍德并不是最優(yōu)的選擇。但是，就是這樣一個名不見經(jīng)傳的小公司，卻憑借著掌舵人的社交手腕和人脈關(guān)系，再加上該公司的積極主動，明顯區(qū)別于其他對手的敷衍態(tài)度，2000年3月，以1210億日元（當(dāng)時約合10億美元）的價格向日本政府收購了長銀，將其改名為新生銀行。

為了盡快擺脫困境，新生銀行聘請了前花旗銀行日本分行行長八城政基擔(dān)任社長，期待他能夠再一次創(chuàng)造在花旗銀行日本分行創(chuàng)造的奇跡。

八城政基改革

自上臺以來的五年里，八城政基借鑒美國銀行的管理模式，結(jié)合新生銀行的特色，進(jìn)行了一系列的業(yè)務(wù)和文化改革，通過改變放貸模式、引進(jìn)信息系統(tǒng)、強(qiáng)化消費(fèi)金融服務(wù)等，建立了一個全新的日本式的商業(yè)銀行。

放貸業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變

長銀原有的信貸業(yè)務(wù)已經(jīng)沒有發(fā)展前途可言，但因?yàn)檫@些貸款建立了最重要的客戶關(guān)系，所以即使有一些虧損，新生銀行也必須維持這些信貸業(yè)務(wù)。但虧損也是有限度的，為此，八城在其銀行的信貸業(yè)務(wù)方面進(jìn)行了一些調(diào)整，投資建立風(fēng)險分析系統(tǒng)對貸款進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險分析，包括對融資成本、風(fēng)險溢價等成本因素的分析；對贏利性貸款和非贏利性貸款進(jìn)行區(qū)分，通過增加抵押以減少風(fēng)險、增加盈利渠道、提高貸款利息等方式對非贏利性貸款進(jìn)行處理。

當(dāng)然這些舉措在典型的日本式銀行是不可能有的。日本銀行在考慮是否貸款給其客戶時，并不是依靠財務(wù)回報數(shù)字來決定一個項(xiàng)目是否會成功或者說貸款是否能夠收回，他們也不在乎其資金成本。在日本銀行家的意識里，貸款的發(fā)放只與借款公司的整體狀況及其公司的前景有關(guān)，與該公司的社會關(guān)系有關(guān)。同時在他們看來，要求資質(zhì)不良的企業(yè)支付比優(yōu)秀企業(yè)更高的利率是一種可恥的行為，所以也不會按照不同客戶的信用風(fēng)險而調(diào)節(jié)他們的貸款利率。當(dāng)企業(yè)面臨困難時，為了維持與企業(yè)和其他銀行的長期關(guān)系，日本銀行不會為了銀行自身的收益停止貸款，反而會對其進(jìn)行不間斷的援助，即使明知是一個無底洞。

八城的做法在一定程度上沖擊了日本銀行在信貸方面的基本理念，也遭到了極大的挫折。比如說在面對崇光百貨要求減免債務(wù)問題時，八城拒絕了這一要求，導(dǎo)致了社會各界對新生銀行的指責(zé)一片，同時新生銀行還開始著手清理賬簿上的貸款，按照約定將崇光百貨2005億日元的貸款和1000億日元的儲備交還給了日本政府，引發(fā)了激烈的政治爭論，八城本人還被要求到國會進(jìn)行了聽證辯論。但是，正是因?yàn)樾律y行拒絕了繼續(xù)對崇光百貨的保駕護(hù)航，正是因?yàn)樾律y行大刀闊斧地進(jìn)行還賬整理，才保證了新生銀行的發(fā)展和壯大，而不至于重蹈長銀的覆轍。

盈利性業(yè)務(wù)的開展

在對傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行改革的同時，八城還希望能夠憑借信貸業(yè)務(wù)客戶關(guān)系出售一系列新的高利潤的產(chǎn)品，比如說資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)，借此來彌補(bǔ)傳統(tǒng)企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的低利潤率。針對日本傳統(tǒng)的單一零售銀行業(yè)務(wù)，新生銀行積極擴(kuò)大產(chǎn)品的范圍，比如說提供多種互惠基金、注重對高收入人士的個人理財服務(wù)等。而在投資銀行業(yè)務(wù)方面，八城引進(jìn)西方投資銀行的管理模式，充分利用已有的企業(yè)客戶關(guān)系，并有效地抓住日本對會計法的改革時機(jī)，大力推出一系列的收費(fèi)金融服務(wù)，如資產(chǎn)管理、債券買賣交易、風(fēng)險管理、風(fēng)險投資等。

在傳統(tǒng)的日本銀行家看來，資金不是用來賺取利潤的工具，而是用來重整國家經(jīng)濟(jì)的手段，利用資金來賺取更多的資金這個概念本身就是與國家利益相違背的。正是在這樣的概念支持之下，日本銀行在戰(zhàn)后的很長一段時間內(nèi)都以為企業(yè)提供低成本的資金為自己的使命，即使企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營不良的狀況，銀行也不會像西方的銀行那樣將資金收回并投資在更具生產(chǎn)效益的部門企業(yè)，而是繼續(xù)對其投入資金以扶植其發(fā)展。但是在八城看來，銀行就是企業(yè)，如果產(chǎn)品或事業(yè)部門不能賺錢的話，那就應(yīng)該被“砍掉”而轉(zhuǎn)移出資源去做更有賺頭的投資。在他的指導(dǎo)下，新生銀行的業(yè)務(wù)中心從低利潤、甚至是無利可圖的企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移到了回報較高的零售金融和投資銀行業(yè)務(wù)。在這一系列的改革之后，新生銀行開始走出了破產(chǎn)的陰霾，僅用了一年的時間，2003年就實(shí)現(xiàn)了凈利潤600億日元（約合6億美元），并獲得《歐洲貨幣》和《銀行家》評為的“日本最佳銀行”的稱號。

改革配套措施

除了在業(yè)務(wù)策略上的一系列核心調(diào)整，八城還在新生銀行進(jìn)行了一系列的配套改革。

原來的長期信用銀行和絕大多數(shù)日本企業(yè)一樣，等級制度森嚴(yán)，嚴(yán)格遵守終身雇傭制和年功序列制……，在新生銀行投資者的支持下，八城大膽進(jìn)行了一系列的改革，推行以能力為晉升標(biāo)準(zhǔn)和薪金標(biāo)準(zhǔn)的獎賞制度，鼓勵合作的同時引進(jìn)競爭機(jī)制，建立以利潤為主導(dǎo)的企業(yè)文化。

此外，八城用重金引入了廣為全球大型金融機(jī)構(gòu)采用的先進(jìn)電腦系統(tǒng)，在短短幾個月的時間里，使長銀留下的過時的信息系統(tǒng)煥然一新，使得業(yè)務(wù)銷售和后臺作業(yè)甚至風(fēng)險管理都統(tǒng)統(tǒng)串聯(lián)起來，讓主管能夠隨時監(jiān)控銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和損益狀況，為新生銀行的血液快速供養(yǎng)作用充分發(fā)揮出來，真正實(shí)現(xiàn)新生。

新生銀行奇跡

新生銀行創(chuàng)造了日本銀行的奇跡，2004年2月，新生銀行成功上市;4月，新生銀行徹底完成了從一家政策性的長期信用銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型；5月，新生銀行報告它在過去的一年里取得的利潤上升了25%，而20倍于他的瑞穗金融集團(tuán)和東京三菱銀行的凈收入則分別下降了25%和39%，日本聯(lián)合控股銀行繼續(xù)虧損。進(jìn)入2005年，新生銀行更是迎來了豐收年。

新生銀行2005年的中期（2005年4月1日到9月30日）報告顯示：2005年的中期相關(guān)業(yè)務(wù)毛利達(dá)到了1305億日元，與2004年同期相比增加了79%，其中非利息收入的比重在去年65%的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增加到了69%；而實(shí)際業(yè)務(wù)純利潤達(dá)到了638億日元，比去年同期增加了86%。不良資產(chǎn)問題也進(jìn)一步得到了持續(xù)的緩解，從2002年度的20.0%（11136億日元）下降到2004年度的1.43%（518億日元），而到2005年9月末，不良資產(chǎn)余額更是下降到461億日元，比去年同期減少了11.0%，僅占總貸款余額的1.16%。至于自有資金比率，新生銀行自成立之日起就保持了較為充足的自有資本金，雖然在2004年度因?yàn)槭召徴押妥赓U等公司而導(dǎo)致自有資金比率有所下降(從2003年的21.13%下降到11.78%)，但依然保持著12.16%的自有資本金率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過巴塞爾協(xié)議對商業(yè)銀行8%的自有資本金比率。

除了這些驕人的數(shù)據(jù)以外，新生銀行的人性化發(fā)展戰(zhàn)略更是使越來越多的日本人青睞于它。在2005年8月日本經(jīng)濟(jì)新聞社所進(jìn)行的“金融機(jī)構(gòu)評價調(diào)查”中，新生銀行在客戶滿意度排名中連續(xù)第二年名列第一，在“商品服務(wù)”“接待服務(wù)、窗口服務(wù)”、“營業(yè)時間”等方面位居榜首，“今后愿意繼續(xù)使用”方面也爭得了一個榜眼。2005年新生銀行為了配合“color your life”的營銷口號，推出了32色現(xiàn)金支付卡服務(wù)，滿足了顧客的個性化發(fā)展需求，并獲得了“溝通設(shè)計部門”設(shè)置的“創(chuàng)意獎”，這是該獎項(xiàng)自2001年開設(shè)以來首次由金融機(jī)構(gòu)獲得。新生銀行再次吸引了人們關(guān)注的目光。

責(zé)任編輯：劉 佳