嘉 賓：黃 鳴 皇明太陽能集團(tuán)董事長

趙 昊 長江商學(xué)院案例研究中心主任

楊 春 金算盤軟件公司董事長兼總裁

蘇 義 北京龍拓互動(dòng)國際資訊有限公司董事長兼CEO

王秦岱 華友世紀(jì)通訊有限公司董事長兼ＣＥＯ

主持人：姜奇平

黃鳴：徹底的藍(lán)海戰(zhàn)略——新興產(chǎn)業(yè)

新興產(chǎn)業(yè)有五個(gè)特征。

第一，沒有顯性需求。在產(chǎn)業(yè)處于朦朧當(dāng)中，或者是在超前的五年時(shí)間當(dāng)中，沒有可精確描述的。

第二，沒有定型的設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品以及服務(wù)。以太陽能行業(yè)為例，90年代初，生產(chǎn)核心部件，以及服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、模式一概都是空白，后來才逐漸地提升。

第三，沒有參照。汽車、冰箱、彩電、計(jì)算機(jī)等等這些產(chǎn)業(yè)，都有國外的大規(guī)模的引進(jìn)。太陽能這個(gè)產(chǎn)業(yè)，國外是沒有的，國內(nèi)也沒有參照，所以在這種情況下，靠的完全是系統(tǒng)創(chuàng)新。

第四，沒有政策。我們國家只要有產(chǎn)業(yè)，就有產(chǎn)業(yè)政策，包括貸款、科技投入、扶持等各方面都有產(chǎn)業(yè)政策，而新興產(chǎn)業(yè)則要忍耐相當(dāng)長一段時(shí)間的寂寞。

第五，沒有成熟的上游產(chǎn)業(yè)鏈。上游產(chǎn)業(yè)鏈甚至比下游產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)、水平、保障、體系更強(qiáng)，比如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，最起碼是在一個(gè)水平線上，但是太陽能沒有。

最后到什么程度呢？從終端產(chǎn)品一直往上游推，一直推到核心原材料，別人解決不了，我們?nèi)孔约航鉀Q。

關(guān)于新興產(chǎn)業(yè)崛起的條件和出路，有七個(gè)點(diǎn)。

第一，信息產(chǎn)業(yè)基本上基于時(shí)代、社會(huì)、大眾的未來需求，這個(gè)隱性需求實(shí)際上是非常緊迫的，只不過我們很多人沒有看到，等到需求到了跟前的時(shí)候，有顯性直接的要求的時(shí)候才看到。

第二，產(chǎn)業(yè)的先驅(qū)者敏銳地感覺到并堅(jiān)決地抓住這種需求。這里面有一些機(jī)會(huì)，但是也有一些陷阱。

第三，開拓創(chuàng)新能力的建設(shè)成為成敗關(guān)鍵。實(shí)際上，新興產(chǎn)業(yè)本身就是一個(gè)未開墾的處女地，你開墾后有了市場，一大堆拓荒者立即就會(huì)跟上來，市場開始紊亂，這時(shí)候藍(lán)海變成了紅海，怎么辦？實(shí)際上就是你自己要超越、要提升、要飛起來，或者你遷徙，遷到更深的、更廣的藍(lán)海當(dāng)中去。多次超越，培養(yǎng)了你的核心競爭力。

第四，無競爭即超越競爭的戰(zhàn)略。真正的藍(lán)海思維，就是下雨打傘，缺什么補(bǔ)什么，補(bǔ)的過程就是超越的過程，這樣你就逐漸地提高了自己的競爭能力。

第五，拿來主義。要拿來，去學(xué)習(xí)，去照搬。

第六，就是高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)。新興產(chǎn)業(yè)不是說老百姓可以像接受新生兒一樣的低要求，來接受你的標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)、產(chǎn)品。因?yàn)樗?xí)慣于舒適、高智能的服務(wù)，所以他反過來對你這樣要求，而且提得更高。

最后，建立自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心競爭力。這不是在技術(shù)專利圈地，而應(yīng)該是品牌圈地、文化圈地、網(wǎng)絡(luò)圈地、專業(yè)圈地等等。

趙昊：商業(yè)模式并不是我們終極的追求

我第一次聽到商業(yè)模式是90年代末在美國，美國的網(wǎng)絡(luò)泡沫慢慢起來的時(shí)候，大家熱衷于談?wù)撨@個(gè)話題。以前商業(yè)模式很簡單，我有一個(gè)產(chǎn)品，我賣給客戶，客戶給我錢就完了。等有了新技術(shù)以后，事情變得很復(fù)雜，新技術(shù)產(chǎn)生新的市場，產(chǎn)生很多變化，把以前的東西都顛覆了，有了這么一個(gè)變動(dòng)之后，我們可能有新的方式應(yīng)對這種變化。

回過頭來看中國的情況，中國是處在一個(gè)巨變的過程中，整個(gè)社會(huì)在巨變，這不僅僅是技術(shù)的原因，同時(shí)我們新興行業(yè)也在中國產(chǎn)生著很大的變化。很簡單的一個(gè)例子，我以前在美國的時(shí)候，也在用手機(jī)，就是偶爾通通電話而已。在美國，我聽說有短信這個(gè)東西，也只是年輕人在用。2004年我回國的時(shí)候，我還只會(huì)看短信，不會(huì)發(fā)短信。而幾個(gè)月后，短信對我來說已經(jīng)成為一個(gè)不可或缺的工具。很多SP網(wǎng)絡(luò)、無線傳輸?shù)刃屡d的東西，都是在中國，或者在亞洲這個(gè)環(huán)境中產(chǎn)生的。所以當(dāng)我們談到商業(yè)模式的時(shí)候，我覺得中國新興行業(yè)的企業(yè)，有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

商界傳媒舉辦的最佳商業(yè)模式評(píng)獎(jiǎng)，長江商學(xué)院提供了很多智力資源的支持。但是，商業(yè)模式只是我們的一個(gè)手段，而不是一個(gè)終極的追求，我們的企業(yè)最終是要產(chǎn)生價(jià)值。新興行業(yè)往往體現(xiàn)在技術(shù)表現(xiàn)，技術(shù)本身是我們的產(chǎn)品，也能給客戶帶來價(jià)值，或者技術(shù)是我們提供價(jià)值的一個(gè)主要手段。技術(shù)本身尤其在我們高速發(fā)展的新興行業(yè)，它的壽命是很有限的，比如2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫的時(shí)候，雅虎如日中天，我當(dāng)時(shí)的鄰居，說在雅虎股票賺的錢，比他工資多一倍。當(dāng)然我們今天來看，因?yàn)橛辛斯雀?，雅虎以前的技術(shù)落后了，被更新的東西取代了，雅虎遇到了大問題，因此把創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)重新找回去做CEO，這是5年間的變化。那么5年之后谷歌的商業(yè)模式，是不是還會(huì)在市場上有這么大的份額，有這么優(yōu)秀的表現(xiàn)？我不敢說。說不定會(huì)有更新的技術(shù)，或者更新的商業(yè)模式出來取代谷歌今天的地位。

回過頭來，我們看今天的論壇，我們主要談的是商業(yè)模式的可持續(xù)性，或者在新興領(lǐng)域里面，高科技公司的核心技術(shù)和核心的競爭能力。比如因特爾可以開發(fā)出越來越快的計(jì)算機(jī)芯片，但是很多時(shí)候，技術(shù)本身并不能充分保證一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更多的還是從商業(yè)的運(yùn)作模式上，根本來講，還是考慮我們能為消費(fèi)者提供什么樣的價(jià)值，這是新興領(lǐng)域的企業(yè)尤其要思考的。

楊春：全新的贏利模式——全程電子商務(wù)

我認(rèn)為贏利模式的實(shí)質(zhì)是客戶價(jià)值的創(chuàng)造模型，它的上游有它的供應(yīng)商，它的下游有分銷商，它的終端有客戶，這就形成了一個(gè)供應(yīng)鏈。這個(gè)供應(yīng)鏈從本質(zhì)上來講，是一個(gè)價(jià)值鏈，就是創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)鏈條，鏈條的上游對下游創(chuàng)造價(jià)值，下游再為上游創(chuàng)造價(jià)值，形成一個(gè)無限的循環(huán)網(wǎng)。

“全程電子商務(wù)”這個(gè)概念在中國是金算盤2005年第一個(gè)提出來的。2006年7月，我們開發(fā)出了中國第一個(gè)全程電子商務(wù)平臺(tái)。我們認(rèn)為，它是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下產(chǎn)生的復(fù)合型的一種贏利模式。

金算盤最早的時(shí)候做財(cái)務(wù)軟件，之后做ERP，現(xiàn)在在做ERP和電子商務(wù)的相互融合，創(chuàng)造一種新的模式，這就是全程電子商務(wù)。ERP面臨的挑戰(zhàn)是，它只是企業(yè)內(nèi)部管理，沒有管理外部的，即使它涉及到了比如供應(yīng)商的管理、客戶關(guān)系的管理，它也只是從企業(yè)自身的角度來思考這個(gè)問題，它并不是從整個(gè)供應(yīng)鏈上面來設(shè)計(jì)這個(gè)軟件。

現(xiàn)在中國的電子商務(wù)，雖然說取得了非常大的成功，但是它只是一個(gè)簡單的電子商務(wù)，就是在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)行交易的一個(gè)前端的工作，就是買家找到賣家，賣家找到買家，他們做一個(gè)介紹。相當(dāng)于做一個(gè)“婚姻介紹”，就是說一個(gè)單身漢，給你介紹一個(gè)朋友，是這樣一個(gè)階段。

而企業(yè)成熟的階段和交易的后期，實(shí)際上都在中國目前的電子商務(wù)服務(wù)之外。傳統(tǒng)的電子商務(wù)只涉及到外部，并沒有與企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)相銜接。另一方面來說，其門檻是非常低的，這就造成了低水平重復(fù)的同質(zhì)競爭。盡管如此，它還是給用戶帶來了價(jià)值，解決了信息不對稱的問題，但是我們認(rèn)為它處于低級(jí)狀態(tài)。

如果把ERP和電子商務(wù)加在一起，馬上會(huì)發(fā)生一個(gè)本質(zhì)的變化。把過去的ERP實(shí)行改造變成eERP，從原來的擴(kuò)張到管上游、管下游，可以全程支持電子商務(wù)，可以和電子商務(wù)融為一體。這是全程電子商務(wù)的一個(gè)基石，它就使得我們這個(gè)ERP是基于供應(yīng)鏈的管理，就是把供應(yīng)鏈上面的經(jīng)銷商、企業(yè)、供銷商、客戶這四個(gè)聯(lián)系起來。

實(shí)行全程電子商務(wù)之后，它就不是單個(gè)企業(yè)的競爭，馬上變成供應(yīng)鏈之間的競爭。這個(gè)供應(yīng)鏈上的上中下游的企業(yè)與另外供應(yīng)鏈上的企業(yè)競爭，把單打獨(dú)斗，變成“打群架”，“打群架”必須協(xié)同，必須優(yōu)勢互補(bǔ)，必須資源共享，必須要有規(guī)模，才打得過。全程電子商務(wù)這個(gè)平臺(tái)可以理解為一個(gè)核心，就是以e-ERP為核心，將企業(yè)管理與電子商務(wù)融為一體。

蘇義：一個(gè)新產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式必須是低買高賣

我對商業(yè)模式的體會(huì)是：無論是哪種模式、哪種方法，我們的商業(yè)行為，都是買和賣構(gòu)成的。用一句話概括，就是低買高賣是一個(gè)商業(yè)模式最根本的一點(diǎn)，古今中外都是如此。

我個(gè)人認(rèn)為，在商業(yè)社會(huì)中，沒有藍(lán)海，或者不等你介入的時(shí)候，藍(lán)海就迅速變成了紅海。我們面臨的基本上都是紅海，我們應(yīng)該怎么辦？一個(gè)商業(yè)上的辦法，也是被過去中國幾十年、幾百年很多事證明的，就是變革或者革命。我們想辦法，把現(xiàn)在已經(jīng)是紅海的東西改變掉，把一些既得利益的資源拿過來，變成我們的資源，有可能我們成為了利益的既得者，我們可能獲得比較不錯(cuò)的資源。

以我們的業(yè)務(wù)舉例，龍拓主要做互聯(lián)網(wǎng)廣告和營銷，我們基本上算貿(mào)易公司，賣廣告的，只不過我們通過一些手段和我們自己的一些工具，以及互聯(lián)網(wǎng)的方式在賣互聯(lián)網(wǎng)的廣告，因此得到一個(gè)比較不錯(cuò)的發(fā)展。

龍拓互動(dòng)主要從事智能營銷領(lǐng)域，第一，我們想辦法做一些所謂智能營銷或者智能傳播，我們想辦法把現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上一些廣告表現(xiàn)方式變化一下，提升一下，使這些廣告在資源不變的情況下，使它的效率能有一個(gè)大幅度的提升，效率包括它的數(shù)據(jù)、性能、規(guī)模。在這樣的情況下，無形之中降低了我們的成本。我們相同的資源、相同的成本消耗下，我們降低了8～10倍的成本，獲得了8～10倍的效益。

關(guān)于變革和革命，我們現(xiàn)在從事效果營銷，誰都知道直接、簡單、方便地賣一些廣告形式，按照過去傳統(tǒng)的報(bào)紙、雜志，時(shí)間、位置這樣去賣廣告，這樣很好，服務(wù)的成本很低，服務(wù)的難度也低，我們壓力也小。但是如果那樣賣的話，對我來說，人人跟我是同質(zhì)化的競爭，如果稍微變一下，我給他的營銷往上走一步，我用效果營銷，甚至比百度的點(diǎn)擊都往上走一步，比如按TOP付費(fèi)的廣告，按訂單的廣告付費(fèi)形式，這樣大大降低了我們的銷售難度，使得我們有非常多的客戶，非常認(rèn)同我們的廣告產(chǎn)品，無形中使我們的規(guī)模擴(kuò)大了。而且我們放到既得資源的競爭對手當(dāng)中去，我們在沒錢、沒資源當(dāng)中就會(huì)脫穎而出。

王秦岱：商業(yè)模式大多是成功以后總結(jié)出來的

我覺得商業(yè)模式大多是成功以后總結(jié)出來的。在成功前，很多人根本不知道自己的商業(yè)模式是什么，或者在他做出來之前，也說不清楚自己的商業(yè)模式是什么。

我曾經(jīng)參與亞信的融資上市，我相信亞信的最早創(chuàng)始人應(yīng)該有更深刻的感受。我們經(jīng)常討論什么是商業(yè)模式，什么樣的商業(yè)模式在華爾街受歡迎。我們爭取做最早去納斯達(dá)克上市的民營企業(yè)，當(dāng)時(shí)通過和投資人談，有一個(gè)感覺，做硬件的不如做軟件，做軟件的不如做服務(wù)。

當(dāng)時(shí)實(shí)際上是他們幫助我們共同總結(jié)出來的。因?yàn)樽鲇布度氲娜肆Α⑽锪Ψ浅４?，而做商業(yè)的軟件，軟件做出來了，一次性成本攤銷完成了，再賣軟件就是你的利潤。

為什么做服務(wù)好？可能大家都用手機(jī)，電信服務(wù)的特征是：如果我提供的服務(wù)你比較滿意，你每個(gè)月都會(huì)使用我的服務(wù)，這就叫做再生性的收入。

當(dāng)時(shí)我們總結(jié)的結(jié)果是，亞信從系統(tǒng)集成，賣硬件要向軟件跨越。在軟件上我們很希望去做服務(wù)，當(dāng)時(shí)我也非常希望將來有一天去做服務(wù)。最后，我離開亞信，來組建華友，就是為了做電信服務(wù)。

這里面又有一個(gè)有趣的問題，商業(yè)模式是什么？當(dāng)時(shí)我們做了移動(dòng)增值服務(wù)的軟件平臺(tái)，因?yàn)槲覀冾A(yù)測，2.5G的無線上網(wǎng)的價(jià)值鏈在兩年以后形成，兩年前做準(zhǔn)備，可能在價(jià)值鏈形成的時(shí)候，你就可以把你的軟件平臺(tái)賣給中國聯(lián)通或者中國移動(dòng)。

這個(gè)東西想得挺好，計(jì)劃剛開始我們自己投資做這一部分，接下來我們?nèi)ト谫Y。在中國聯(lián)通總部，我們通過各種各樣的努力，最后把我們自己的系統(tǒng)裝進(jìn)去了。在中國聯(lián)通裝進(jìn)去了以后，再怎么裝也裝不下去了。于是我們在兩個(gè)半月內(nèi)組織了一個(gè)45人的隊(duì)伍，做各種各樣的服務(wù)，都是從別人那里拿來內(nèi)容，轉(zhuǎn)換成無線上網(wǎng)模式，提供給所有的手機(jī)用戶。我們沒有想到，實(shí)際上最后是我們這個(gè)服務(wù)——而不是軟件出租服務(wù)——一下子火起來了。過去的幾年，SP一下子火起來了。我們是最早的一家做無限增值服務(wù)的企業(yè)，只用了半年的時(shí)間就起來了，兩年就贏利了。兩年半的時(shí)候，贏利達(dá)到了1800萬美元，后來我們就上市了。

所以我想，商業(yè)模式這個(gè)東西，第一是你自己做出來，是你在你自己向前發(fā)展的時(shí)候，根據(jù)你現(xiàn)實(shí)的情況，你自己的資源、能力，以及周邊的互動(dòng)情況，你看你自己從哪里能夠走出來，一旦你走出來的時(shí)候，我想自然會(huì)有人幫你總結(jié)出來，你是按照什么商業(yè)模式走出來的。

商業(yè)模式?jīng)]有一成不變的。SP在2002年，我們是第一家，堅(jiān)持了一段時(shí)間開始收費(fèi)后非常成功。僅僅用了半年的時(shí)間，這個(gè)市場就冒出了幾百家提供商，用了一年時(shí)間就達(dá)到了幾千家。我們的市場占有率從100%，下降到只有30%左右。很簡單，在中國永遠(yuǎn)是紅海，但你哪怕走快半步，這半步還是有效果的，我們有初步的積累，在納斯達(dá)克上市，有了8000萬美金的資金。

我覺得比商業(yè)模式更重要的，就是你的核心競爭力，或者這也算是商業(yè)模式的一部分。SP作為中間人，既不擁有原創(chuàng)性的資源，又不擁有下游的真正分銷的渠道。在這種情況下，我們可以向上游伸展，挖掘原創(chuàng)性的娛樂的品牌內(nèi)容，可以向下游伸展，建立自己的品牌，乃至將來媒體的平臺(tái)。華友正在這方面進(jìn)行積累，希望成為一個(gè)真正娛樂內(nèi)容創(chuàng)造，以及娛樂傳媒平臺(tái)方面的公司。至于這個(gè)東西能不能做好，能不能做成，也許兩三年以后看我們的新的商業(yè)模式能不能在這個(gè)基準(zhǔn)上建立起來。