艾利森·梅特蘭

在擔(dān)任聯(lián)合技術(shù)公司(United Technologies)負(fù)責(zé)人的12年中，喬治·大衛(wèi)(George David)始終非常低調(diào)。不論是他的名字，還是作為美國最大制造企業(yè)之一領(lǐng)導(dǎo)人的獨特品牌，都沒有為他贏得與通用電氣(GE)的杰克·韋爾奇(Jack Welch)及聯(lián)信(AlliedSignal)前首席執(zhí)行官拉里·博西迪(Larry Bossidy)等同仁一樣的贊譽。

這是深思熟慮后的選擇，大衛(wèi)在倫敦伯克利酒店舒適的環(huán)境中接受采訪時這樣表示。當(dāng)時他即將結(jié)束對聯(lián)合技術(shù)公司歐洲工廠為期4天的緊張巡視。

“我只是認(rèn)為，企業(yè)并不是首席執(zhí)行官面貌的體現(xiàn)。因此，我的個性和風(fēng)格與韋爾奇及博西迪等人非常不同?！?/p>

大衛(wèi)決定避開名人身份，但這并不表示他缺乏自信。這位64歲的聯(lián)合技術(shù)公司董事長兼首席執(zhí)行官觀點強硬，不諱直言。大衛(wèi)的聯(lián)合技術(shù)全球帝國囊括了普惠(Pratt & Whitney)飛機發(fā)動機、西科斯基(Sikorsky)直升機、開利(Carrier)空調(diào)系統(tǒng)和奧的斯(Otis)電梯等諸多業(yè)界巨頭。

談到韋爾奇在通用電氣推行的每年挑出10%績效最差的員工予以解雇的政策，大衛(wèi)表示：“我完全不認(rèn)同韋爾奇的做法。我想關(guān)注的是最優(yōu)秀的10%，他們是那些真正在經(jīng)營企業(yè)、創(chuàng)造價值的人。你需要把重點放在這些人身上。”

出色業(yè)績來之不易

雖然承認(rèn)通用電氣在削減成本、提高生產(chǎn)率、增加股東回報方面取得了“非凡成績”，但他堅稱：“我們也做了許多同樣的事情，只是沒有那么大肆宣揚。”

然后，他開始進(jìn)行補救，讓我飛快地瀏覽了各種圖表，向我展示去年收入接近430億美元的聯(lián)合技術(shù)公司，在過去5年是如何在每股收益及收入增長方面超越了通用電氣、3M和波音等同行的。

在過去13年間，聯(lián)合技術(shù)公司的累積股東回報率每年均超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)和同類企業(yè)。將于2008年辭去首席執(zhí)行官職務(wù)的大衛(wèi)表示：“很少有企業(yè)能有這種表現(xiàn)?！?/p>

這一紀(jì)錄得到了華爾街的贊賞，但其獲得過程也不是一帆風(fēng)順的。數(shù)以千計的員工被裁減損害了公司的勞工關(guān)系。他也遭遇了一些挫折：2000年，通用電氣從他手中搶走了以370億美元收購競爭對手霍尼韋爾的交易；去年，他失去了價值17億美元的下一代總統(tǒng)直升機機隊供應(yīng)合同。

西科斯基在“海軍一號”（即美國總統(tǒng)的日常行政專用直升機——譯者注）的招標(biāo)中輸給了洛克希德·馬丁(Lockheed Martin)與英意制造商阿古斯塔·韋斯特蘭(Agusta-Westland)，至今仍是他心中之痛。他曾說過，這筆交易“不成功，則成仁”。他當(dāng)時是否有些自大？“哦不，完全不是，”他表示，“那只是表達(dá)了我們想贏的決心。我認(rèn)為，我們的價值得到了完美的體現(xiàn)?！?/p>

他在2004年遭到了另一種類型的挫折。當(dāng)時奧的斯高管卷入了歐洲的一宗電梯限價丑聞中。大衛(wèi)毫不猶豫地承認(rèn)了這有多么痛苦。他表示：“這讓我們非常難堪?！?/p>

“在此之前15年，我們從未有過會帶來任何后果的道德或守法方面的問題，但隨后就在歐盟發(fā)生了。9個人牽涉其中，我們把這9個人都開除了。我們只恨自己不能讓他們更快地離開奧的斯?！?/p>

受到歐盟委員會(European Commission)制裁之后，該公司重新發(fā)布了道德守則，要求領(lǐng)薪員工每年接受強制培訓(xùn)，并在每次績效評估都對守法問題進(jìn)行討論。大衛(wèi)表示：“人們需要知道，這方面的問題決不能容忍。”

作為美國收入最高的首席執(zhí)行官之一，面對美國對日益上升的高管薪酬水平的擔(dān)憂，他是如何看待的呢？《華爾街日報》(Wall Street Journal)與咨詢公司美世(Mercer)進(jìn)行的一次聯(lián)合調(diào)查顯示，大衛(wèi)2004年的直接收入總計8830萬美元，主要來自兌現(xiàn)8360萬美元股票期權(quán)的收入。這個數(shù)字招致了《哈特福德新聞報》(The Hartford Courant)的負(fù)面評論。該報在聯(lián)合技術(shù)公司總部所在地美國康涅狄格州發(fā)行。

大衛(wèi)認(rèn)為這份報紙“非常左傾”，稱它的批評是孤立地看待問題。他指著面前的股東回報表說道：“如果說我的高管薪酬很高，那也都是來自股票期權(quán)的升值。不錯，高管薪酬是不低，但公司市值已經(jīng)從1992年的60億美元增加到600億美元了?！?/p>

博采眾長 樸實經(jīng)營

盡管擁有高高在上的地位和貴族般的氣質(zhì)，但大衛(wèi)卻很難歸類。他的管理理念是美國、日本和法國的折中，并結(jié)合了一些樸實的智慧。

大衛(wèi)走的是一條典型的美國精英發(fā)展道路：哈佛大學(xué)，弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院，波士頓咨詢集團。然后他于 1968年前往日本，迷上了日本的質(zhì)量管理和精簡的制造方法。

1992年大衛(wèi)成為聯(lián)合技術(shù)公司總裁時，他聘用了松下的質(zhì)量專家伊藤讓(Yuzuru Ito)。松下通過改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，減少浪費，每年可節(jié)約成本20億美元左右。大衛(wèi)表示：“實際上，他對我們公司的影響超過了其他任何人?！?/p>

伊藤讓的方法致力于改善全球300家工廠22萬名員工使用的工作流程。大衛(wèi)表示，這種受日本啟發(fā)的體系勝過了通用電氣和其他企業(yè)所采用的六西格瑪方法（他的話凸顯了該公司與通用電氣的競爭）。他解釋道：“六西格瑪由‘黑帶完成。‘黑帶實際上就是檢查員，只占總?cè)藬?shù)的很少一部分?！?/p>

“我們的目標(biāo)就是要取消檢查員。我們希望一次就能制造出完美的產(chǎn)品。”

為了說明聯(lián)合技術(shù)公司采用日本方法實現(xiàn)的生產(chǎn)率提高，他舉了開利的例子?！敖衲晡覀冊谌蛏a(chǎn)了大約1100萬臺空調(diào)，”他說?！?992年，我們的產(chǎn)量是300萬臺。今年的產(chǎn)量是1992年的3.5倍，而員工數(shù)量只增加了9%?！?/p>

他表示，這種方法能夠繼續(xù)無限制地取得這類成果?！拔艺J(rèn)為，聯(lián)合技術(shù)公司運用這種方法的地方還不到33%?！?/p>

除了對日本的欣賞之外，大衛(wèi)也有些喜歡歐洲，而這不僅僅是因為他4年前再婚，娶了一位比他小30歲的瑞典女伯爵。

與現(xiàn)代美國管理著作相比，他更喜歡19世紀(jì)英國經(jīng)濟學(xué)家李嘉圖(David Ricardo)和英國探險家及語言學(xué)家理查德·伯頓爵士(Sir Richard Burton)等人的作品。

法國人休伯特·富爾(Hubert Faure)當(dāng)年招募他進(jìn)入奧的斯，并啟發(fā)了他將職責(zé)分散到各個業(yè)務(wù)部門——這是他為人低調(diào)的另一個原因。

曾經(jīng)官僚作風(fēng)盛行的聯(lián)合技術(shù)公司母公司目前只有不到400名員工。

大衛(wèi)自己還有一套專門面向商學(xué)院學(xué)生的17句格言，即“開啟企業(yè)之門的鑰匙”。其中包括簡明扼要的溝通。在聯(lián)合技術(shù)公司內(nèi)部，有一張清單列著45個禁止使用的詞，例如“延遲”、“功能性”、“杠桿”和“優(yōu)化”等。不過，他也并不總是一意孤行。他奉行的另一句格言是：“不要進(jìn)行短期優(yōu)化?！?/p>

考慮到他對股東價值的追求，值得注意的是，大衛(wèi)還特別強調(diào)對員工的教育和環(huán)境的可持續(xù)性。該公司付費讓員工研讀自己選擇的學(xué)位課程。

聯(lián)合技術(shù)公司正投資于節(jié)能技術(shù)。那么，大衛(wèi)為什么沒有大力宣傳這些項目呢，就像通用電氣宣傳其“綠色創(chuàng)想”(Ecomagination)活動，或者像英國石油(BP)宣傳在可替代能源方面的投資那樣？

作為這個問題的回答，大衛(wèi)指出，報紙對英國石油違反環(huán)保和安全方面的規(guī)定進(jìn)行了負(fù)面報道。

他難得地笑了笑：“有時候，不太引人注目會更好，你就不那么容易受到攻擊。聯(lián)合技術(shù)公司更注重內(nèi)在本質(zhì)，而不是表面風(fēng)光，我自己也絕對是這樣。”

編譯/陳家易 劉彥