摘要：結(jié)構(gòu)化是任何組織存在及生存的前提。組織中人員的結(jié)構(gòu)化不僅出于組織結(jié)構(gòu)化的內(nèi)生要求，同時需要組織內(nèi)個體對自我角色在結(jié)構(gòu)中的覺醒與歸位，如此，才能保證組織的穩(wěn)定、效率及效益。
　　關(guān)鍵詞： 企業(yè) 角色定位 錯位 對策
　　
　　一、市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)里的角色及角色定位
　　
　　企業(yè)是由“人”構(gòu)成的有機(jī)體。市場經(jīng)濟(jì)條件下，構(gòu)成企業(yè)的“人”的集合有明確的角色及角色定位。一般情況下，企業(yè)里主要有四種角色、四種定位。
　　首先是投資者。投資者是以其“個人”財產(chǎn)轉(zhuǎn)化為法人財產(chǎn)，并以其投入的財產(chǎn)為限向企業(yè)索取紅利及向市場承擔(dān)責(zé)任。
　　其次是經(jīng)營者。經(jīng)營者是投資者的代理人，是企業(yè)的代表人。經(jīng)營者以企業(yè)的經(jīng)營效益和合法經(jīng)營對投資者和社會承擔(dān)責(zé)任。即經(jīng)營者對企業(yè)的整體效益和合法經(jīng)營負(fù)責(zé)。投資者是選擇代理人經(jīng)營企業(yè)還是投資者直接經(jīng)營企業(yè)，取決于投資者的能力和代理成本。
　　再次是管理者。管理者承擔(dān)分解經(jīng)營目標(biāo)，并保證企業(yè)按照既定目標(biāo)前進(jìn)的責(zé)任，對企業(yè)的整體效率負(fù)責(zé)。
　　最后是執(zhí)行者。執(zhí)行者完成具體任務(wù)并對具體任務(wù)的執(zhí)行效果負(fù)責(zé)。
　　企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個基本單元，客觀上要求各種角色必須把握好各自的角色定位，才能使企業(yè)有序、有機(jī)地運行，才能使企業(yè)在市場競爭中獲取到收益，才能使各角色按照其承擔(dān)的責(zé)任及人才市場價格分享到企業(yè)收益。這是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)文化的根基，是企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點。在此，要澄清一個認(rèn)識上的誤區(qū)，即經(jīng)營者、管理者、執(zhí)行者并不是完全對應(yīng)于現(xiàn)行企業(yè)的董事會、董事長、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一般員工，而是按照其在企業(yè)流程中承擔(dān)的責(zé)任及義務(wù)確定的。另一方面，經(jīng)營者、管理者、執(zhí)行者在企業(yè)實際運作過程中，更多的是包含關(guān)系；即經(jīng)營者同時是管理者，管理者同時是執(zhí)行者。但隨著市場化進(jìn)程的延伸，隨著人才市場的成熟、隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，角色的分化及專業(yè)化是一個必然的趨勢。
　　
　　二、企業(yè)里的角色錯位怪圈
　　
　　在為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的訪談過程中，聽到最多的是類似這樣的抱怨：經(jīng)營管理人員直言不諱地說下屬不能勝任本職工作，搞得自己很累，你們來了好好地給他們培訓(xùn)培訓(xùn)；企業(yè)特別渴求人才；而員工含沙射影地說自己的上司思路混亂，能力不行，弄得自己無所適從，有勁使不出來……仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營者花費80%的精力從事著管理者的角色；管理者花費80%的精力從事著執(zhí)行者的角色；執(zhí)行者花費80%的精力從事著經(jīng)營者的角色。即老板考慮著經(jīng)理的事；經(jīng)理考慮著下屬的事；員工考慮著老板的事。談起企業(yè)的發(fā)展問題，頭頭是道，說起本職工作，無言以對；談起權(quán)力與利益鏗鏘有力，說起責(zé)任、義務(wù)與能力，閃爍其詞，形成企業(yè)角色大錯位。由此引發(fā)的是企業(yè)內(nèi)部秩序混亂，制度、機(jī)制失靈，嚴(yán)重制約了企業(yè)做強(qiáng)、做大。
　　形成角色錯位怪圈，根源在于企業(yè)文化。市場經(jīng)濟(jì)條件下，首先要談的是責(zé)任、義務(wù)與能力；在此基礎(chǔ)上，才有資格談權(quán)力與利益。為了提高工作效率，對角色錯位進(jìn)行根治勢在必行。
　　
　　三、根治角色錯位的對策
　　
　　首先，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)一種“角色定位”文化。倡導(dǎo)“角色定位”文化建設(shè)的關(guān)鍵在于經(jīng)營者。經(jīng)營者要從機(jī)制、制度、文化建設(shè)上加以觸動。
　　從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動力系統(tǒng)[1]：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展以及實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)作用下，人是以“自我”為中心的，一切都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會。二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的社會化動力系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)作用下，人是以社會（/集體/團(tuán)體）為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會（/集體/團(tuán)體）的價值、社會（/集體/團(tuán)體）的理想，維護(hù)的也是社會（/集體/團(tuán)體）的利益。
　　企業(yè)制度、機(jī)制是企業(yè)為規(guī)范員工行為而做出的“應(yīng)該做什么”、“不應(yīng)該做什么”、“鼓勵什么”、“禁止什么”、“什么獎”、“什么罰”等的一系列規(guī)定。因此，基于制度、機(jī)制的管理啟動的主要是人的“自我動力”系統(tǒng)，或者說是基于“自我”的管理。
　　企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀和企業(yè)精神、企業(yè)理念。基于企業(yè)文化的管理主要是提出明確的企業(yè)價值觀與企業(yè)理念，并用它去影響員工，因此，啟動的主要是人的“超我動力”系統(tǒng)，或者說是基于“超我”的管理。文化倡導(dǎo)與制度、機(jī)制強(qiáng)化并舉是觸動觀念轉(zhuǎn)變的兩把鑰匙。
　　其次是加強(qiáng)流程分析，界定流程責(zé)任，明確行為準(zhǔn)則，強(qiáng)化績效機(jī)制。流程分析的關(guān)鍵在于管理者。管理者必須明確在整個流程中管的是什么，什么是自己該管的，什么是自己不該管的，管理者管不到位，或管錯位，勢必引起經(jīng)營無法完全到位；同時帶來崗位與崗位、部門與部門等之間的協(xié)調(diào)成本增加。那么，管理者到底應(yīng)該管什么呢？從企業(yè)經(jīng)營管理運作流程示意圖（圖1）可以看出，管理者管的是流程、資源和績效。
　　
　　圖1企業(yè)經(jīng)營管理運作流程示意圖
　　
　　*管流程——要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須明確需要做什么，以及這些事情應(yīng)該怎么做。
　　當(dāng)出現(xiàn)問題時，許多管理者常常習(xí)慣將主要原因歸咎于當(dāng)事人的態(tài)度、能力、思想、甚至品德。早在50年代，就有管理學(xué)家對質(zhì)量問題進(jìn)行研究，結(jié)果表明，只有20%的質(zhì)量問題是由員工決定的，而80%的質(zhì)量問題是員工無法控制的。也就是說，即使員工盡力做好自己的工作，也只能解決20%的質(zhì)量問題，剩下的80%的問題只能通過管理來解決。大部分問題出在流程等方面，只能通過改善流程來解決。
　　下面的一個小故事[2]，也許能夠從一個側(cè)面幫助理解“管流程”的意義：
　　宏基公司剛推出“天龍中文電腦”時，一位新業(yè)務(wù)員費了很大的工夫才賣出一套。當(dāng)他正高興時，卻發(fā)現(xiàn)客戶原來是家“皮包公司”，公司因此損失十幾萬。事發(fā)之后，主管并沒有責(zé)怪他，而是說，“這個情況有點怪，我們來看看問題出在哪里？”于是，他們仔細(xì)檢查了這位業(yè)務(wù)員進(jìn)行客戶信用管理的步驟。發(fā)現(xiàn)他的確詢問了客戶銀行賬號，也向銀行做了核實，惟一的疏漏是沒有進(jìn)一步查詢往來的時間。但這是公司操作步驟中還沒有的。
　　這件事產(chǎn)生了三個影響：（1）要求公司的信用管理制度更加完備；（2）由于上級的寬容，這位業(yè)務(wù)員更加努力工作，后來奪得年度業(yè)績的第一名；（3）其他員工親眼所見，使該公司的“人性善”的文化更具說服力。
　　流程管理是一種系統(tǒng)管理的管理思想。影響個人和組織績效的因素是多方面的，員工的態(tài)度、能力等因素對做好工作固然很重要，但更重要的是環(huán)境、流程、機(jī)制等因素。流程管理是一種理性管理的管理思想。我們習(xí)慣于憑經(jīng)驗、印象和主觀感覺尋找問題根源。這在面對簡單環(huán)境（如市場競爭程度很低，企業(yè)規(guī)模較小等）時，是有效的；但當(dāng)環(huán)境變得復(fù)雜時，管理者必須建立理性的“流程思維”能力。目前，各種流行的先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，如JIT、TQM、ERP、BPR等無一不是基于對“流程改善”的思考。所以，管理者應(yīng)首先強(qiáng)化“流程思維”能力，才能在未來的市場競爭中獲得較好的位勢，并為企業(yè)帶來較高的運作效率。
　　管流程還要求流程管理者具有任務(wù)分解及規(guī)劃的能力，即將企業(yè)目標(biāo)（/任務(wù)/功能/職能）按企業(yè)運行規(guī)律及運行技術(shù)分解成若干子目標(biāo)（/任務(wù)/功能/職能），最終使其成為崗位可承擔(dān)和完成，并可復(fù)制與放大的基本任務(wù)單元；同時定義各基本任務(wù)單元的績效標(biāo)準(zhǔn)及協(xié)作的規(guī)則。
　　*管資源——實現(xiàn)戰(zhàn)略必須要做的那些事情又誰來做，他們是怎樣組織起來的。
　　組織結(jié)構(gòu)首先是一個任務(wù)分配結(jié)構(gòu)，其次是資源的分配結(jié)構(gòu)，第三是權(quán)力分配結(jié)構(gòu)。三者合理匹配后，企業(yè)里的職工才能找準(zhǔn)自己的位置。
　　從資源管理的角度來看，管理者的角色定位可以進(jìn)一步具體化：
　?、賹λ莆盏娜肆Y源的管理與有效利用，要求各級管理者必須是人力資源經(jīng)理；
　?、趯λ莆盏馁Y產(chǎn)與資金的管理與有效利用，要求各級管理者必須是財務(wù)經(jīng)理；
　　③對所掌握的技術(shù)與技能的管理與有效利用，要求各級管理者必須是業(yè)務(wù)經(jīng)理，至少要懂技術(shù)，不外行。
　　*管績效——如何保證把事情做對、做好
　　績效管理是企業(yè)實際管理工作的難點和重點，是讓企業(yè)經(jīng)營者非常頭痛的事情。在績效管理的具體措施和辦法上作了很多文章，比如360度考核，平衡記分卡等等，效果似乎總是不盡如人意。其實，企業(yè)每個員工主觀上都想把事情做好，結(jié)果總是不理想，在考核的時候，很多員工就覺得委屈、不公平，于是大家都在抱怨、互相指責(zé)，開始陷入錯位的怪圈。如果我們跳出“績效”本身來績效管理，不難發(fā)現(xiàn)在流程管理、資源管理到位的前提下，公平、合理的績效考核是水到渠成的事情了。
　　在現(xiàn)實中，許多管理者對自己的角色認(rèn)識不清，認(rèn)為激勵、績效管理是人力資源部門的事情，預(yù)算是財務(wù)部門的事情，與自己無關(guān)。但市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將要求企業(yè)里的各種角色做到：企業(yè)經(jīng)營者是外部市場的經(jīng)營者——經(jīng)營效益；企業(yè)管理者是內(nèi)部市場的經(jīng)營者——經(jīng)營效率；企業(yè)執(zhí)行者是工作崗位的經(jīng)營者——經(jīng)營效果。只有這樣，企業(yè)才具有在產(chǎn)品（或服務(wù)）市場的競爭優(yōu)勢；企業(yè)員工亦獲得在人才市場的競爭優(yōu)勢。
　　作者單位：北京聯(lián)合大學(xué)管理學(xué)院
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1] 余凱成.組織行為學(xué)[M].大連：大連理工大學(xué)出版社，2002.30-35.
　　[2] 張鼎昆.誰說人是最重要的？[J].中外管理，2001，8：34-35.
　　（編輯 雨露）