吳　正

編者按：

企業(yè)中一件一件事串起來，就成了流程；流程中流動著的是企業(yè)的各種資源、資產(chǎn)；對流程進行管理，意味著以目標為導向，整體地、動態(tài)地、全過程監(jiān)控組織的生命循環(huán)系統(tǒng)；好的流程貫通組織各個部門、各個層次，使組織的決策、執(zhí)行、支持體系有機融為一體，使企業(yè)的資產(chǎn)資源得以通暢、高效運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生聚合效應(yīng)、發(fā)揮最大價值。

打造卓越的流程，對于初創(chuàng)企業(yè)，是新流程的創(chuàng)建；對于成熟企業(yè)，是既有流程的優(yōu)化。但最終目的是一致的，即看清企業(yè)流程的全貌以便進行不斷改進和完善。高速發(fā)展的信息化工具為此提供了極大便利和支持，打破既有思維的條條框框，將真實的企業(yè)運營情景用可識別的語言形式描繪出來，以便大家在共有的平臺基準上進行高效溝通、達成思想共識、統(tǒng)一行為標準，這就是本文要向大家推薦的“工作流管理”原由之所在。

從流程管理理論的發(fā)展與演變談起

什么是業(yè)務(wù)流程，形象地理解就是企業(yè)中流動著的資源資產(chǎn)。業(yè)務(wù)流程是對組織內(nèi)外各種資源間運作邏輯的抽象和視圖刻畫，企業(yè)所有運作資源均分別分布于各種具有動態(tài)交互能力的流程上，流程是各種資源資產(chǎn)最自然的動態(tài)有機組合方式，流程更加強調(diào)了是資源組合的動態(tài)特征。

對業(yè)務(wù)流程進行管理并非新概念，從廣義的業(yè)務(wù)流程概念來說，自從有了社會組織形式就有了管理，也就有相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程以及對業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)優(yōu)化組合及其相應(yīng)的管理。

正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業(yè)效率為首要目標的泰勒和福特時代，這一時代采用手工化的流程資產(chǎn)管理及局部優(yōu)化為主要實現(xiàn)手段。

流程管理理論隨著信息時代的到來而日漸豐富，信息技術(shù)逐漸成為流程管理的重要支持手段始在信息時代初期，信息技術(shù)先是作為流程資產(chǎn)自動化協(xié)作的使能器，將原來部分依靠手工實施的流程管理轉(zhuǎn)化為自動化流程。隨著信息技術(shù)進一步發(fā)展和企業(yè)運營環(huán)境變遷，流程管理目標逐漸向追求流程資產(chǎn)的價值效果提升轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了以客戶為導向、以企業(yè)價值增值分析為主要手段的業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)改善與重組技術(shù)，但這一階段的流程管理技術(shù)仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產(chǎn)的動態(tài)優(yōu)化能力不足。當市場需求出現(xiàn)高頻率波動甚至市場方向發(fā)生根本轉(zhuǎn)變時，流程固化集成技術(shù)的弊端逐漸顯露。

進入21世紀，由于信息技術(shù)能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價的普通商品，同時企業(yè)間跨組織流程交互活動更加頻繁復雜，企業(yè)意識到單憑信息技術(shù)對流程資產(chǎn)進行自動化改造和固化集成都難以應(yīng)對市場波動和來自更廣范圍的競爭，企業(yè)間協(xié)作伙伴關(guān)系順暢化管理難度陡增，這些問題均直接影響到企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此目前的流程資產(chǎn)管理及技術(shù)方法均期待著新的突破，企業(yè)管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業(yè)務(wù)平臺、高動態(tài)協(xié)作環(huán)境，且可直接支持戰(zhàn)略的高效可敏捷擴展型流程資產(chǎn)管理技術(shù)，新型的流程管理技術(shù)還被要求對既往流程資產(chǎn)進行新環(huán)境下的價值挖掘。

對以上發(fā)展脈絡(luò)進行系統(tǒng)梳理，流程管理的演進歷史到目前為止可以概括為三大階段：

第一階段：泰勒和福特時代的流程資產(chǎn)管理技術(shù)——局部流程的手工化結(jié)構(gòu)改善。

早在上個世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對企業(yè)流程優(yōu)化管理的理論探索，當時的研究主要局限于底層作業(yè)流程資產(chǎn)運作效率的提高，提倡以科學明確的管理規(guī)程替代過去的經(jīng)驗管理，將流程中原來分散隱性的經(jīng)驗資產(chǎn)集成提煉。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎(chǔ)上，充分考慮單一化大批量生產(chǎn)的特點，對汽車制造流程進行并行化協(xié)調(diào)優(yōu)化，首先創(chuàng)建了第一條大規(guī)模生產(chǎn)流程(流水線作業(yè)模式)。

泰勒和福特時代的流程管理技術(shù)旨在解決企業(yè)內(nèi)較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：減少產(chǎn)品類型，以較少數(shù)量的流程實施大規(guī)模生產(chǎn)；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的復雜度；通過流程的專業(yè)化分工，固化流程內(nèi)專業(yè)知識，如車間職能專業(yè)化、機器工具專業(yè)化、工人作業(yè)專業(yè)化；采用簡單反復的作業(yè)與工序，組合成較大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)機械結(jié)構(gòu)類型自動化流程。

泰勒與福特時代的流程管理標志著現(xiàn)代高效率工業(yè)的開始，這一時代的探索為今天的流程管理技術(shù)積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經(jīng)驗知識向顯性流程知識轉(zhuǎn)化、流程細分、并行協(xié)調(diào)、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續(xù)的研究者逐步理論化。由于技術(shù)背景的局限性，尤其是缺乏信息技術(shù)的支持，當時的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術(shù)的出現(xiàn)，計算與通訊技術(shù)的發(fā)展是泰勒與福特時代流程管理向信息時代流程管理的主要推動因素，帶來了流程管理能力的一次飛躍。

第二階段：信息時代初期的流程資產(chǎn)管理技術(shù)——從流程自動化到流程再造。

上世紀中葉計算機發(fā)明，標志著信息時代開始，計算、存貯、通訊和微控制等技術(shù)迅速發(fā)展，信息技術(shù)很快被引入流程管理領(lǐng)域，這個時期的流程管理強調(diào)利用信息技術(shù)對傳統(tǒng)流程的自動化改造，從底層的車間操作流程自動化逐漸延伸到中層的部門級運營流程集成、參謀部門輔助流程集成、再到高層決策與協(xié)調(diào)流程集成。信息時代初期60年代的業(yè)務(wù)流程管理并未改變當時廣泛流行的階層制組織結(jié)構(gòu)，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級單元內(nèi)，以單元自動化為特征，信息技術(shù)的主要作用是將單元流程內(nèi)原來依靠手工完成的計算、信息傳輸、工序編排等作業(yè)任務(wù)逐步自動化，以高效的數(shù)據(jù)處理與分析能力獲得某個局部領(lǐng)域暫時相對的效率優(yōu)勢。

例如當時著名的Sabre系統(tǒng)用數(shù)據(jù)實時更新技術(shù)突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。70年代流程管理開始出現(xiàn)跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統(tǒng)，輔助其計算機制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國AHS(American Hospital Supplier)的ASAP(Analytic Systems AutomatedPurchasing)系統(tǒng)則利用了當時相對強大的遠程通訊能力在采購管理領(lǐng)域首先實施電子化和自動化改造，ASAP可支持分布式采購流程管理，取得了長達將近10年的競爭優(yōu)勢。隨后由于信息技術(shù)在這些局部流程管理應(yīng)用中所取得卓越績效的示范作用，信息技術(shù)被很快引入更廣范圍的流程管理，數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)被提升為管理信息系統(tǒng)，并試圖對各種業(yè)務(wù)流程進行信息化改造。這一時代出現(xiàn)的主要的信息化流程管理技術(shù)，如MRP、MRPII等被應(yīng)用于車間調(diào)度、庫存管理、預測項目管理、質(zhì)量管理、服務(wù)中心批處理等局部流程領(lǐng)域。

到了80年代，信息技術(shù)逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級流

程支持能力發(fā)展，出現(xiàn)了以信息技術(shù)支持下的JIT、TQC、FMS、CAD／CAM等計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)為主導的流程管理支持技術(shù)；跨組織流程的信息則出現(xiàn)了EDI支持技術(shù)，以電子化商業(yè)語言的標準化溝通方式協(xié)調(diào)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程協(xié)作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)思想，這一理論的出現(xiàn)一方面標志著流程管理理論的飛躍和創(chuàng)新，另一方面也暗示著當時的流程資產(chǎn)管理領(lǐng)域進入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經(jīng)營環(huán)境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經(jīng)過時，信息技術(shù)單憑對原有流程資產(chǎn)的自動化和模仿型優(yōu)化已經(jīng)難以滿足環(huán)境變革因素造成的對新型柔性動態(tài)多參與方業(yè)務(wù)流程管理的實際需求。業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)重組要求重新審視過去曾經(jīng)代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關(guān)系進行創(chuàng)造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結(jié)機制和新的流程組件業(yè)務(wù)邏輯，尋找解決流程失效的新方法。

BPR理論一般只被認為是一種思想，或者說是用于指導流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實施體系。BPR理論出現(xiàn)的目的是希望能解決流程管理實踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對企業(yè)現(xiàn)有流程資產(chǎn)運作的合理性進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計，以組織和信息技術(shù)為使能器，以求企業(yè)整體運營績效指標得到巨大和突破性的改善提高。然而在實際BPR項目實施中，高達70％的失敗率，促使更多地研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。大多數(shù)BPR項目失敗的原因一般被歸結(jié)為在實施中難以處理與“人”有關(guān)的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹?shù)睦碚撝误w系，尤其是它忽視了對既往流程投資的保護和再利用，這些既往投資被稱為legacyprocess，這些流程包括了以人為中心活動因子的財務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、運營知識等重要的企業(yè)競爭力基礎(chǔ)資源。

與BPR理論同時出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善(BPI)、全面質(zhì)量管理(TQM)、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領(lǐng)域開始，逐級對流程資產(chǎn)進行優(yōu)化。90年代流程管理實施技術(shù)以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業(yè)內(nèi)部集成技術(shù)，在模塊選擇與參數(shù)設(shè)置方面已經(jīng)具有微動態(tài)柔性特征，ERP的實施一般需要在BPR的輔助下推進。BPR理論的發(fā)展是信息時代初期結(jié)束的標志，雖然BPR理論被許多企業(yè)所抵觸，然而BPR理論的失效現(xiàn)象卻意味著新一代流程管理技術(shù)的誕生。

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和辦公自動化領(lǐng)域。工作流是針對日常工作中具有固定程序的活動而提出的一個概念。目的是通過將一個具體的工作分解成多個任務(wù)、角色，通過一定的規(guī)則和過程，約束這些任務(wù)的執(zhí)行和監(jiān)控，達到提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。在20世紀80年代中期發(fā)展起來的工作流技術(shù)為企業(yè)更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標提供了先進的手段。90年代隨著計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，該技術(shù)得到了快速地發(fā)展，特別是在生產(chǎn)制造業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合先進的ERP應(yīng)用系統(tǒng)得到較好地應(yīng)用。

工作流的基本概念與定義。1993年工作流管理聯(lián)盟成立，制定了相關(guān)的系列標準，同時給出了工作流的定義是：“工作流是一類能夠完全或者部分自動執(zhí)行的經(jīng)營過程，它根據(jù)一系列過程規(guī)則、文檔、信息或任務(wù)能夠在不同的執(zhí)行者之間進行傳遞與執(zhí)行”。當然，還有其他的一些定義，但基本上都說明“工作流是經(jīng)營過程的一個計算機實現(xiàn)，而工作流管理系統(tǒng)則是這一實現(xiàn)的軟件環(huán)境”。

使用工作流來作為經(jīng)營過程的實現(xiàn)技術(shù)，首先要求工作流系統(tǒng)能夠反映經(jīng)營過程的如下幾個方面的問題經(jīng)營過程是什么(活動、任務(wù))、怎么做(條件、規(guī)則)、由誰來做(組織、角色)、做的怎樣(監(jiān)控)。

工作流管理系統(tǒng)的定義。工作流管理系統(tǒng)是一個軟件系統(tǒng)，它完成工作流的定義和管理，并按照在計算機中預先定義好的工作流邏輯推進工作流實例的執(zhí)行。工作流系統(tǒng)不同于ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是面向功能的事務(wù)處理系統(tǒng)，更大程度上要滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)操作功能(帶有部分固定流程模式，靈活性欠缺)，具體解決某個或某些領(lǐng)域的問題，提高事務(wù)處理的效率和水平；工作流管理系統(tǒng)的著眼點是面向市場、客戶，是在企業(yè)的整個業(yè)務(wù)層提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理水平，強化企業(yè)的市場意識。在工作流管理系統(tǒng)的支撐下，通過集成具體的業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件系統(tǒng)(ERP、CRM、SCM等)，才能良好地完成對企業(yè)經(jīng)營過程運行的支持，在更廣的范圍內(nèi)，不同的時間跨度上做好企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)的整體水平和競爭力。

工作流管理系統(tǒng)的關(guān)鍵功能。工作流管理系統(tǒng)作為流程管理、實現(xiàn)工作流的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施，需要具備以下一些關(guān)鍵性功能：

■可視化的流程設(shè)計工具，加速過程建模；

■支持串行、并行、分支、匯合、循環(huán)、同步、子流程等流程邏輯結(jié)構(gòu)，滿足各類復雜流程建模需要；

■電子表單設(shè)計工具，快速實現(xiàn)活動內(nèi)容展現(xiàn)；

■分布式工作流引擎，實現(xiàn)跨部門、跨企業(yè)、跨地理范圍的多流程協(xié)作和流程自動化；

■強大的應(yīng)用集成服務(wù)，完成工作流與“信息孤島”狀的企業(yè)已有應(yīng)用之間的無縫集成與互操作；

■圖形化的流程監(jiān)控工具，即時動態(tài)監(jiān)控、跟蹤流程執(zhí)行狀態(tài)和相關(guān)數(shù)據(jù)；

■圖形化的流程仿真、分析工具，對流程執(zhí)行語法／語義檢查，為優(yōu)化流程提供依據(jù)。

工作流與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。工作流在ERP系統(tǒng)的發(fā)展中，是一個相當重要的里程碑，對企業(yè)IT的應(yīng)用帶來的變化是極其強烈的。以工作流為基礎(chǔ)可配置可重構(gòu)的ERP系統(tǒng)，可以將工作流和ERP的事務(wù)處理結(jié)合在一起進行考慮，將具有更好的集成性，具有更長的生命周期。

■以工作流實現(xiàn)ERP和OA集成。企業(yè)過程管理非常重要，經(jīng)常有些業(yè)務(wù)是貫穿ERP和OA兩個系統(tǒng)的。例如采購流程包括：采購申請、申批、定單、驗收單、入庫單等，他涉及到組織、角色、任務(wù)和過程的定義和管理。工作流管理系統(tǒng)恰如其分地將辦公審批、流轉(zhuǎn)、發(fā)布等流程控制與ERP系統(tǒng)結(jié)合在一起，讓企業(yè)過程管理隨時得到監(jiān)控。以圖2采購費用用款申請流程為例。

在圖2中的采購用款申請流程的定義、審批、傳送是OA系統(tǒng)完成，采購用款申請、付款、作憑證是ERP系統(tǒng)功能，通過OA系統(tǒng)直接調(diào)用ERP的中采購用款申請錄入、付款錄入、憑證錄入功能完成。用戶同時應(yīng)用ERP和OA系統(tǒng)共同完成采購用款申請流程。

ERP和OA的集成，使ERP的每個功能業(yè)務(wù)通過工作流，按照業(yè)務(wù)流程模式執(zhí)行，改變傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)按功能模塊組織的形式，例如：采購管理、銷售管理、庫存管理等等，他把ERP中零散的功能通過業(yè)務(wù)流程連接在一起，共同完成一個任務(wù)。在OA系統(tǒng)中可以調(diào)用ERP的功能，在ERP系統(tǒng)也可以調(diào)用OA的信息，他對企業(yè)業(yè)務(wù)加強監(jiān)督和控制起了很大的作用。

■工作流和BPR。工作流與BPR的概念，已經(jīng)被幾乎所有的研究者聯(lián)系在一起研究和應(yīng)用。激烈競爭的市場環(huán)境，需要企業(yè)不斷地改變自己以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)兼并、內(nèi)部重組、工作流程改變是經(jīng)常發(fā)生的事情。一個基于工作流、可配置、可重構(gòu)的ERP系統(tǒng)對于BPR十分重要。企業(yè)組織的運營都包含了許多的業(yè)務(wù)流程。建設(shè)ERP系統(tǒng)的重要工作之一就是對用戶的工作流程的分析、建模和實施。工作流是支持企業(yè)業(yè)務(wù)過程重組和ERP系統(tǒng)動態(tài)重構(gòu)的關(guān)鍵技術(shù)，工作流技術(shù)可以支持應(yīng)用程序按用戶定義的流程或路線進行運行。傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，不能適應(yīng)企業(yè)的流程變化；基于工作流的ERP系統(tǒng)，可以通過流程的再定義，靈活地將應(yīng)用系統(tǒng)的功能連接在一起，快速完成企業(yè)BPR和ERP系統(tǒng)的搭建。

■搭建企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的集成平臺。由于企業(yè)信息化過程是一個循序漸進的過程，導致企業(yè)存在許多老的應(yīng)用系統(tǒng)。加上企業(yè)常常根據(jù)自己的需要來選擇適合自己的應(yīng)用系統(tǒng)，企業(yè)間應(yīng)用系統(tǒng)的差別更是巨大，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間各個應(yīng)用系統(tǒng)不能進行有效的信息交換，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間存在許多“信息孤島”。為了消除孤島，人們提出了許多信息集成框架，如基于XML的信息集成框架、基于STEP標準的工程信息集成框架，然而，縱觀這些技術(shù)，它們多局限于靜態(tài)信息的交換格式的定義，而對于各個應(yīng)用系統(tǒng)間相互協(xié)作共同完成某項任務(wù)的情形卻考慮較少，這種情況下需要多個應(yīng)用系統(tǒng)按照結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化流程來協(xié)同工作，在任務(wù)的不同時間激活不同的應(yīng)用系統(tǒng)，并為應(yīng)用系統(tǒng)傳遞相應(yīng)的參數(shù)，而工作流管理系統(tǒng)正滿足了這一要求。工作流管理系統(tǒng)可以按照流程的定義，在適當?shù)臅r間激活相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)，傳遞給應(yīng)用系統(tǒng)相應(yīng)的參數(shù)，獲取應(yīng)用系統(tǒng)的處理結(jié)果，把其傳遞到下一應(yīng)用中，從而實現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)的集成。

綜上所述，工作流管理技術(shù)是解決業(yè)務(wù)過程集成的重要手段，它與ERP或其他管理信息系統(tǒng)的集成，將實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的管理、控制和過程的自動化，使企業(yè)領(lǐng)導與業(yè)務(wù)系統(tǒng)真正集成，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)。所以工作流管理技術(shù)受到人們的高度重視并得到快速的發(fā)展。

系統(tǒng)化實施工作流管理的實戰(zhàn)步驟

工作流從技術(shù)手段變?yōu)閼?yīng)用方案，企業(yè)需要聘請專業(yè)的管理軟件咨詢服務(wù)商，雙方組成專項項目組、密切配合，

導入并實現(xiàn)組織工作流管理系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)以及企業(yè)管理效率、經(jīng)營效益的明顯提升。

進入到實踐層面，工作流的實施包括三個基本步驟：映射、建模和管理。映射是第一個步驟，其首要任務(wù)是確定并且文檔化組織內(nèi)全部現(xiàn)有的手工和自動化的業(yè)務(wù)流程；建模則是開發(fā)一個有助于建成流線型業(yè)務(wù)過程的模型；第三階段是軟件實施以及跨越全部工作部門、業(yè)務(wù)單元甚至是整個企業(yè)的無縫系統(tǒng)集成。

為了確保工作流系統(tǒng)能夠“無縫地”實施到組織機構(gòu)中，項目組必須遵從已經(jīng)定義好的、經(jīng)過實踐確認的行之有效的工作方法，并且在每個工作階段都必須有可以度量的結(jié)果。一個深思熟慮的實施計劃被有經(jīng)驗的團隊執(zhí)行，是成功地采用和實施工作流的決定因素。以下按步驟具體闡述。

步驟一：建立項目管理辦公室

項目管理辦公室的組成是第一步，也是最重要的一步。項目管理辦公室的成員須經(jīng)過嚴格謹慎挑選，他們必須在恰當?shù)某潭壬蠌V泛代表組織內(nèi)的業(yè)務(wù)、運營、IT以及審計等部門。產(chǎn)品供應(yīng)方的產(chǎn)品專家、技術(shù)支持人員和管理人員也必須參與其中，以與企業(yè)用戶互補。通常在PMO(項目管理辦公)中還包含變更管理顧問，有助于形成組織中人員思路的多樣化。每個成員的角色和責任必須定義清楚。PMO從整體上確立項目的實施范圍、目標、實施時間框架以及優(yōu)先級等等。PMO也負責管理和跟蹤項目進度、設(shè)定檢測項目是否成功的指標，以及定期向高層匯報項目狀況等。

步驟二：業(yè)務(wù)分析

項目組將分析企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，找出哪些流程需要優(yōu)化和改進以達到上佳效果，并分析每個流程的時間線和期望的結(jié)果。他們將與關(guān)鍵人員進行座談，收集和鑒別正確的信息及數(shù)據(jù)，從而決定工作流系統(tǒng)如何滿足需求。接下來的業(yè)務(wù)分析將辨別出哪些流程可以被優(yōu)化、自動化、流線型化，哪些流程甚至需要重新設(shè)計。

步驟三：確定目標

確定上佳目標是建立在業(yè)務(wù)流程詳細分析的基礎(chǔ)之上的。工作流項目的目標定義應(yīng)該清晰并可以進行驗證，好的目標意味著項目的成功。在實施過程的每一個階段，項目組必須確認達到的結(jié)果是他們所期望的結(jié)果。例如，如果目標是縮短開發(fā)票周期兩周，則必須分析現(xiàn)有的時間跟蹤、記賬和開發(fā)票等流程。

步驟四：確定實施計劃

目標確立后，由企業(yè)用戶和軟件供應(yīng)商組成的項目組展示工作流解決方案具備的各種模塊，根據(jù)用戶提出的特定需求定義他們的功能和特性，并基于業(yè)務(wù)的優(yōu)先級，共同決定每個模塊的上線時間。

步驟五：將業(yè)務(wù)流程在工作流系統(tǒng)中建立模型

在實施過程中建立業(yè)務(wù)模型是一個極重要的步驟。企業(yè)用戶應(yīng)當緊密地同軟件產(chǎn)品應(yīng)用專家進行合作，以在易用性和功能需求之間達到平衡。

企業(yè)用戶可以在部署階段前對模型進行測試，以確保該模型符合實際要求且沒有過多的開銷。需要指出的是，如果這個建模步驟沒有完全正確地完成，將導致錯誤的報表或者多余的管理工作。

步驟六：實現(xiàn)流程和軟件集成

在這個階段，項目組將確定現(xiàn)有的需要與工作流系統(tǒng)交互的流程與系統(tǒng)。如果處理不當，新舊流程的集成將導致失敗。流程集成的一個重要方面就是在多系統(tǒng)之間消除或者最小化冗余數(shù)據(jù)，并在多個系統(tǒng)間復制這些數(shù)據(jù)。流程必須緊密集成，數(shù)據(jù)必須能跨越不同的流程和應(yīng)用，順暢流動。

項目組也必須確保工作流系統(tǒng)符合用戶組織機構(gòu)的安全標準，這一點經(jīng)常在部署階段前被忽視。

步驟七：部署工作流系統(tǒng)

部署工作流系統(tǒng)包括兩部分內(nèi)容。第一部分自然是技術(shù)部分，涵蓋了硬件和軟件的安裝、備份、恢復以及網(wǎng)絡(luò)安裝等等，這與一般的IT應(yīng)用實施相似。

第二部分是指上線試運行。試運行小組應(yīng)具有真正的代表性。項目組必須與試運行小組就項目的重要性進行溝通，并確保提供足夠的培訓，使得試運行小組能夠?qū)υ囘\行工作得心應(yīng)手。項目組應(yīng)建立清晰的溝通渠道，保證在試運行期間可以及時反饋企業(yè)用戶的意見和建議。試運行將使項目組鑒別出原來設(shè)計和計劃的弱點和缺點，并在大規(guī)模上線運行前加以解決。這也可以提高企業(yè)用戶對于新流程的接受程度，因為企業(yè)用戶感到他們也參與了項目的開發(fā)部分，解決方案不是強加給他們的。

一般認為，采用階段性實施工作流系統(tǒng)可使用戶更快地獲得效益。因為企業(yè)用戶可以更有效地漸進學習新系統(tǒng)，取得立竿見影的效益。階段性實施還給予企業(yè)用戶更多的時間了解、評估他們進一步的需求，使得項目實施期間的修改更加容易。另外，階段性實施項目降低了風險。

步驟八：系統(tǒng)評估

特別注意，在每一個階段完成后，項目組都應(yīng)該基于項目開始時設(shè)定的目標，對已經(jīng)完成的結(jié)果進行評估，同時分析所達到的結(jié)果，并與最初的設(shè)計目標相對照。為了確保工作流解決方案在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)環(huán)境中優(yōu)化出更理想的結(jié)果，項目組必須進行定期的監(jiān)控、評估和溝通，以了解什么需要更改。

步驟九：系統(tǒng)支持

為確保實施成功，更好地使用工作流軟件，組織機構(gòu)必須進行服務(wù)投資，組織機構(gòu)應(yīng)該委派專業(yè)人員提供第一線的服務(wù)，也應(yīng)負責與供應(yīng)商簽訂合同，以獲得第二級支持。

綜合本文要旨，打造卓越的組織流程是目的，工作流技術(shù)為之提供了先進武器，而實施系統(tǒng)的工作流管理離不開企業(yè)與軟件咨詢服務(wù)商的密切配合、扎實推進。此外，企業(yè)引入工作流管理系統(tǒng)之后，應(yīng)成立專門的IT部門，參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之中，在實踐中純熟應(yīng)用技術(shù)工具，持續(xù)優(yōu)化組織流程。

本文主要參考資料：

1、《BPM：業(yè)務(wù)流程管理思想及其支持技術(shù)的演進》，來源AMT；

2、《工作流管理與EEP系統(tǒng)應(yīng)用方案》，來源ChinaByte。