聶　婷

[摘 要]家族企業(yè)是我國(guó)一種普遍存在的企業(yè)類(lèi)型。其受傳統(tǒng)文化的影響較大，高度集中的“一元”產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是我國(guó)家族企業(yè)的根本特征。首先闡述了我國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了制約家族企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸產(chǎn)權(quán)不明晰、融資渠道單一，然后就家族企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向提出了三點(diǎn)建議。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè) 產(chǎn)權(quán)制度 融資

一、引言：我國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀

最近英國(guó)《家族企業(yè)》雜志做出世界最古老的100個(gè)家族企業(yè)排名，這100個(gè)家族企業(yè)來(lái)自17個(gè)國(guó)家，其中上榜最多的分別是英國(guó)（16家）、法國(guó)（16家）、美國(guó)（16家）、意大利（15家）、德國(guó)（14家）和日本（9家）。這6個(gè)國(guó)家的上榜企業(yè)占了100個(gè)企業(yè)中的86個(gè)。為何上述國(guó)家有能夠如此長(zhǎng)盛不衰的家族企業(yè)，中國(guó)的大多數(shù)家族企業(yè)卻是“富不過(guò)三代”？中國(guó)的家族企業(yè)又該何去何從？

在我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系中， 許多企業(yè)實(shí)行家族式管理方式。一般由企業(yè)的創(chuàng)始者自任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理， 其他親友分任其他重要的職位。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)取得了很快的發(fā)展，其已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)中不可或缺的部分。然而家族企業(yè)的整體現(xiàn)狀卻令人擔(dān)憂(yōu)。表現(xiàn)如下：

（一）受傳統(tǒng)文化的影響較大

中華傳統(tǒng)文化以儒家思想為綱、以群體為本位、以家庭為中心，人際關(guān)系重倫理，心理風(fēng)習(xí)重情誼，基于義務(wù)責(zé)任和奉獻(xiàn)。古有“父子有親，君臣有義”，現(xiàn)有“五緣”關(guān)系。在這樣的文化觀念下，人們往往會(huì)為了某種需要轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的團(tuán)體和組織。中國(guó)最早的家族企業(yè)發(fā)源于江浙一帶，他們多為“一家之長(zhǎng)”所控制，實(shí)現(xiàn)“中央集權(quán)式”的管理模式。顯而易見(jiàn)，這種家族企業(yè)的管理模式有決策快、靈活等特點(diǎn)，但隨著家族企業(yè)的不斷壯大，這種制度安排的局限性逐步突顯出來(lái)。

（二）相比國(guó)企，勢(shì)單力薄

家族企業(yè)無(wú)論是從絕對(duì)規(guī)模還是從相對(duì)規(guī)模上來(lái)講， 都是弱小的， 甚至可以說(shuō)是微乎其微。

（三）治理結(jié)構(gòu)單一低效

家族企業(yè)由于歷史的原因，在發(fā)展過(guò)程中吸納了大量本土特色，而較少借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。這些企業(yè)都設(shè)有總經(jīng)理，也有不少設(shè)有董事會(huì)，但是除上市的家族企業(yè)外，很少設(shè)置股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)。即使設(shè)置了也只是擺設(shè)，治理重任完全落在了董事會(huì)的頭上。2005 年數(shù)據(jù)表明，我國(guó)家族企業(yè)設(shè)置董事會(huì)的比例為 47.8%，然而重大經(jīng)營(yíng)決策由董事會(huì)決定的比例卻僅為30.1%?？傊易迤髽I(yè)決策權(quán)高度集中，治理結(jié)構(gòu)設(shè)置不健全，運(yùn)行也不規(guī)范。

二、我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展“瓶頸”

建立于“地緣、親緣、血緣”基礎(chǔ)上的家族企業(yè)以其靈活的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，在改革開(kāi)放初期及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)遇迅速成長(zhǎng)壯大。但在中國(guó)加入 WTO、市場(chǎng)化進(jìn)程加快并迅速向國(guó)際接軌的形勢(shì)下，伴隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化應(yīng)運(yùn)而生的家族企業(yè)多數(shù)仍沿用創(chuàng)業(yè)初期傳統(tǒng)的家族產(chǎn)權(quán)制度、管理模式，制約了家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

（一）“一元”產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)帶來(lái)的內(nèi)部矛盾

高度集中的“一元”產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式是中小家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的根本特征。這一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式在企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了極大的活力。由于產(chǎn)權(quán)的高度明晰、企業(yè)利益與個(gè)人、家庭利益的高度掛鉤， 使創(chuàng)業(yè)者的積極性得到了最大限度的發(fā)揮。家族企業(yè)在最初發(fā)展時(shí)期的投入與產(chǎn)出是一種良性循環(huán)的美好機(jī)制。 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中獲得一定的資金積累， 并將這些資金再投入企業(yè)生產(chǎn)， 促進(jìn)規(guī)模增大， 而規(guī)模的增大又有利于資本的進(jìn)一步積累。然而隨著企業(yè)規(guī)模的達(dá)到一定程度，企業(yè)內(nèi)部的資金就不再能夠滿(mǎn)足發(fā)展的需要， 而外部的融資渠道又由于股權(quán)結(jié)構(gòu)單一而僅限于“感情融資”或者通過(guò)銀行貸款， 但是這些都不能完全滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展對(duì)資本的長(zhǎng)足需求。這時(shí)企業(yè)高度一元的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)便從資金上制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

同時(shí)， 高度集中的“一元”產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式導(dǎo)致企業(yè)權(quán)利的過(guò)度集中， 成為制約家族制企業(yè)成長(zhǎng)壯大的另一個(gè)因素。“一元”的產(chǎn)權(quán)模式必然帶來(lái)的企業(yè)主及其家庭成員的全面管理或稱(chēng)干預(yù)企業(yè)的日常運(yùn)作。在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后， 企業(yè)主及其家庭成員的管理決策可能不再符合企業(yè)的要求。我國(guó)家族企業(yè)的老板因?yàn)槲幕瘜哟纹毡槠停?在這一點(diǎn)顯得尤為明顯。實(shí)際上， 即便是文化層次較高、能力很強(qiáng)的老總， 在企業(yè)發(fā)展到一定程度之后， 單單依靠個(gè)人的力量也是不可能完成日益復(fù)雜的決策管理工作的。

（二）融資渠道單一，技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱

家族企業(yè)頑強(qiáng)的生命力源于企業(yè)以效益為中心的奮斗目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，家族企業(yè)從無(wú)限責(zé)任向有限責(zé)任轉(zhuǎn)化，致使融資以“內(nèi)源”為主而輕視股權(quán)融資和債務(wù)融資。究其根源，乃是融資能力和融資環(huán)境所限：（1）我國(guó)一些家族企業(yè)有著“家庭作坊”、“前店后廠”、 “小商品市場(chǎng)”的特點(diǎn)，即使經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)歷練，也已被人烙上了“小家碧玉”的印記。銀行即使愿意貸款給家族企業(yè)，也因?yàn)檎婕匐y辨帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)而不愿意輕易貸出款項(xiàng)。（2）與國(guó)企相比，若壞賬在國(guó)企發(fā)生，責(zé)任由國(guó)家承擔(dān)。而若家族企業(yè)出現(xiàn)壞賬，貸款銀行將直接面臨損失。

融資上的困難， 使得企業(yè)的技術(shù)革新缺乏資金上的充分支持。實(shí)際上由于中小家族制企業(yè)融資渠道的缺位或者過(guò)于狹窄， 自身又缺乏大企業(yè)的雄厚資本實(shí)力， 許多技術(shù)革新是不大可能完成的。而且家族制原先的創(chuàng)立和迅速擴(kuò)張主要是依靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)抓住了若干市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 這使得企業(yè)主對(duì)于技術(shù)革新的重要性是缺乏深刻認(rèn)識(shí)的。長(zhǎng)期以來(lái)逐漸形成的急功近利的短期心態(tài)或行為使得他們不大可能具備長(zhǎng)期等待的耐性。研究開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新等必須經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)期、承受很大風(fēng)險(xiǎn)的工作是中小家族企業(yè)所不愿意承擔(dān)也無(wú)能力承擔(dān)的。

三、結(jié)束語(yǔ)：我國(guó)家族企業(yè)，何去何從

綜合考慮上述幾大制約我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下三方面審慎的為家族企業(yè)往后的發(fā)展確定好方向。

（一）明晰的產(chǎn)權(quán)制度是家族企業(yè)發(fā)展的核心要求

家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境最為根本的原因在于其產(chǎn)權(quán)制度，有效的產(chǎn)權(quán)制度是組織“適應(yīng)效率”的關(guān)鍵。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變革可通過(guò)以下幾條途徑：一是產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和多元化。一方面可使家族企業(yè)獲得巨額的發(fā)展資金，另一方面可以處于市場(chǎng)的高效監(jiān)督之下，為企業(yè)的永續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件，家族企業(yè)上市后產(chǎn)權(quán)更加明晰，可以有效避免家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)變更的可能動(dòng)蕩。二是經(jīng)營(yíng)者集體持股。這樣既可以解決股權(quán)過(guò)度分散造成的股東不可能真正行使監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者行為的權(quán)力問(wèn)題，也可以避免經(jīng)營(yíng)者握有控制權(quán)而不負(fù)責(zé)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”。三是通過(guò)上市引入公眾投資。為了優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)融資渠道，有條件、有規(guī)模的家族企業(yè)可以通過(guò)上市引入公眾投資。明晰產(chǎn)權(quán)的最終目的是稀釋家族股權(quán)，實(shí)現(xiàn)投資主體的多元化。非家族成員入股，可以淡化家族色彩，既保證了家族的合力，又對(duì)家族成員形成了約束。

（二）寬泛的融資渠道是家族企業(yè)改革的原動(dòng)力

家族企業(yè)的融資要求對(duì)于投資方而言風(fēng)險(xiǎn)較高。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)強(qiáng)有力的融資能力并端正融資動(dòng)機(jī)。融資能力包括許多因素，如企業(yè)的信譽(yù)、企業(yè)還本付息的能力、企業(yè)是否有良好的投資計(jì)劃、企業(yè)資金管理方面的人才和機(jī)制的設(shè)置如何。融資動(dòng)機(jī)方面要求企業(yè)要有憂(yōu)患之心，在資金狀況良好時(shí)，也應(yīng)提前做好準(zhǔn)備，防止出現(xiàn)資金鏈的斷裂而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

通過(guò)與其他企業(yè)合資、合并、兼并等形式， 或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。這樣不僅可以降低銀行的業(yè)務(wù)成本，而且參加各種商會(huì)、協(xié)會(huì)以加強(qiáng)企業(yè)之間的聯(lián)絡(luò)可以更好地拓展自身的業(yè)務(wù)。

（三）企業(yè)文化是家族企業(yè)常青的保證

“二三年的紅火靠營(yíng)銷(xiāo)，十年的繁榮靠技術(shù)，百年的不衰靠文化”。無(wú)論什么樣的企業(yè)，要想基業(yè)常青都必須高度重視企業(yè)文化的培養(yǎng)。文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。要破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲措施。樹(shù)立“尊重人、關(guān)心人”的觀念，從物質(zhì)、精神等各個(gè)方面去滿(mǎn)足員工不同層次的要求，設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施，如提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)等，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。令人欣慰的是，企業(yè)文化建設(shè)已越來(lái)越受到重視，企業(yè)文化建設(shè)作為一種嶄新的管理思想被越來(lái)越多的家族企業(yè)所關(guān)注。