吳　瑾

銀行作為商業(yè)企業(yè)，其本身是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，它不斷的與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)，能量、信息的交換，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)商業(yè)模式的重要載體，因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保障。

2006年是“十一五”規(guī)劃的開(kāi)局之年，是中國(guó)加入WTO過(guò)渡期的最后一年，中國(guó)即將開(kāi)始對(duì)外資銀行實(shí)行國(guó)民待遇，全球金融兼并和一體化的趨勢(shì)使金融競(jìng)爭(zhēng)跨越了國(guó)界，銀行作為商業(yè)企業(yè)，其本身是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，它不斷地與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量、信息的交換，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)商業(yè)模式的重要載體，因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保障。

金融服務(wù)業(yè)的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”

中國(guó)主要商業(yè)銀行基本上都實(shí)行總分行制，他們繼承了中國(guó)人民銀行的傳統(tǒng)模式，從縱向分布上分析，總行基本都設(shè)置在北京，其分支機(jī)構(gòu)是按照行政體制，行政區(qū)劃和政府層次序列設(shè)置的，有著嚴(yán)格的行政層次，雖然改制后，在稱呼上有了一些改變，但實(shí)質(zhì)上的上下級(jí)序列一直得以沿襲，形成了現(xiàn)在的“三級(jí)管理，一級(jí)經(jīng)營(yíng)”的組織模式。客觀地說(shuō)，這種商業(yè)銀行的組織模式，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里尤其是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下起到了積極的作用和正面的績(jī)效，它對(duì)于中國(guó)宏觀國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃和信貸計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)具有較強(qiáng)的保障功能和運(yùn)作效率。

但是，隨著世界經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，基于“經(jīng)濟(jì)決定金融”這一命題，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和金融自由化使得中國(guó)金融體系逐漸從金融分工體系轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诟?jìng)爭(zhēng)體系，我們需要更適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和合理盈利的組織模式以應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境。比爾蓋茨預(yù)言：“傳統(tǒng)的商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅跡的一群恐龍?！毙畔⒓夹g(shù)不斷被應(yīng)用到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，國(guó)外銀行不斷涌入，金融服務(wù)業(yè)進(jìn)入了“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。

20世紀(jì)70年代，西方國(guó)家金融管制放松，金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，商業(yè)銀行面臨巨大的生存壓力，隨著銀行功能的日益全能化，當(dāng)其規(guī)模擴(kuò)張到一定程度，邊際效率遞減必然會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)效益降低，他們紛紛借鑒西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革所取得的成功經(jīng)驗(yàn)。1971年由通用電器(GE)發(fā)明的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)的組織架構(gòu)開(kāi)始被花旗銀行等少數(shù)大型銀行所采用。業(yè)務(wù)單元制是指以業(yè)務(wù)單元(StrategicBusness Unit戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)為基礎(chǔ)組建的一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，業(yè)務(wù)單元通常是指在一個(gè)法人實(shí)體內(nèi)為了滿足其戰(zhàn)略需要按照特定業(yè)安<包括特定產(chǎn)品或特定客戶群體)劃分的，使某種產(chǎn)品或某類(lèi)產(chǎn)品如同在一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)公司中一樣得以促進(jìn)和處理，作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行運(yùn)作的組織，各業(yè)務(wù)單元具備實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)所必須的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和資源配置權(quán)，承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任。

80年代中后期，隨著企業(yè)，特別是跨國(guó)公司適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要而進(jìn)行流程再造而逐步發(fā)展起來(lái)，并逐漸成為國(guó)際上大型銀行的主導(dǎo)組織構(gòu)架。

“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”

組織理論之父馬克斯·韋伯(Marxweber)是最早分析和研究官僚科層組織的學(xué)者，之后在20世紀(jì)70年代，管理大師錢(qián)德勒在其名著《看得見(jiàn)的手》一書(shū)中提出了建立現(xiàn)代公司組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典性原則：即1、效率最大化原則、2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、3、實(shí)現(xiàn)有效控制原則、4、互相聯(lián)系與協(xié)調(diào)原則，中國(guó)商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)重組的戰(zhàn)略定位就是創(chuàng)建靈捷型組織機(jī)制，即通過(guò)這種組織構(gòu)架，為商業(yè)銀行在客戶需求和市場(chǎng)機(jī)會(huì)等快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，提供快速反應(yīng)的綜合金融服務(wù)的動(dòng)力引擎，根據(jù)中國(guó)商業(yè)銀行的現(xiàn)行組織構(gòu)架，和“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的商業(yè)銀行文化，可以構(gòu)建商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)模式。

將商業(yè)銀行的總行建設(shè)整合為前臺(tái)業(yè)務(wù)單元，中臺(tái)業(yè)務(wù)單元和后臺(tái)業(yè)務(wù)單元，其中前臺(tái)按照客戶種類(lèi)分為：公司及機(jī)構(gòu)類(lèi)客戶業(yè)務(wù)單元、中小企業(yè)及個(gè)體工商客戶業(yè)務(wù)單元、私人客戶業(yè)務(wù)單元和資金運(yùn)作業(yè)務(wù)單元。中臺(tái)包括財(cái)務(wù)管理總部和風(fēng)險(xiǎn)管理總部(負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制和信貸審批)，后臺(tái)包括行政管理、信息技術(shù)和審計(jì)總部等。

公司及機(jī)構(gòu)客戶業(yè)務(wù)單元和中小企業(yè)等業(yè)務(wù)單元應(yīng)設(shè)立客戶營(yíng)銷(xiāo)拓展戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)(配備各職等客戶經(jīng)理)，和產(chǎn)品推廣小組(配備各職等產(chǎn)品經(jīng)理)，對(duì)于所轄客戶按行業(yè)或所屬地域進(jìn)行細(xì)分，做到每個(gè)區(qū)域的高端客戶都有一個(gè)首席客戶經(jīng)理帶領(lǐng)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行直接營(yíng)銷(xiāo)，每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中均配有客戶經(jīng)理和部分產(chǎn)品經(jīng)理，客戶經(jīng)理互為AB角，產(chǎn)品經(jīng)理按照產(chǎn)品特點(diǎn)制定產(chǎn)品促銷(xiāo)策略，不但要配合客戶經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)，更有責(zé)任在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)客戶的需求，從而提供個(gè)性化方案，或者改進(jìn)產(chǎn)品或研發(fā)新產(chǎn)品的方案。

中臺(tái)業(yè)務(wù)單元分為財(cái)務(wù)總部、風(fēng)險(xiǎn)總部，主要負(fù)責(zé)向前臺(tái)和區(qū)域派出財(cái)務(wù)總監(jiān)(BFO)或風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，或提供法律咨詢。BFO(Buslness Financial Officer)，是財(cái)務(wù)總監(jiān)的英文簡(jiǎn)稱，是由總行財(cái)務(wù)管理總部向業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一派駐的、在對(duì)總行財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)的同時(shí)向所在業(yè)務(wù)單元主要負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作、按照授權(quán)權(quán)限對(duì)所在業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督管理、并為業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展提供財(cái)務(wù)信息支持和決策咨詢服務(wù)的高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理是由總行風(fēng)險(xiǎn)審批部門(mén)統(tǒng)一派出的、在對(duì)總行風(fēng)險(xiǎn)審批部門(mén)負(fù)責(zé)的同時(shí)向所在業(yè)務(wù)單元主要負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作、按照授權(quán)權(quán)限對(duì)所在業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)與客戶經(jīng)理平行作業(yè)，主要負(fù)責(zé)在客戶服務(wù)，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制的專業(yè)人員。信貸審批人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由達(dá)到一定專業(yè)程度和有一定年限工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理組成。

在總行的前中后臺(tái)下，按經(jīng)濟(jì)區(qū)域設(shè)立若干個(gè)一級(jí)管理行，其主要任務(wù)是推廣總行的產(chǎn)品，進(jìn)行客戶和市場(chǎng)分析，為總行提供必要的調(diào)研信息，爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

這是一種以客戶為中心，充分發(fā)揮了業(yè)務(wù)單元制優(yōu)越性同時(shí)保留了總分行制設(shè)置，以垂直管理為主，橫向管理為輔，最大程度貼近市場(chǎng)的組織結(jié)構(gòu)，是兩級(jí)管理，全級(jí)營(yíng)銷(xiāo)的構(gòu)架，它真正做到客戶細(xì)分，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都配備完整的職能資源，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，作為利潤(rùn)中心，它也能夠建立衡量各區(qū)域、各產(chǎn)品、各崗位工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，易于評(píng)價(jià)他們分別對(duì)于本單元的貢獻(xiàn)度。同時(shí)，各單元之間也存在著“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”和“準(zhǔn)市場(chǎng)交易”，使各業(yè)務(wù)單元在追求本單元利潤(rùn)最大化的同時(shí)為股東創(chuàng)造了最大價(jià)值，體現(xiàn)了效益最大化原則。

改革的五個(gè)法寶

中國(guó)商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)單元制改革，是其內(nèi)外部生態(tài)環(huán)境變化的形勢(shì)所趨，但改革必須按照本土化，漸進(jìn)式的模式逐步推進(jìn)，可以先在審計(jì)、信貸審批、風(fēng)險(xiǎn)等部門(mén)試點(diǎn)，并根據(jù)條件的成熟程度逐漸向前臺(tái)業(yè)務(wù)單元推進(jìn)，借鑒國(guó)際商業(yè)銀行在組織機(jī)構(gòu)體系上的選擇與變革的經(jīng)驗(yàn)，決定國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置的模式。

1、首先商業(yè)銀行應(yīng)建立一個(gè)先進(jìn)、完備的信息管理系統(tǒng)和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，做到全行信息共享，總行可以及時(shí)掌握各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)據(jù)信息，作為科學(xué)決策的依據(jù)。

2、有一套科學(xué)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)原理進(jìn)行內(nèi)部資源的科學(xué)合理定價(jià)，各業(yè)務(wù)單元的損益考核建立在合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格和成本分?jǐn)傮w系的基礎(chǔ)上，精確進(jìn)行分機(jī)構(gòu)、分部門(mén)、分員工、分產(chǎn)品的成本核算。

3、建立涵蓋分支行、產(chǎn)品、部門(mén)、客戶的多維度利潤(rùn)報(bào)告體系，為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各經(jīng)營(yíng)主體的業(yè)績(jī)、激勵(lì)各經(jīng)營(yíng)主體的行為提供信息支撐。

4、要正確引導(dǎo)銀行人力資源適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，一方面增加在崗位設(shè)置上的透明性，另一方面，加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)，產(chǎn)品等崗位的培訓(xùn)。

5、業(yè)務(wù)單元制改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須在人員配置、崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效考核和風(fēng)險(xiǎn)控制上進(jìn)行良好的銜接，使金融服務(wù)以資源集成為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)資源、組織資源和人力資源的有機(jī)結(jié)合，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證銀行的總體收益。

(作者單位：建設(shè)銀行秦皇島分行)