陸　晨

2006年12月14日，北京明基研發(fā)中心原西門子員工剛剛上班沒有多久，就被通知立刻辦理離職手續(xù)，并稱自次日起雙方“各不相欠”。

這已經(jīng)是明基北京研發(fā)中心面臨的第二次恐慌，該部門的員工對這個消息或許早有心理準備，但速度之快還是超過了他們的想象。當年9月，明基已經(jīng)裁員40多人，部分為原西門子的德籍員工，緊接著明基西門子在德國宣布破產(chǎn)；11月，上海工廠大裁員;12月，北京的研發(fā)中心又上演了第二次裁員風波。而這一切，都源自于明基對于西門子手機業(yè)務(wù)的收購。

2005年6月8日，明基正式宣布收購德國西門子全球手機業(yè)務(wù)，此次收購堪稱歷年來亞洲最大規(guī)模收購行動之一。在這場激烈的收購戰(zhàn)中，明基最終勝出，曾經(jīng)出現(xiàn)在收購西門子手機傳聞中的LG、摩托羅拉、華為等最終成為“看客”。明基最終的出價是3.5億歐元，西門子則以5000萬歐元購入明基股份，成為其策略股東，總共持有明基2.5％的股份。明基就此獲得了西門子品牌五年的使用權(quán)，同時也通過此次收購，獲得了一個世界級的品牌，最新的移動電話技術(shù)、軟件開發(fā)能力，同時還接觸到西門子全球的客戶基礎(chǔ)。

西門子的選擇——破繭重生

西門子手機業(yè)務(wù)雖然在全球銷量排行榜名列第五位，但也是全球手機十強中唯一呈虧損狀態(tài)的生產(chǎn)廠商。在全球手機市場競爭越來越激烈的情況下，西門子手機部門既無法在高端市場上與三星、摩托羅拉抗衡，也受挫于與亞洲廠商在低端市場的對抗，因此有人說西門子退出手機業(yè)務(wù)只是遲早的事情。

在歐美等發(fā)達國家市場的手機市場中，傳統(tǒng)的手機產(chǎn)品已不再是主流，消費者越來越趨向于購買更時尚、更多高附加功能的手機，而西門子手機在推出新產(chǎn)品的速度和新產(chǎn)品的功能上卻遠遠落后于消費者偏好的改變，很難調(diào)動消費者的購買欲望。就連一向自詡質(zhì)量優(yōu)越的西門子手機，也因為2005年8月爆出了質(zhì)量問題，S65機型由于軟件缺陷而被歐美多家連鎖店和移動運營商停售，因此品牌形象也大打折扣。與此同時，在新產(chǎn)品市場上的開發(fā)上由于新品推出速度過慢而受挫。

在手機業(yè)務(wù)遲遲處于虧損狀態(tài)的情況下，西門子選擇了出售手機業(yè)務(wù)部門，扔掉這個虧損高達約6.13億美元的“大包袱”。 放眼中國等發(fā)展中國家的手機市場，來自德國的西門子，既難以打破諾基亞、摩托羅拉雙雄難撼的局面，又無力阻止來自其他品牌的追擊，加上在中國等發(fā)展中國家本土化措施失力，虧損也是情理之中的事，出售也就是唯一出路。

對于西門子而言，與其讓一塊 “爛肉”拖垮身體，還不如忍痛割棄。根據(jù)收購前的統(tǒng)計，西門子手機業(yè)務(wù)已經(jīng)虧損了5億歐元，這也成為了西門子身上的一塊致命傷。把手機業(yè)務(wù)最終交給明基，將讓西門子徹底擺脫手機業(yè)務(wù)的困境。在西門子的戰(zhàn)略投資者眼里，這無疑是一大利好消息。投資者們普遍認為，出售手機業(yè)務(wù)可以使西門子擺脫長期虧損的狀態(tài)，從而使得這家百年老店可以重新輕裝上陣。

明基借道西門子

作為一家具有臺資背景的企業(yè)，明基早在1993年就進入了手機業(yè)。2005年5月27日，明基與創(chuàng)維等四家企業(yè)一起拿到了國內(nèi)手機生產(chǎn)牌照，這是手機核準制度出臺之后第二批拿到牌照的企業(yè)。這對明基來說無疑是一個重大的轉(zhuǎn)機。

事實上，明基做自有品牌手機的野心早就暴露無遺。2004年2月，明基與大陸民營企業(yè)僑興集團旗下的中電通信 (CECT)（以下簡稱“中電”）成立了合資公司明基中電通信科技公司（以下簡稱“明基中電”）。合資公司的產(chǎn)品貼雙品牌賣給中電，中電再將手機賣給明基的總代理，凡是貼上明基中電品牌的手機都由明基銷售。當時手機準入制度仍是審批制，明基沒有手機牌照，只能借道中電，而中電的研發(fā)實力也不算強大，無法滿足明基的野心。

在亞洲市場，明基已躋身于成長速度最快的手機廠商之一。明基的“掌門人”李耀熱切地希望借助對有158年品牌歷史的西門子整合，帶動當時年僅3年多的明基成為國際品牌。和西門子的合作伙伴關(guān)系使明基得以實施宏偉的國際擴張計劃。作為全球最大的代工廠商，明基擁有強大的制造和設(shè)計能力，但是由于自有品牌的缺陷，在歐洲等海外市場卻沒有取得良好的市場業(yè)績。明基選擇接手西門子手機業(yè)務(wù)即是希望可以利用西門子的品牌效應(yīng)加上明基自身的制造和設(shè)計優(yōu)勢，成就明基在手機業(yè)務(wù)上的突破?？梢哉f，明基是為了加快進軍國際市場的腳步，才不得不忍痛接下了這個燙手的山芋。

2005年，西門子在歐洲手機市場排名第二，在拉丁美洲的巴西、哥倫比亞名列第一，同時在阿根廷、墨西哥都有非常好的表現(xiàn)。西門子擁有的核心專利技術(shù)使明基下定了收購的決心，西門子是全世界少數(shù)幾個擁有核心專利技術(shù)的手機公司，在第二代和2.5代通訊技術(shù)上擁有28個核心專利，這些都是最重要的GSM標準部分。

對明基來說，收購行為可以使其一舉躍升為全球第四大手機品牌。明基與西門子結(jié)為合作伙伴，兩方現(xiàn)有的通訊人才、關(guān)鍵技術(shù)及品牌行銷優(yōu)勢資源，可以得到最大程度的互補，推動明基躋身于國際手機大廠之林。另外通過雙品牌（BenQ-Siemens）經(jīng)營推升知名度，明基還將再延續(xù)其品牌偏好度至其他產(chǎn)品線，帶動諸如液晶顯示器、Joybook筆記本電腦、投影機、數(shù)字隨身聽以及數(shù)碼相機等多項產(chǎn)品的銷售與成長。

聯(lián)姻之殤

帶領(lǐng)明基從代工向自主品牌轉(zhuǎn)型，一直是李耀的一個難解情結(jié)，也是臺灣幾代IT代工企業(yè)的共同夢想。因此當2005年，明基順利合并西門子手機業(yè)務(wù)之時，李耀自豪地表示，以臺北為中心，明基的經(jīng)營版圖已經(jīng)橫跨歐、美、亞三大洲。

其實，早在明基收購西門子手機之前，有索尼和愛立信合資手機的成功先例，也有TCL與法國阿爾卡特合資巨虧的案例，明基與西門子手機的 “婚姻”又將何去何從，一直都是媒體聚焦的焦點。

明基購并西門子一直虧損的手機部門，最根本的目標是擴大其在全球范圍內(nèi)的手機業(yè)務(wù)。確實，在收購西門子手機業(yè)務(wù)以后，明基的總體銷售量猛增，明基手機業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)進一步增強。但是銷售數(shù)量上大幅的增長，并不代表著實際運營效果的改善。同時，2006年第二季度的數(shù)據(jù)顯示，全球共銷售了2.36億部手機，而明基旗下手機產(chǎn)品只售出730萬部，市場份額則從購并時的5.5％跌到了3％。雖然明基財報顯示第四季度銷售額增長了近兩倍，達660億新臺幣,但由于第四季度用于整合和新品牌推廣的運營費用增加,新產(chǎn)品的開發(fā)陷入困境,雙品牌“BenQ-Siemens”手機一直到2006年1月份才推出，這些都造成了明基2005年第四季度乃至全年巨額虧損。

明基2005年財務(wù)報表顯示，當年第四季度虧損達2.79億美元，整個2005財年虧損高達3.07億美元，這是明基上市以來的首個虧損年度。明基高層坦承虧損的主要原因在于收購西門子手機業(yè)務(wù)。此外，其各項業(yè)務(wù)比例已經(jīng)發(fā)生了較大變化。手機通訊產(chǎn)品占到整體營收的42%,數(shù)字多媒體產(chǎn)品比重為8%，IT產(chǎn)品已經(jīng)下滑到50%。由于手機市場份額繼續(xù)下滑，明基將所收購的西門子手機業(yè)務(wù)部門的高管降薪1/3，并于2005年底前裁減掉德國員工的1/4。

明基2005年第四季度的營業(yè)虧損達90億新臺幣、凈虧損60億新臺幣，而在并購西門子手機部門后的3個季度內(nèi)，明基的營業(yè)虧損和凈虧損已經(jīng)分別達到267億新臺幣和135億新臺幣。根據(jù)明基2006年10月24日發(fā)布的第三季度財報，明基虧損179億元新臺幣，再創(chuàng)新高。資本市場對明基的收購做出的反應(yīng)是，明基股價已從2005年10月的35元跌到17元以下，總市值整整蒸發(fā)了一半。在收購西門子手機業(yè)務(wù)后的1年內(nèi)，明基共巨虧了8億歐元。明基集團的資金已經(jīng)無法負荷，在財務(wù)壓力下的明基無奈地選擇了停止注資明基西門子。

明基在收購前準備了2億歐元的糧草，但是，如今卻砸進去了6億多歐元，不但沒有停止德國西門子手機的虧損，反而把明基的其他業(yè)務(wù)也給拖累了。根據(jù)明基方面測算，如果要挽救手機業(yè)務(wù)，可能將必須再追加8億歐元投資。于是，在這種情況下明基在德國選擇了破產(chǎn)。此時明基承認收購失敗，已經(jīng)不是收購本身的成敗問題，而是關(guān)系到明基是否能東山再起的問題，可以說這是明基在明智地“斷尾求生”。

回眸整合

當明基與西門子還沉浸在新婚的喜悅中時，便有人以TCL并購阿爾卡特的失敗案例警告明基，“蛇吞象”的奇跡并不總會出現(xiàn)。但是明基仍然樂觀地認為，在新機出貨量大增后，手機業(yè)務(wù)表現(xiàn)將漸入佳境，并估計2006年的第一、二季度仍然會虧損，直到第四季度才有望達到收支基本平衡。但是實際情況并不如預(yù)期樂觀，明基收購西門子手機業(yè)務(wù)后反而每況愈下，最終不得不宣告破產(chǎn)。

這其中主要的原因是融合失敗。本來明基希望在收購西門子手機業(yè)務(wù)以后，融合西門子的工程技術(shù)以及明基的設(shè)計，打造一個時尚的大眾品牌，但是實際結(jié)果證明，這種融合并不成功。目前，西門子手機產(chǎn)品基本沿襲了之前的西門子手機產(chǎn)品，創(chuàng)新的新產(chǎn)品不是推遲面市就是技術(shù)問題不斷。結(jié)果是西門子新手機產(chǎn)品無法按照原定價格出售，而且每年原定的新型號產(chǎn)品被嚴重削減。

作為代工廠商，在收購西門子手機業(yè)務(wù)以后，明基并沒有做好建設(shè)自有品牌業(yè)務(wù)的準備。與代工業(yè)務(wù)相比，明基建設(shè)自有品牌業(yè)務(wù)，本來就需要投入大量品牌推廣費用，以各種方法吸引消費者的眼球。但是出身代工廠商的明基顯然忽略了這一點。一位手機零售商曾經(jīng)抱怨稱:“我從沒有見到明基的手機廣告。明基西門子沒有做公眾的動員工作。宣傳廣告應(yīng)該是明基做的，但他不愿意自己掏錢去宣傳這些手機?！泵骰辉敢馔度氪罅科放菩袖N做宣傳，自然很難吸引消費者購買，這也導(dǎo)致零售商們將其產(chǎn)品從最好的銷售位置撤下來，結(jié)果是西門子手機銷售持續(xù)下滑。全球手機市場的競爭也日趨激烈。占據(jù)著全球手機市場約75%市場份額的諾基亞、摩托羅拉、三星、LG電子及索尼愛立信等領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)勢進一步擴大，留給明基等二線廠商的市場空間已經(jīng)非常有限。

作為明基的后臺掌控者施振榮認為，不同國家之間的文化沖擊，是導(dǎo)致明基并購西門子手機業(yè)務(wù)失敗的另外一個重要因素。明基內(nèi)部普遍認為，合并西門子手機業(yè)務(wù)并不是錯誤，但整合速度之慢超出了他的想象，產(chǎn)品推出慢，導(dǎo)致了配套的營運完全失效。

其實，明基西門子移動設(shè)計的產(chǎn)品德國運營商都很看好，而且下了訂單。但是軟件不合格，德國人又以研究磁懸浮列車的嚴謹態(tài)度來研究手機軟件，這大大延長了產(chǎn)品的交付時間。結(jié)果這些機型無法及時大批量生產(chǎn)，產(chǎn)品上市的進度嚴重落后。根據(jù)明基內(nèi)部的統(tǒng)計，每款手機平均落后三個月，以一天平均售價少賣1歐元來計算，一個100歐元的新手機上市時幾乎是血本無歸。明基抱怨，整個德國系統(tǒng)內(nèi)部節(jié)奏緩慢。比如說在軟件的問題上，在中國可能多加幾個夜班就趕出來了，但德國人需要按部就班來做。有時明基要求德國公司周末加班，結(jié)果很快就受到了當?shù)毓木妗?/p>

另外，西門子手機之所以虧損，還在于其管理太過粗放，成本太高。而歐洲對裁員又有著極其嚴格的限制，導(dǎo)致手機業(yè)務(wù)成了西門子的負擔。因此對明基來說，整合的關(guān)鍵可能就是對人員的整合。然而，在這點上，明基做得并不順利。就拿中國地區(qū)來說，當150多人的銷售隊伍被無情拋棄后，就曾發(fā)生700多名研發(fā)人員要集體離職的事件。

人力資源整合顯然讓明基動了筋骨，但真正對其產(chǎn)生影響的可能還是渠道整合失利和協(xié)同效應(yīng)沒有發(fā)揮出來。在收購西門子手機業(yè)務(wù)之前，明基已經(jīng)培養(yǎng)出上千人的手機銷售團隊，用來開發(fā)明基自己的市場渠道。西門子手機業(yè)務(wù)雖然處于虧損狀態(tài)，但其渠道建設(shè)還是健全的，這點由其排名第四的市場份額足以證明。而明基則放棄了西門子原來的渠道，重新開發(fā)自己的市場渠道。原先打算用兩年三階段的渠道滲透方式，逐步改變明基在市場占有率上的頹勢。但是由于大眾對于“BenQ-Siemens”的品牌信任度還沒有建立起來。再加上在宣傳方面沒有投入足夠的力量，直接導(dǎo)致了渠道建立沒有成效。此前，除了在華東地區(qū)可以看到明基品牌的不少銷售點外，在華北、東北地區(qū)都難得一見。而在國美、大中和中復(fù)這樣的手機銷售大戶手中，也難得見到明基的機型。作為一家致力于全球三甲的手機巨頭，中國又是其主攻的市場之一，出現(xiàn)這樣的情況顯然是非常不應(yīng)該的。另外，明基財報如此之差的一大原因可能在于其整合的協(xié)同效應(yīng)沒有發(fā)揮出應(yīng)有的功能。無論是市場渠道建設(shè)、采購還是運營，在沒有發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)前，其成本都將大于二者總和。

在以上因素的影響下，明基收購西門子手機業(yè)務(wù)后整體狀況必然受到影響。一心想從現(xiàn)今競爭激烈的手機市場中殺出重圍的明基顯得是那么無助，一次次的“拯救行動”，都打了水飄。同時，明基收購西門子的慘敗，也給中國企業(yè)好好上了一堂國際化的風險課。中國企業(yè)在收購歐洲企業(yè)時，如果盲目延續(xù)其舊有的管理模式，便很可能重蹈明基失敗的覆轍。