中資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的新挑戰(zhàn)

趙志宏　王　楊

提及商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理，業(yè)內(nèi)人士一般主要關(guān)注信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)這三大風(fēng)險(xiǎn)管理。然而，后WTO時(shí)代中資銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理挑戰(zhàn)卻不僅限于此。根據(jù)中國銀監(jiān)會(huì)頒布的《外資銀行管理?xiàng)l例》，中國將遵守加入WTO的有關(guān)承諾，于2006年12月11日對(duì)外資銀行全面開放中國本土的人民幣業(yè)務(wù)，多種跡象表明，中國金融監(jiān)管當(dāng)局還將進(jìn)一步加快放松金融管制的步伐。與此同時(shí)，伴隨著國家宏觀調(diào)控措施的日趨加強(qiáng)，以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)演變和居民財(cái)富水平的提高，各類客戶群體對(duì)銀行服務(wù)的需求水平正在發(fā)生深刻變化。這些環(huán)境因素的綜合作用，使得國內(nèi)銀行依托傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的模式受到一定限制，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、流程再造和金融創(chuàng)新將成為國內(nèi)銀行服務(wù)市場(chǎng)的主旋律。從全面風(fēng)險(xiǎn)管理和過程風(fēng)險(xiǎn)管理的視角洞察，與即將深度進(jìn)軍國內(nèi)市場(chǎng)的外資銀行相比，戰(zhàn)略

風(fēng)險(xiǎn)、流程風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)將成為中資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的新挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)——戰(zhàn)略地圖是風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)平衡的未來圖景

銀行戰(zhàn)略描述的是一個(gè)銀行計(jì)劃如何為它的股東創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值。近年來，很多大中型的中資銀行都明確了本行的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，但其面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)在于戰(zhàn)略目標(biāo)支離破碎，與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景缺乏銜接；戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑不清楚，與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造流程和戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造支持流程聯(lián)系不上。與國際一流銀行相比，試圖在后WTO時(shí)代獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中資銀行，應(yīng)從戰(zhàn)略地圖的5個(gè)層面研究部署對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略遠(yuǎn)景層面。需要系統(tǒng)地進(jìn)行外部市場(chǎng)調(diào)查和內(nèi)部能力分析，認(rèn)識(shí)實(shí)現(xiàn)本行戰(zhàn)略遠(yuǎn)景所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，洞悉本行的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，確定本行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向。譬如，在業(yè)務(wù)發(fā)展上，可以考慮一方面迅速擴(kuò)大傳統(tǒng)領(lǐng)域的中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)和個(gè)人銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額，另一方面著力于在放松金融管制可能涉及到的投行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)證券化、私人銀行業(yè)務(wù)等方面有所突破。

戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)考核層面。要積極借鑒平衡計(jì)分卡的管理思想，將財(cái)務(wù)結(jié)果性考核與流程前導(dǎo)性考核有機(jī)結(jié)合起來，逐步建立適合“流程銀行”管理模式的戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)考核體系框架，并結(jié)合戰(zhàn)略重點(diǎn)和相關(guān)流程特點(diǎn)，逐步建立對(duì)各業(yè)務(wù)單元、各綜合管理部門、各分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略績(jī)效考核分解指標(biāo)體系。

目標(biāo)市場(chǎng)選擇和客戶細(xì)分層面。首先要根據(jù)本行戰(zhàn)略重點(diǎn)確定目標(biāo)市場(chǎng)；然后要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)客戶群體作進(jìn)一步細(xì)分，例如可以分為個(gè)人銀行客戶群體、中小企業(yè)客戶群體、大型公司客戶群體、私人銀行客戶群體以及某些專屬客戶群體；接下來要針對(duì)細(xì)分的客戶群體進(jìn)行客戶之聲調(diào)查，將客戶之聲歸納提煉為客戶期望，并將其轉(zhuǎn)化為本行開展業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量效率要求，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和創(chuàng)新，不斷提高目標(biāo)客戶滿意度和忠誠度。

流程改進(jìn)與創(chuàng)新層面。首先要有效梳理區(qū)分本行的核心價(jià)值創(chuàng)造流程、核心價(jià)值創(chuàng)造支持流程、運(yùn)營管理流程和內(nèi)部監(jiān)管流程，進(jìn)行流程運(yùn)行現(xiàn)狀的調(diào)查分析，摸清流程改進(jìn)和創(chuàng)新的基線水平；其次，要根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定流程改進(jìn)和創(chuàng)新重點(diǎn)和優(yōu)先級(jí)排序，例如中小企業(yè)中心流程再造、投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新、應(yīng)收帳款證券化創(chuàng)新、私人銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提高信用卡業(yè)務(wù)的激活率、加大高端個(gè)人客戶交叉銷售率等；接下來應(yīng)甄別具體情況采用六西格瑪項(xiàng)目或現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)等一系列方法穩(wěn)步開展流程改進(jìn)和創(chuàng)新行動(dòng)。

未來績(jī)效驅(qū)動(dòng)力層面。要把滿足當(dāng)期經(jīng)營需要和未來競(jìng)爭(zhēng)需要有機(jī)結(jié)合起來，加強(qiáng)對(duì)員工的知識(shí)、技能和創(chuàng)新思維等方面的培訓(xùn)，結(jié)合業(yè)務(wù)、崗位的特點(diǎn)制定有針對(duì)性的能力培養(yǎng)計(jì)劃，使員工隊(duì)伍的素質(zhì)、能力和思維等方面能夠領(lǐng)先同業(yè)。

流程風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)——流程銀行是風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)平衡的機(jī)體支撐

近年來披露的許多中資銀行風(fēng)險(xiǎn)事件，一方面是中資銀行加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和信息披露的結(jié)果，但同時(shí)也反映出中資銀行仍然缺乏精細(xì)化和科學(xué)化的流程管理能力，也就是存在流程風(fēng)險(xiǎn)。流程風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在危害在于：一是缺乏流程化界定的業(yè)務(wù)政策制度無限疊加，加大了銀行內(nèi)部人員全面理解、準(zhǔn)確把握政策制度的難度；二是缺乏有效的信息交流與反饋制度，驅(qū)動(dòng)政策制度修改的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信號(hào)難以及時(shí)反饋總行；三是缺乏迅速、適當(dāng)修改有缺陷政策制度的組織能力。究其原因，大部分中資銀行的運(yùn)營模式是“流程為組織而定”的“部門銀行”，即按活動(dòng)的相同性或相似性，將人員組合在一起，形成職能型群體。與國際一流銀行的“流程銀行”模式相比，“部門銀行”的差距主要體現(xiàn)在：一是以部門為中心開展業(yè)務(wù)和實(shí)施管理，對(duì)客戶差異性和客戶需求實(shí)現(xiàn)的關(guān)注度和響應(yīng)速度不夠；二是部門之間、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系相對(duì)復(fù)雜，客戶需求的傳遞環(huán)節(jié)較多，客戶需求實(shí)現(xiàn)的步驟相對(duì)煩瑣，業(yè)務(wù)運(yùn)行的接口、縫隙、隔斷和盲點(diǎn)大量存在，導(dǎo)致營運(yùn)效率較低，削弱了銀行競(jìng)爭(zhēng)力；三是集約度不夠，形成部門合力存在較大障礙；四是存在潛伏的風(fēng)險(xiǎn)隱患，削弱了主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力；五是戰(zhàn)略目標(biāo)的貫穿執(zhí)行跨越的層級(jí)較多，難以形成強(qiáng)有力的執(zhí)行體系。

目前，國際銀行業(yè)正在興起一場(chǎng)基于流程改進(jìn)和創(chuàng)新的，以實(shí)現(xiàn)“外部差異化、內(nèi)部簡(jiǎn)約化和精于執(zhí)行”的精細(xì)化管理為目標(biāo)的流程型組織變革。“外部差異化”主要是為了應(yīng)對(duì)銀行外部客戶需求的多樣性以及對(duì)服務(wù)個(gè)性化的需求，只有了解和認(rèn)識(shí)到各類目標(biāo)客戶的差異性才能甄別了解其各個(gè)客戶群體的確切需求。同時(shí)，只有在知道客戶確切需求的基礎(chǔ)上，才能有針對(duì)性地把需求轉(zhuǎn)化為對(duì)銀行產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新需求、金融服務(wù)解決方案的設(shè)計(jì)需求、服務(wù)質(zhì)量與效率的流程能力要求?！皟?nèi)部簡(jiǎn)約化”主要是強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)和運(yùn)營管理要向簡(jiǎn)單化和集約化的方向發(fā)展。通過簡(jiǎn)單化，可以提高前臺(tái)運(yùn)作的效率，向客戶進(jìn)行更加細(xì)致的營銷，準(zhǔn)確地把握客戶的個(gè)性化需求,為更多的客戶提供差別化的服務(wù)。簡(jiǎn)單化還可以在銀行內(nèi)部實(shí)現(xiàn)信息流、工作流和價(jià)值流傳導(dǎo)和輸送的高效性和清晰性，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的平衡。借助于集約化，銀行能夠?qū)崿F(xiàn)人力、財(cái)力和資源的有效整合，提高對(duì)市場(chǎng)和服務(wù)前臺(tái)的響應(yīng)效率。集約化還能通過專業(yè)化的分工和協(xié)同，為客戶提供更多差異化的產(chǎn)品和服務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的效率性、創(chuàng)新的及時(shí)性以及服務(wù)的高質(zhì)量?！熬趫?zhí)行”則是要求銀行能在有效把握客戶差異性并實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部組織架構(gòu)和運(yùn)行集約化的基礎(chǔ)上，建立目標(biāo)明確、行動(dòng)有力、效率領(lǐng)先和質(zhì)量卓越的執(zhí)行體系，使之有效貫穿執(zhí)行于銀行價(jià)值創(chuàng)造的整個(gè)過程。在這其中，風(fēng)險(xiǎn)管理體現(xiàn)于過程控制，即運(yùn)用內(nèi)部數(shù)據(jù)挖掘和現(xiàn)場(chǎng)抽樣檢查等手段，依托流程主動(dòng)預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)失控，未雨綢繆而非亡羊補(bǔ)牢。

因此，“流程銀行”的本質(zhì)是一種高效的運(yùn)作模式，它存在的價(jià)值在于為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)。中資銀行應(yīng)對(duì)流程風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的出路就在于加快向“流程銀行”的組織轉(zhuǎn)型。

創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)——金融創(chuàng)新是風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)平衡的成長(zhǎng)源泉

創(chuàng)新，是指通過引進(jìn)新的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷方法、業(yè)務(wù)流程模式、分銷渠道和客戶體驗(yàn)等手法，開發(fā)那些被客戶視為能極大增加公司價(jià)值的理念。銀行價(jià)值內(nèi)涵的定義是：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它是對(duì)本銀行的產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上能達(dá)到或超過客戶需求的清晰陳述，中資銀行應(yīng)該系統(tǒng)地學(xué)習(xí)掌握產(chǎn)品創(chuàng)新生命周期理論（見圖1），有效控制金融創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，提升金融創(chuàng)新能力。

金融創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)包括創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力不足和創(chuàng)新過程風(fēng)險(xiǎn)失控兩個(gè)方面。當(dāng)前中資銀行金融產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化較為嚴(yán)重已廣為客戶和監(jiān)管當(dāng)局詬病。進(jìn)入后WTO時(shí)代以后，金融創(chuàng)新能力的高低將逐步上升為中資銀行競(jìng)爭(zhēng)勝敗的關(guān)鍵，而且同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)平衡的成長(zhǎng)源泉。新的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)中資銀行帶來的重大挑戰(zhàn)是：如何在對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售和交付渠道進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)的整合和組合，進(jìn)一步拓展產(chǎn)品和服務(wù)的深度和廣度。尤其是“放松金融管制”所涉及到的投資銀行業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)、衍生產(chǎn)品領(lǐng)域的金融創(chuàng)新，中資銀行應(yīng)迅速建立獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新亮點(diǎn)和拳頭產(chǎn)品。

目前中資銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新仍然屬于傳統(tǒng)的產(chǎn)品“孤島”模型，即以單個(gè)產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，包括組織安排產(chǎn)品制造，市場(chǎng)營銷和分銷渠道等環(huán)節(jié)。這意味著產(chǎn)品數(shù)量的增加和制造、銷售等環(huán)節(jié)的交錯(cuò)，從而造成很多流程的重疊和資源的浪費(fèi)，甚至風(fēng)險(xiǎn)失控。其問題在于：產(chǎn)品線缺少統(tǒng)一規(guī)劃，多頭管理，創(chuàng)新緩慢；客戶定位不清晰，缺少個(gè)性化的余地，沒有充分利用差異性定價(jià)；銷售流程上存在重疊，且操作手續(xù)煩瑣等等。中資銀行亟待改變以往的產(chǎn)品“孤島”式創(chuàng)新模式，轉(zhuǎn)而采用一種全局化的視角來選擇自身要重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品，并設(shè)計(jì)差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新。和產(chǎn)品“孤島”模型孤立地設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品不同，“組件化”模型（Component Business Model,CBM1）趨向于將所有的產(chǎn)品按照設(shè)計(jì)生產(chǎn)、營銷模式、交付渠道等維度分解，然后將歸屬于不同產(chǎn)品的相同職能抽取出來并加以優(yōu)化，從而改進(jìn)運(yùn)營的效率并提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，運(yùn)用分析型客戶關(guān)系管理（ACRM），對(duì)存款交易進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)現(xiàn)存款量較大的客戶，并以之為線索有針對(duì)性地進(jìn)行高端個(gè)人客戶理財(cái)交叉銷售；又如，運(yùn)用操作型客戶關(guān)系管理（OCRM）綜合汽車貸款和住房貸款所提供的客戶資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)收支信息，利用信用卡產(chǎn)品的相關(guān)記錄觀察和總結(jié)客戶的還款模式及行為特征，以便更準(zhǔn)確地了解客戶，從而有效地制定風(fēng)險(xiǎn)防范策略，同時(shí)充分發(fā)掘并實(shí)現(xiàn)交叉銷售(Cross sell)、提升銷售（Up sell）的機(jī)會(huì)。以個(gè)人銀行產(chǎn)品為例，對(duì)中資銀行“組件化”模型改進(jìn)創(chuàng)新模式分析如下：

其一，產(chǎn)品制造。改變產(chǎn)品戰(zhàn)略層面缺少區(qū)分度，產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)常跟風(fēng)的問題。建立一個(gè)以目標(biāo)市場(chǎng)客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)一個(gè)從端到端閉合的分析流程，以便對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速反應(yīng)。

其二，產(chǎn)品/市場(chǎng)分析。改變?nèi)鄙俣嗑S度、有效分析的工具的問題。充分運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)等其他有效分析工具，定量技術(shù)來支持市場(chǎng)客戶細(xì)分、決策制訂和新產(chǎn)品引入。

其三，分銷渠道。改變網(wǎng)上銀行、電話銀行市場(chǎng)滲透率不高，渠道戰(zhàn)略有待優(yōu)化，缺乏基于個(gè)人生命周期的客戶關(guān)系管理等問題。開展目標(biāo)客戶銷售渠道偏好調(diào)查，提高交叉銷售和提升銷售的機(jī)會(huì)，促進(jìn)新產(chǎn)品推廣。

其四，風(fēng)險(xiǎn)管理。改變?nèi)狈陲L(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)和被動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理的局面，加強(qiáng)主動(dòng)的過程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防管理。

其五，流程處理。改變?cè)诙鄠€(gè)產(chǎn)品之間存在的流程重疊或冗余、客戶信息分散等問題。整合交易數(shù)據(jù)和客戶信息，提供針對(duì)客戶的單一視圖，將不同產(chǎn)品組建化，根據(jù)產(chǎn)品鏈?zhǔn)崂聿⒃O(shè)計(jì)最佳流程。

其六，輔助基礎(chǔ)。改變IT系統(tǒng)架構(gòu)落后，缺乏以客戶為中心的人力資源體系等基礎(chǔ)問題。加強(qiáng)數(shù)據(jù)集中、數(shù)據(jù)管控，進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘分析，建立依托于產(chǎn)品、渠道職能模型的績(jī)效考核制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制。

在上述基礎(chǔ)上，中資銀行還應(yīng)制訂科學(xué)的產(chǎn)品創(chuàng)新流程（當(dāng)前實(shí)踐證明較為成功的金融創(chuàng)新的方法論是六西格瑪中的DFSS法，見圖2），并在產(chǎn)品創(chuàng)新流程中應(yīng)充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)過程控制，將創(chuàng)新過程各階段風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行階段性釋放，避免風(fēng)險(xiǎn)遺傳。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、流程風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理是較信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理，是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。對(duì)于中資銀行而言，能否借助于提升上述新的三大風(fēng)險(xiǎn)管理能力，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的佼佼者，不但取決于銀行對(duì)員工“知識(shí)、技能”的培養(yǎng)，更受到引領(lǐng)銀行前進(jìn)方向的戰(zhàn)略“動(dòng)機(jī)”、目標(biāo)“定位”等戰(zhàn)略層面的導(dǎo)引，以及銀行企業(yè)文化“潛能”的影響。誰將聞雞起舞，且拭目而待。

（作者單位：中國建設(shè)銀行國家開發(fā)銀行信貸管理局 ）