王正林

不同規(guī)模的日本企業(yè)在對(duì)待人才方面有著截然不同的心態(tài)，大型企業(yè)留住人才的手法如“養(yǎng)豬”，而中小企業(yè)培養(yǎng)人才的心態(tài)像“養(yǎng)虎”。

在日本的企業(yè)管理類文章中，常見(jiàn)“人財(cái)”一詞，這同我們熟悉的“人才”還不一樣?！叭素?cái)”肯定是人才，但不是所有的人才都是“人財(cái)”，只有能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富的人才才能稱為“人財(cái)”。

無(wú)論是豐田汽車公司那樣的國(guó)際化企業(yè)，還是只有老板一人的小攤小販，追求的都是利潤(rùn)。所不同的是，小攤小販們只為滿足個(gè)人或全家生計(jì)，而豐田汽車已經(jīng)將事業(yè)和利潤(rùn)社會(huì)化。

豐田在追求自身利益的同時(shí)，使員工、相關(guān)服務(wù)群體，以及生產(chǎn)豐田汽車所在的城市，都能享受到豐田贏利而帶來(lái)的好處。能為豐田創(chuàng)造豐厚利潤(rùn)的員工，已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地完成了由人到人才，再到“人財(cái)”的轉(zhuǎn)變。雖然不能說(shuō)所有的豐田人都是豐田的“人財(cái)”，但至少其中、高層管理者，絕大多數(shù)堪稱“人財(cái)”。

大型企業(yè)留才如“養(yǎng)豬”

有人說(shuō)“帶兵如帶狗，養(yǎng)女人如養(yǎng)豬?！痹挷诶聿徊?，日本大型企業(yè)留住人才的方法如同伺弄那胖乎乎的豬寶寶，讓它吃得飽飽的，住得舒舒服服的，它就不愿意離開(kāi)那安樂(lè)窩。

如果說(shuō)某位先生想跳出豐田公司，自己去創(chuàng)辦一家新的汽車生產(chǎn)廠的話，那只會(huì)被認(rèn)為是癡人說(shuō)夢(mèng)。因?yàn)槠嚿a(chǎn)非一人之力能及，更重要的是，被招聘進(jìn)豐田的員工，從普通人被培養(yǎng)成人才，再由人才轉(zhuǎn)變成公司“人財(cái)”的過(guò)程中，公司給予了他們最渴求的東西——財(cái)富和榮譽(yù)。

這種優(yōu)厚所得盡管無(wú)法填滿人類與生俱來(lái)的貪欲，但卻能在一定階段和一定范圍內(nèi)遏止貪欲，使這些人才的心理保持著一定的平衡和滿足。

日本帝國(guó)數(shù)據(jù)銀行對(duì)同類人才在所得（包括金錢的、物質(zhì)的、精神的）方面進(jìn)行比較，得到的結(jié)果是：人才的綜合效益指數(shù)通常是隨著企業(yè)規(guī)模變大而逐漸變大（如圖1）。

當(dāng)前，豐田汽車對(duì)人才的綜合效益指數(shù)已處于最高之列。作為豐田人，那種無(wú)意識(shí)中流露出的得意感，就是個(gè)人欲望得到了某種滿足的外在表現(xiàn)。而豐田高于其他企業(yè)的綜合效益指數(shù)，既有效地抑制了人才們跳槽的想法，又削弱了他們獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。

據(jù)日本帝國(guó)數(shù)據(jù)銀行的統(tǒng)計(jì)，同樣一個(gè)人才，在豐田那樣的大型企業(yè)工作時(shí)，如果獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的指數(shù)被設(shè)為1.0的話，那么在一般中小企業(yè)工作時(shí)，他的獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)就為2.4～4.0。這說(shuō)明，企業(yè)越小，人才們獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的指數(shù)越高。原因在于：

大企業(yè)人才們?cè)跊Q定去留的問(wèn)題上更加瞻前顧后。因?yàn)橛杏職馍崛?yōu)厚的待遇和良好的工作環(huán)境，開(kāi)辟全新事業(yè)的人才，只是極個(gè)別的。

在大企業(yè)中，企業(yè)的技術(shù)和商業(yè)秘密，并不是集中掌握在某一個(gè)人或某幾個(gè)人手上，它是由一個(gè)較大的群體掌握著的，某一個(gè)人所掌握的秘密非常有限。這部分有限的秘密即使被帶走，對(duì)原有企業(yè)帶來(lái)的影響也非常有限，而且無(wú)法單獨(dú)成為實(shí)現(xiàn)自己更高期望值的法寶。

大企業(yè)的人才們已經(jīng)基本上跳出了物欲的桎梏，看重的是全面地實(shí)現(xiàn)自我。不僅不必依靠自身所掌握的單一技術(shù)謀生，還可能從事與過(guò)去的工作內(nèi)容毫不相干的事業(yè)，并成為原有企業(yè)在開(kāi)展新事業(yè)上的合作伙伴。

中小企業(yè)培才如“養(yǎng)虎”

中小企業(yè)的核心技術(shù)都是“傳家寶”，有城府很深的員工隱忍多年，就是為獲得東家的“傳家寶”后另立門戶。可憐東家老板們不僅多年心血付諸東流，還演繹了養(yǎng)虎遺患的悲劇。

然而，中小企業(yè)的情形同大企業(yè)完全不一樣。由于規(guī)模的限制，中小企業(yè)往往是圍繞幾個(gè)甚至一個(gè)產(chǎn)品而展開(kāi)商業(yè)活動(dòng)的。這些單一的產(chǎn)品，所涉及的技術(shù)相對(duì)單一，由幾個(gè)人甚至一個(gè)人就能掌握。更由于中小企業(yè)對(duì)技術(shù)的依賴非常明顯，這些技術(shù)一旦被帶走，完全能夠在短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出比原有企業(yè)質(zhì)量更高的產(chǎn)品。這不僅會(huì)對(duì)原有企業(yè)以沉重的打擊，同時(shí)，在短期內(nèi)能夠滿足個(gè)人的私欲。

中小企業(yè)由于在綜合效益上的劣勢(shì)，外部的誘惑更能讓人才們產(chǎn)生挑戰(zhàn)心理，特別是自己所熟悉的成功實(shí)例，更助長(zhǎng)了自己心理上的不平，使他們?cè)跊Q定去留的問(wèn)題上變得那么義無(wú)反顧。

因此，在中小企業(yè)工作的人才中，跳槽或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的可能性要比在大企業(yè)工作的高出很多。雖然中小企業(yè)針對(duì)人才跳槽制定了各種限制性的規(guī)章制度，但只能是單方面為避免 “人財(cái)兩空”而采取的被動(dòng)措施。

由于各國(guó)的勞動(dòng)法規(guī)大多都是從保護(hù)勞動(dòng)者的角度出發(fā)，一部分在中小企業(yè)工作的人才們，由于無(wú)法遏止自身的欲望，總能從中找到對(duì)自己有利的條文，達(dá)到自己既能跳槽，又有合理說(shuō)法之目的。

特別是那些被中小企業(yè)老板寄予厚望的人才，因?yàn)槔蠈?shí)能干深受老板信任，老板們將自家經(jīng)過(guò)幾年、甚至幾十年積累下來(lái)的，被視為“核心競(jìng)爭(zhēng)法寶”的各種技能和技巧，全盤傳授予他們。這些人往往會(huì)在自認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟時(shí)，突然不辭而別，只留下老板們傷心欲絕又束手無(wú)策。

雖然絕大多數(shù)離開(kāi)者都會(huì)在同老東家交涉時(shí)，信誓旦旦地保證絕不損害老東家的利益。可是，通常過(guò)不多久，市場(chǎng)上就會(huì)冒出一種與老東家工藝和質(zhì)量完全相同的產(chǎn)品。而這種新產(chǎn)品的老板，正是那位不辭而別者。

老東家不僅市場(chǎng)空間被擠占，而且產(chǎn)品中某些本不能外傳的微小缺陷，會(huì)被當(dāng)作無(wú)情攻擊的靶子，輕則使老東家遭受重大損失，重則使老東家瀕臨倒閉或破產(chǎn)。當(dāng)原有企業(yè)的老板悔不當(dāng)初時(shí)，損失早已無(wú)法挽回。

因此，日本的一部分中小企業(yè)，所建立的社內(nèi)崗位招聘制度，盡管無(wú)法杜絕人才流失，但在一定程度上卻讓老板們稍稍感到寬心。

獨(dú)特之一：大型企業(yè)人才“出向”

子公司當(dāng)人才練兵場(chǎng)，日本大型企業(yè)不僅深諳循序漸進(jìn)的人才培養(yǎng)規(guī)律，而且還共用資源、善用資源，用盡資源。

從上面兩點(diǎn)看，似乎大型企業(yè)根本無(wú)須擔(dān)心人才流失。其實(shí)正是大型企業(yè)多樣化保留人才的做法，才保證了大型企業(yè)隨時(shí)有合適的人才所用。普遍性的升職、加薪自不待言，人才“出向”是日本大型企業(yè)保留和鍛煉人才的有效做法。

“出向”的基本做法是：在一定的時(shí)期內(nèi)，將內(nèi)定為下期提升的人才派往由自己100%出資的子公司，放在與應(yīng)提升位置基本相同或稍微低一級(jí)的位置（比如將總部的一名管理室副室長(zhǎng)派往下屬子公司擔(dān)任副社長(zhǎng)），使他們?cè)谛》秶拇蟓h(huán)境中經(jīng)受考驗(yàn)和磨練。這里的小范圍，是相對(duì)子公司的業(yè)務(wù)范圍而言；而大環(huán)境則是指在經(jīng)營(yíng)中，大、小公司都處在同一競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

“出向”人才們的人事和能力考核，由總公司和子公司共同負(fù)責(zé)，并接受雙重管理。薪金從總部領(lǐng)取，但從子公司的財(cái)務(wù)中計(jì)算。這樣，實(shí)際支給薪金的是子公司的利益，故子公司的社長(zhǎng)并不會(huì)對(duì)他們不負(fù)責(zé)任，“出向”人才自己也不敢以總部下派的人才自居。雖然在最終結(jié)算時(shí)總部會(huì)充分考慮子公司的利益，但是，一個(gè)在視野上更加廣闊、同總部各部門都非常熟悉的人才，對(duì)子公司帶來(lái)的效益只會(huì)比子公司其他人才更大。

所以，“出向”人才的絕大多數(shù)，要么在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)返回總部，擔(dān)任既定的職務(wù)；要么被子公司留下來(lái)，擔(dān)任更高的職務(wù)，成為總部擴(kuò)大子公司規(guī)?；蚣訌?qiáng)子公司高層管理的重要人才。當(dāng)然，一小部分在總部看好，而“出向”后兩不看好的人才，就會(huì)自謀出路。因此，日本大企業(yè)的人才培養(yǎng)，具有極強(qiáng)的實(shí)用性、方向性和連續(xù)性。

獨(dú)特之二：中小企業(yè)社內(nèi)招聘

社內(nèi)招聘，不僅人盡其才，而且成本極低。最重要的是，勞資雙方責(zé)權(quán)利分得清清楚楚，很大程度減少了“養(yǎng)虎遺患”的問(wèn)題。

蓮池光機(jī)株式會(huì)社是一家設(shè)計(jì)和生產(chǎn)精密光學(xué)儀器的中型企業(yè)?，F(xiàn)有正式員工248人，2006年的營(yíng)業(yè)額為18億元人民幣。

1995年，一名深得社長(zhǎng)信任，掌握公司幾乎全部技術(shù)機(jī)密的技術(shù)副科長(zhǎng)，一夜之間帶領(lǐng)8名技術(shù)骨干出走，另立門戶生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，差點(diǎn)造成公司滅頂之災(zāi)。在經(jīng)歷這次人才流失的痛苦之后，社長(zhǎng)蓮池三郎想出來(lái)一個(gè)培養(yǎng)和穩(wěn)定人才，使人才變成企業(yè)“人財(cái)”的社內(nèi)崗位招聘制度。

這個(gè)制度最重要的一點(diǎn)是勞資雙方責(zé)權(quán)利非常明確。蓮池三郎在反思中得出結(jié)論：只有建立在法律基礎(chǔ)上的相互信賴，才是最牢固和最有保障的。

秘密應(yīng)聘，公開(kāi)錄用

每年2月中旬，蓮池光機(jī)各科室和生產(chǎn)車間都要申報(bào)新一年的年度計(jì)劃。申報(bào)計(jì)劃中最重要的一項(xiàng)就是當(dāng)年的人才使用和培養(yǎng)計(jì)劃。各科室和生產(chǎn)車間用人計(jì)劃在年度計(jì)劃會(huì)上發(fā)表之后，人事部長(zhǎng)和社長(zhǎng)經(jīng)過(guò)全盤考慮，進(jìn)行相應(yīng)人員調(diào)整。在2月28日，人事部長(zhǎng)以社長(zhǎng)的命令形式，公布了各部門各崗位的員工人數(shù)、招聘方法。然后各科室和車間開(kāi)始在公司內(nèi)部物色合適人選。

日本同中國(guó)一樣，如果有人準(zhǔn)備離開(kāi)原崗位而去社里新的其他崗位，都會(huì)引起很多猜測(cè)。因此，人事部規(guī)定：應(yīng)聘的社內(nèi)員工，只要將應(yīng)聘內(nèi)容填好后，同往常一樣投進(jìn)提案箱里，人事部就會(huì)根據(jù)本人約定的時(shí)間和地點(diǎn)，會(huì)同用人部門的主管一起進(jìn)行面談和考察。

當(dāng)人事部長(zhǎng)和用人單位的主管已基本確定好對(duì)象的時(shí)候，就要同這個(gè)對(duì)象所在崗位的主管進(jìn)行協(xié)商。當(dāng)所在崗位的主管沒(méi)有異議時(shí)，被確定的對(duì)象就成了新崗位的人選。

當(dāng)所在崗位的主管因?yàn)楣ぷ餍枰獰o(wú)法放人，而社內(nèi)又找不出更合適的人來(lái)接替他的工作時(shí)，新崗位的主管必須放棄錄用該員工。但是，所在崗位的主管必須保證：在正常情況下，一年以內(nèi)不得提出調(diào)整該員工的工作，否則被視為對(duì)該員工的打擊報(bào)復(fù)。對(duì)于極個(gè)別必須去新崗位才會(huì)對(duì)全社的整體效益有利的，由社長(zhǎng)親自進(jìn)行裁決，并責(zé)成人事部負(fù)責(zé)在短時(shí)期內(nèi)為原崗位找到適當(dāng)?shù)娜诉x。

新任職合同責(zé)權(quán)利明確

被確定到新的崗位工作的員工，必須同人事部簽訂新的任職合同。合同的條款中不僅包含有基本任職時(shí)間和工作內(nèi)容，還包含有學(xué)習(xí)內(nèi)容和傳授任務(wù)。就是說(shuō)，新崗位從使用該員工起，自然地包含了對(duì)他的培養(yǎng)，這種培養(yǎng)雖然是勝任新的工作所必須的，而且是社內(nèi)的技術(shù)、技能的傳承，但對(duì)員工個(gè)人來(lái)講，仍然是新學(xué)到一門知識(shí)。參照社外學(xué)習(xí)同類知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，所核準(zhǔn)的費(fèi)用就是公司對(duì)當(dāng)事人的個(gè)人投資。

另外，公司讓其學(xué)習(xí)新崗位的技術(shù)、技能之目的，在于更好地提高效益和實(shí)現(xiàn)技術(shù)、技能的傳承，而不是為了該員工個(gè)人而采取的措施。由于技術(shù)、技能屬于公司的無(wú)形資產(chǎn)，完全能夠轉(zhuǎn)換成有形的價(jià)值，這種價(jià)值可以等價(jià)于貨幣的數(shù)量。因此，學(xué)習(xí)費(fèi)用和無(wú)形資產(chǎn)換算成的貨幣數(shù)量，就是進(jìn)入新崗位的員工本人所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。這種經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也必須在新的任職合同中明確地反映出來(lái)，

只有當(dāng)進(jìn)入新崗位的員工，以優(yōu)異的工作創(chuàng)造出更高的效益，以極大的耐心和熱情培養(yǎng)出最低限度也要與自己的技術(shù)、技能水平相當(dāng)?shù)慕影嗳说臅r(shí)候，員工本人才只是償還了公司對(duì)自己投資的一部分。因?yàn)闊o(wú)形資產(chǎn)的核定標(biāo)準(zhǔn)是按照對(duì)公司的重要程度來(lái)計(jì)算的，是否在這之后就能獨(dú)立使用這一無(wú)形資產(chǎn)，只有根據(jù)新的任職合同的內(nèi)容和同公司建立的相互信賴關(guān)系而定。有些無(wú)形資產(chǎn)，如酒的勾兌、某種菜肴的做法等，也許終生不準(zhǔn)用于以贏利為目的的場(chǎng)合，違者將按照合同規(guī)定追究其法律責(zé)任。

為了鼓勵(lì)員工在新崗位上努力學(xué)習(xí)和工作，公司根據(jù)員工在新崗位上的工作實(shí)績(jī)，除了逐年減去回收的部分之外，在雙方圓滿履行合同的基礎(chǔ)上，公司充分考慮員工的個(gè)人利益，有的以員工為首設(shè)立分廠；有的在雙方同意的前提下，由員工自己獨(dú)立成立公司，原有公司持有一定的股份，從而形成新型的伙伴關(guān)系。

收徒獎(jiǎng)勵(lì)制度作輔

當(dāng)新的任職合同簽字之后，一般來(lái)講，都在4月1日新財(cái)政年度開(kāi)始的第一天的誓師大會(huì)上，由社長(zhǎng)親自發(fā)給任職令。誓師大會(huì)過(guò)后，員工才能正式去新的崗位上班。有些對(duì)公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要的技術(shù)、技能，新的任職合同還必須由公司支付費(fèi)用，到公證處公證之后方能生效。

對(duì)于在工作年度的一般時(shí)間里，因社里的工作需要，必須進(jìn)行小范圍或個(gè)別崗位調(diào)整的，即使是由社長(zhǎng)或人事部已經(jīng)確定的社內(nèi)人選，仍然在同員工講清調(diào)整的理由之后，履行新的任職合同。徹底落實(shí)了先合同，后上崗的社內(nèi)人事制度。

由于采用了社內(nèi)崗位招聘制度，除董事之外的所有員工，都可以選擇社內(nèi)的崗位。每個(gè)員工，只要是確實(shí)愿意出任某項(xiàng)工作并能勝任的，都可以通過(guò)社內(nèi)崗位招聘得到滿足。

另外，為配合社內(nèi)崗位招聘制度的落實(shí)，公司還設(shè)立了收徒獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)那些在技術(shù)、技能和工藝上有專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)骨干，如果在優(yōu)質(zhì)高效地完成本職工作之外，確實(shí)為公司培養(yǎng)了人才，根據(jù)這些“學(xué)徒”掌握的程度和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，不僅可以得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金，還會(huì)作為升職和年終分紅時(shí)的參考。

過(guò)去那種生怕別人學(xué)好了、丟掉了自己飯碗的人，現(xiàn)在大可不必操這份心。因?yàn)楣镜淖龇ㄊ顾麄兎判模褐挥袃?yōu)質(zhì)高效地既完成份內(nèi)工作，又能實(shí)現(xiàn)技術(shù)、技能傳承的人，才是公司最離不開(kāi)的人?！?/p>

[編輯 陳 力]

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