姚　偉　漢　中

2007年初，信隆實業(yè)(002105)(注：下稱信隆)成為登陸A股市場的第四家臺資企業(yè)。當兩岸媒體聚焦這家自行車零配件企業(yè)時，都不約而同地為其“隱形冠軍”的身份喝彩：信隆的四項產(chǎn)品的占有率高居全球第一。

但常被眾人忽略的是，信隆有一種獨特的經(jīng)營哲學——“把客戶當敵人”。雖然董事長廖學金認為這種說法比較“聳動”，但他并不否認，信隆這艘已經(jīng)起錨的巨輪，敵人不僅僅是海面上迎面漂來的冰川——露出水面的冰山一角僅是表面的競爭對手，同處中游的零配件企業(yè)；蟄伏在水面下的巨大冰塊才是最大的競爭對手，那些昔日的下游客戶。

作者簡介：漢中，優(yōu)勢(中國)品牌智業(yè)機構董事總經(jīng)理

在自行車產(chǎn)業(yè)鏈的中游，信隆經(jīng)歷了36年的鏖戰(zhàn)，在同行當中奠定了穩(wěn)固的霸主地位，能夠長期穩(wěn)定地為下游企業(yè)提供零配件，分享到可觀的利潤。

但當你與信隆董事長廖學金交談時，會感受到這位老總的刻意低調(diào)，在他的口中，多是信隆的不足之處，鮮有對信隆的溢美之詞。他夸“大陸的自行車配件企業(yè)很聰明，學得很快，在一些技術上已不輸給臺灣企業(yè)”，不過，此時你更多的感覺到這是強者的自信。

談及上游原材料的瘋狂漲價、買地難、招工難，廖學金都是輕輕一笑帶過。只有在談到下游客戶時，你才從他口吻中，隱隱約約聽到一絲擔心——他怕有一天，從前的老主顧告訴他：“我不再需要你的零配件，因為我們已開始自行生產(chǎn)?！?/p>

于是，這家企業(yè)有了一個獨特的經(jīng)營哲學：那就是把下游客戶當作敵人。于是信隆要求自己“一定要比下游客戶跑得快”，這樣才不被取代。

客戶怎么會是自己的敵人？旁人多少覺得有些不可思議，但廖學金絕非杞人憂天。在進入壁壘低的自行車配件行業(yè)，下游企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈向上延伸并非難事。對于今天的信隆來說，最大的危脅不是來自同行，而是來自那些昔日的下游客戶。

企業(yè)生態(tài)環(huán)境的惡化

危機的種子早在來大陸建廠時已經(jīng)種下，但播種者卻不是信隆自己。

上個世紀80年代末，伴隨著臺灣勞動力成本的上升，臺灣眾多自行車企業(yè)紛紛挺進大陸，從事自行車零配件生產(chǎn)的信隆，也把工廠搬遷到了深圳。但自行車企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，已經(jīng)有了180度的轉(zhuǎn)變。

在曾經(jīng)有“自行車王國”之稱的臺灣，自行車產(chǎn)業(yè)集中在彰化、臺中、臺北等地，在這個方圓百里的區(qū)域聚集了臺灣自行車產(chǎn)業(yè)鏈上的絕大多數(shù)的企業(yè)：上游的鋁材與鐵材供貨商，如中鋼、中鋁；中游的零組件加工廠，如信隆、利奇；下游的品牌企業(yè)，如捷安特與美利達。由于工廠之間的車程都只有三到四個小時，因而形成了很明細的產(chǎn)業(yè)分工。

但當這些企業(yè)紛紛挺進大陸，落戶在大陸的環(huán)渤海、長三角、珠三角等區(qū)域時，地處深圳的信隆(當時尚未在江蘇太倉建廠)發(fā)現(xiàn)，自己與一些下游的自行車企業(yè)相隔千里，以前在臺灣的分工體系都有被打破的危險。

不好的苗頭已經(jīng)出現(xiàn)，自行車巨頭臺灣捷安特1992年在浙江昆山建廠，開始自產(chǎn)一部分零配件，如自行車輪胎鋁圈等；把自行車廠設在廣東順德的天任集團(來自臺灣嘉義)，也開始垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，批量生產(chǎn)大量零配件。

這時的信隆，隱約感到了冬日的一絲寒意。

中游企業(yè)的新困局

危機籠罩在頭上之后，廖學金逐漸意識到，位居產(chǎn)業(yè)鏈中游的信隆處于兩頭受壓的境地：品牌價值掌握在捷安特等企業(yè)手中，原料價格則是由煉鋼、煉鋁等原物料企業(yè)掌控。信隆就像是一塊夾心餅干夾在兩者之間，利潤越壓越薄。

更為可怕的是，信隆與下游客戶之間的距離被無情地拉長，如果僅僅是銷售半徑增大成本上升都還在其次，關鍵在于客戶可能出于效益或效率的考慮，向上延伸產(chǎn)業(yè)鏈，與信隆反目成仇，從而形成產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)之間的競爭。

一位自行車企業(yè)負責人說得十分形象：“這就像我們坐在家里叫外賣，餐館的飯菜可口、合適的價格是點餐的前提。此外，如果餐館在幾百米外，點餐后它十分鐘內(nèi)就能送到，我當然會接受。如果餐館在十幾公里外，需要一兩個小時才能送到的話，那我肯定自己在家做飯。否則等它送到的話，人恐怕都被餓死了?！?/p>

下游企業(yè)取代中游企業(yè)的情景在商業(yè)社會中已有跡可尋。以前在重慶力帆、隆鑫等摩托車廠周圍聚集了大量的摩托車零配件企業(yè)，但隨著力帆、隆鑫近年來開始自行生產(chǎn)一部分零配件，許多企業(yè)都無奈地減量甚至停產(chǎn)。

競爭的游戲規(guī)則正在悄然改變。在一條產(chǎn)業(yè)鏈上，競爭不再單一來自同行，上下游企業(yè)之間都可能存在著競爭關系，對于進入壁壘低的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)尤為明顯。今日的信隆，正面臨著來自下游企業(yè)的挑戰(zhàn)，雖然有相當數(shù)量的產(chǎn)品是出口外銷，但稍不注意，信隆的盈利將會受到較大的沖擊。

而這一切，該如何應對？信隆認識到，身處下游的企業(yè)向上延伸產(chǎn)業(yè)鏈的原因通常只有兩種：一種是上游提供的產(chǎn)品性價比不高，企業(yè)自行生產(chǎn)的價格更劃算，這是出于效益的考慮;另一種是由于上游提供的產(chǎn)品品種、配送時間上達不到要求，企業(yè)自行生產(chǎn)能夠規(guī)避這些不良因素，這是出于效率的考慮。

羚羊和獅子的比喻適合信隆與下游客戶。每天早晨太陽升起的時候，草原上的羚羊和獅子都要開始一天的奔跑：羚羊的目標是跑得比最快的獅子快，才不被吃掉；而獅子的目標則低得多，它只希望跑得比最慢的羚羊快，有食物即可。至此不難理解，為什么信隆要求自己跑得比競爭對手快，因為跑得比獅子慢的羚羊隨時都會死亡。

因此對信隆而言，必須同時滿足客戶效益、效率兩方面的需求，才能使下游客戶自行生產(chǎn)的欲望消失。只有跑得比下游客戶快，才不會被“吃掉”。

質(zhì)量管控：引入U型工作站

對于信隆而言，只有產(chǎn)品性價比足夠高，才能滿足客戶對效益的要求，促使其購買。

走進信隆位于深圳龍華、松崗的兩座工廠，你會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)工廠里的流水型生產(chǎn)線，在這里部分被U型工作站所取代。員工們不再像過去那樣簡單重復著安裝一顆螺絲釘或為產(chǎn)品噴漆等動作，他們開始負責更多功能的工作，甚至單獨組裝一件完整的產(chǎn)品。

實踐證明，這種新的生產(chǎn)方式，不僅挖掘出了員工的工作潛能，而且加深了一線員工對產(chǎn)品的整體把握，有利于操作人員與研發(fā)人員之間的交流，共同提高產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量。

在信隆的車手事業(yè)部，我們看到了信隆在改善質(zhì)量方面的精益求精。信隆發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品裝箱時互相碰撞，容易產(chǎn)生碰傷、刮傷現(xiàn)象，于是，根據(jù)一線員工的建議，信隆取消了裝箱這一方式，將加工好的產(chǎn)品直接上掛，減少不良率。僅僅通過幾項類似的流程改變，產(chǎn)品的碰、刮不良率就下降了近兩個百分點。

“改善產(chǎn)品的質(zhì)量，信隆每天都在做，就像人每天都要吃飯睡覺一樣，已經(jīng)養(yǎng)成了習慣。”談起質(zhì)量改善，廖學金顯得是那樣的自然。

降低成本：植入實時生產(chǎn)

高質(zhì)量是高性價比的一方面，另一方面則是相對低廉的價格。這一切，都需要更低的生產(chǎn)成本來保障。

對于減少實際支出，降低成本的作法，廖學金形象的形容是“擰毛巾”。

信隆的每個生產(chǎn)部門每月都有一張損益表，一旦發(fā)現(xiàn)實際支出大于預算，就會將實際支出與預算往下層層細分，直到找到實際支出大于預算的最小單位(最低可以細分到工作組)，然后找出原因，提出改善方案。

另外，信隆一直致力于刪掉生產(chǎn)當中的多余部分。信隆曾嘗試著將原連續(xù)送料的兩根導柱，定位尺寸由48mm改為42mm,平均帶來每月4500~6000元的節(jié)省金額；將另一臺機器上的原連續(xù)送料的兩根導柱，由111mm改為107mm,又讓原料成本降低了3.7%；與此同時，將MTS-291加工線上的壓扁與擴管工序合并一次性完成，達到同樣品質(zhì)的同時，取得了節(jié)省一人一機的效果。

雖然憑借著諸多改進以及規(guī)模效益，信隆取得一定程度的成本優(yōu)勢，但它并未停下削減成本的步伐。2001年，信隆開始引進豐田式管理，而后者在削減成本方面為全球眾多制造企業(yè)所仰視。

向豐田學習管理的企業(yè)很多，但真正學到豐田精髓的少之又少，信隆算是后者之一。在信隆的工廠，你可以看到豐田式的實時生產(chǎn)，一個小時后要生產(chǎn)的原材料，絕不準現(xiàn)在出現(xiàn)在旁邊，每批原料從進廠到完成，被要求不許停留超過4個小時，真正實現(xiàn)了后拉式的生產(chǎn)方式。

不僅于此，信隆還針對每項產(chǎn)品設立了生產(chǎn)車間的最大庫存與最小庫存。以生產(chǎn)豎管的SLU-80生產(chǎn)線為例，最大庫存600支，最小庫存200支，若庫存量不在兩者之間，工廠內(nèi)就會拉響警報，促使現(xiàn)場工作人員注意，找出原因，并迅速采取補助措施。

今年開始，信隆在降低成本方面又有大的舉措。它耗資1000多萬元委托德國的軟件系統(tǒng)公司思愛普(SAP)為信隆量身訂做全球化的生產(chǎn)、庫存與銷售管理信息化工程軟件，以期帶來整體成本的下降及效率的提高。

注重研發(fā)：保持產(chǎn)品領先

滿足客戶效率方面的要求，首先要有按客戶要求生產(chǎn)產(chǎn)品的能力。

經(jīng)濟領域有一個著名的“微笑曲線”定理，即研發(fā)設計、品牌服務處于曲線兩端的利潤高點，而制造是處于曲線的最低點，即利潤的最低點，那如何擺脫一個簡單的制造者的角色，獲取到更高的利潤呢？

這需要靠研發(fā)來改變。據(jù)廖學金介紹，信隆在臺灣與大陸都有實驗室，其中設在大陸的自行車配件實驗室，是大陸唯一獲得臺灣自行車研發(fā)中心認可的實驗室。在信隆的研發(fā)中心里，250名研發(fā)人員夜以繼日地研發(fā)，每年都有100多種新產(chǎn)品在這里誕生。這一數(shù)目，已經(jīng)把一般的自行車企業(yè)遠遠甩在了后面。

近年來，信隆每年的研發(fā)費用都近2000萬元，超過了獲利的一半。它的研發(fā)力量，不僅讓眾多配件企業(yè)自嘆不如，甚至讓眾多自行車企業(yè)也為之側目。在每年臺北舉行的國際自行車展(世界第二大自行車展，第一大為德國科隆國際自行車展)中，信隆在優(yōu)良產(chǎn)品創(chuàng)新方面一直是得獎大戶，常常包攬單項獎當中的前幾名。

與此同時，信隆不僅按照客戶要求生產(chǎn)零配件，自己也投入了相當大的精力自主研發(fā)零配件，并積極向下游企業(yè)推廣，有意識地提高自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈當中的地位。但信隆并沒有想過取代下游企業(yè)。當本刊記者問及信隆是否有向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸的意向時，廖學金回答得斬釘截鐵：“絕對不會！他們(下游企業(yè))是我的客戶，我求他們還來不及，怎么會去和他們競爭！”

“但我要讓下游客戶趕不上！”廖學金曾這樣說道，研發(fā)與客戶同步太慢了，要生存就必須研發(fā)比客戶快，研發(fā)的產(chǎn)品種類比客戶多、比客戶好，才能建立起不可取代的地位。

加快配送：用庫存換速度

把產(chǎn)品在最短時間內(nèi)送到客戶手中，則是滿足客戶效率要求的另一方面。

對于把“快”視為立身之本的信隆來說，在最短時間內(nèi)，將產(chǎn)品生產(chǎn)出來并不難。接單、備料、生產(chǎn)與交貨的一系列動作，往往在短短幾天內(nèi)就可以完成。曾有歐洲客戶忘記下單，星期六下午打個電話來，請求信隆幫忙，結果信隆下周一的早上就將零配件生產(chǎn)完畢，裝柜發(fā)往歐洲，令歐洲客戶佩服得五體投地。

“當然，接單24小時交貨只是一個特例?！绷螌W金這樣解釋一些媒體報道的“信隆24小時速度”。

在配送速度方面，信隆也有創(chuàng)造性的舉措，那就是將倉庫修在下游企業(yè)的周圍，用庫存來換取反應速度。1996年，信隆搶在所有臺灣自行車零組件企業(yè)之前，把自己的新竹工廠改為保稅倉庫，預先儲存自己的產(chǎn)品。幾乎相當于把倉庫開到了彰化、臺中、臺北自行車企業(yè)門口，把自己產(chǎn)品當客戶的庫存，承擔庫存壓力來提供實時性服務。

這樣做的直接結果便是配送速率的大幅提升。過去，如果臺灣的客戶要貨，光船期就要三到五天，而現(xiàn)在客戶可以當天下單當天取貨，甚至可以只買一支自行車把手。信隆也從“快”中得到了實惠。因為提供了實時服務，信隆的產(chǎn)品售價相應提高了2%～3%。

當然，信隆的快速配送需要上游企業(yè)的同步配合。信隆有一套非常嚴格的供應商管理程序來保障，如對供應商的經(jīng)營管理、品質(zhì)管理、技術生產(chǎn)管理、交貨期限等每月都要做嚴格的評分。據(jù)信隆董秘陳麗秋介紹，如果連續(xù)兩個月的評分為A等，就減量檢驗；B等則正常檢驗；C等會給予嚴重警告并嚴加檢驗；D等則在派出專員輔導，若在三個月的“觀察期”內(nèi)沒有起色，則直接淘汰。

此外，一旦供應商連續(xù)三個月未對信隆供貨或其它情況發(fā)生重大變化(如遷址等)，信隆會重新對其進行整體評估，合格后，方才下單采購。

在這個紛紛效仿戴爾“零庫存”的年代，信隆的做法改變了自行車配件業(yè)的游戲規(guī)則，隨之，全球各個自行車配件企業(yè)也亦步亦趨地學了起來。

信隆的第二個籃子

目前來看，信隆在自行車產(chǎn)業(yè)鏈的中游尚能獲得較好的利潤。

根據(jù)世界自行車專業(yè)雜志《Cycle Press》統(tǒng)計，信隆在自行車的車把手、立管、前叉、坐墊管等四項產(chǎn)品的全球占有率分別為17.74%、21%、13%、15%,均高居全球第一。

與此同時，在過去四年間，信隆在主要原材料鋁的價格上漲一倍的情況下，營收仍保持年年增長，毛利潤始終維持在15%左右。

但商場中有一句經(jīng)典名言：不要把雞蛋放在同一個籃子當中。更何況大多數(shù)人將自行車產(chǎn)業(yè)視為夕陽產(chǎn)業(yè)。英國《泰晤士報》就曾預言：“四個輪子”將擊敗“兩個輪子”，大街上的“自行車流”必將被“汽車流”所取代。

于是，信隆也開始尋找自己的第二個“籃子”來放置“雞蛋”，而這個“籃子”就是運動健身器材業(yè)。從2000年開始，信隆開始向該行業(yè)進軍。六年后，信隆已躋身國內(nèi)主流運動健身器材生產(chǎn)企業(yè)之列，而且運動健身器材的銷售收入在公司銷售總收入當中的占比也逐年提高。2003年至2005年，這一比例分別為9.11%、17.19%、24.49%。公司董事長廖學金預計，這一比例在2010年要超過50%。

2007年1月12日，信隆實業(yè)(002105)登陸深圳中小板市場。發(fā)行價為3.4元，以7.15元跳空高開，股價沖至8.85元收盤，漲幅高達160%。此次融資共籌得2.1億資金，根據(jù)該公司的招股說明書，有近60%即1.87億元將用于對運動健身器材業(yè)的投入。

雖然信隆與北京奧運并無直接的合作關系，但一些投資者已經(jīng)看好蘊藏在信隆上的“奧運商機”：2008奧運，必將帶來運動健身產(chǎn)品銷售行情的井噴，信隆的業(yè)績有望得到較大幅度的提升。

[編輯 周云成]

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