摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)的弊端日益凸顯，嚴(yán)重地束縛了員工的手腳，極大地挫傷了下屬的積極性，阻礙了人才健康成長(zhǎng)，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。按照扁平化的組織原理變革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，已成大勢(shì)所趨。
　　關(guān)鍵字：扁平化組織 優(yōu)缺點(diǎn) 措施
　　
　　20世紀(jì)90年代，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，多層次的金字塔型組織結(jié)構(gòu)已顯得笨重、遲緩而且缺乏靈活性和人情味。而扁平化組織是根本性改變的企業(yè)模式，它意味著管理重心的下移，權(quán)力的向下傾斜，它意味著管理者與員工、管理者與市場(chǎng)、管理者與客戶更加貼近。通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減冗余人員而建立企業(yè)的縱橫向都比較緊湊的扁平化結(jié)構(gòu)，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從
　　而使企業(yè)在變化莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
　　
　　一、扁平化組織模式及產(chǎn)生的原因
　　
　　所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最下的底層，從而提高企業(yè)效率。
　　扁平化組織的產(chǎn)生是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的迅速發(fā)展使社會(huì)組織各層面的活動(dòng)量顯著增加，知識(shí)流動(dòng)也大大加速，縱橫交錯(cuò)的信息渠道造就了這種嶄新的組織結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)的瞬息萬變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝、時(shí)間的效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出迅速反應(yīng)和迅速?zèng)Q策以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而傳統(tǒng)的多層次、職能性、金字塔型的等級(jí)體制嚴(yán)重地阻礙了快速反應(yīng)和迅速?zèng)Q策，原有組織內(nèi)大量的、臃腫的、富余的、中間管理層級(jí)不得不被刪除，管理層的減少，組織的扁平化無疑增強(qiáng)了企業(yè)組織的快速反應(yīng)能力，企業(yè)組織因而變得更加柔性化、反應(yīng)也更加敏捷了。
　　
　　二、扁平化組織的主要優(yōu)勢(shì)
　　
　　1.節(jié)省管理費(fèi)用開支。隨著傳統(tǒng)的企業(yè)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理層次及管理人員的增多，辦公室、辦公設(shè)備、辦公用品、工資福利及相關(guān)的各種辦公經(jīng)費(fèi)都會(huì)相應(yīng)增加，管理活動(dòng)中造成各種浪費(fèi)的環(huán)節(jié)也會(huì)隨之增多，這就勢(shì)必增加管理成本。而扁平化組織模式避免了上述缺點(diǎn)，從而節(jié)約了管理成本。
　　2.高層領(lǐng)導(dǎo)更容易了解基層情況。傳統(tǒng)金字塔型組織層次間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜。由于管理層次多，使得管理人員增加很快，彼此之間協(xié)調(diào)卻變得困難，容易導(dǎo)致互相扯皮，上下難以通氣。而扁平化組織通過管理層次的減少，縮短了高層領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)之間的行政距離和感情距離，密切了上下級(jí)關(guān)系，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，使上下級(jí)之間接觸增多，共識(shí)增多，更加容易達(dá)成默契和協(xié)調(diào)。
　　3.有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)。因?yàn)殡S著管理幅度的加大，基層管理人員要有效地行使職責(zé)，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，這對(duì)自身的迅速提升和承擔(dān)重要職責(zé)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，同時(shí)對(duì)地位較低的下屬也會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，促進(jìn)下屬的成長(zhǎng)和成熟。
　　4.有利于提高決策的民主化程度。金字塔型組織結(jié)構(gòu)，中下級(jí)管理人員在決策中的參與程度很低，基本上只能被動(dòng)服從，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，很不利于發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性和工作熱情，而且高層領(lǐng)導(dǎo)所做出的決策還經(jīng)常不容易被下級(jí)所理解和接受。而扁平化組織結(jié)構(gòu)，下級(jí)決策的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)又由于高層領(lǐng)導(dǎo)把主要的經(jīng)營(yíng)職權(quán)授權(quán)給下級(jí)，這就使得高層領(lǐng)導(dǎo)有更多時(shí)間和精力精心決策。如美國(guó)思科公司充分利用因特網(wǎng)功效，使全球范圍內(nèi)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的收入、成本費(fèi)用等相關(guān)數(shù)據(jù)和信息變得透明化，有利公司能夠充分授權(quán)，員工可以快速做出決策，而這些決策在以前只有CEO或是財(cái)務(wù)總監(jiān)才能做出?？梢?，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，電子商務(wù)的廣泛運(yùn)用，改變了人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方式。
　　5.縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息化傳遞速度和減少信息失真。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)里，高層領(lǐng)導(dǎo)較少地從直接接觸中獲得信息，而更多地通過正式上報(bào)制度來獲取信息，這些信息要通過各級(jí)管理層的過濾才能到達(dá)他手中。管理層一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成反應(yīng)能力慢、決策遲緩、錯(cuò)失良機(jī)、信息或許還會(huì)被歪曲的缺陷。而扁平化組織結(jié)構(gòu)由于管理層次減少，恰恰彌補(bǔ)了上述的不足，具有上下級(jí)信息溝通加快，決策更加迅速，經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)把握得會(huì)更好的特點(diǎn)。正因?yàn)橛腥绱说膬?yōu)點(diǎn)，跨國(guó)公司才有減少管理層次這一舉措。如：1992年美國(guó)通用公司總部從13000人減至2000人；福特公司將管理層次從原來的l0個(gè)降至7個(gè)；日本東芝公司在1992年至1997年間削減總部人員達(dá)30％。
　　
　　三、扁平化組織的主要不足之處
　　
　　1.各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重，精力分散。隨著管理幅度的加大，每一個(gè)主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬可能增加較多，這樣一來，主管對(duì)下屬的指導(dǎo)可能會(huì)有所減少，對(duì)下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴(yán)密了。
　　2.對(duì)各級(jí)管理人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高。各級(jí)管理人員的工作方式從監(jiān)督和控制為主轉(zhuǎn)向提供建議和協(xié)助為主，從而實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。
　　3.各級(jí)管理人員需要自動(dòng)、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。扁平化組織結(jié)構(gòu)有助于培養(yǎng)有能力、有自信心、有獨(dú)立性的管理人員，但這樣的管理人員也往往會(huì)自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，并建立起他們自己強(qiáng)有力的附屬部門和勢(shì)力范圍，既有可能把本部門的利益變得遠(yuǎn)比全局的利益更重要，也有可能利用自己的權(quán)力和勢(shì)力公開與上層領(lǐng)導(dǎo)相制衡，破壞組織的統(tǒng)一性。
　　4.扁平化組織結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級(jí)之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會(huì)使同級(jí)的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難。
　　
　　四、實(shí)現(xiàn)扁平化管理的措施
　　
　　為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及快捷變化的劇烈競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境，為了能快速地適應(yīng)和預(yù)見市場(chǎng)的變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變，由原來的、垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的、以流程為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化。扁平化管理的核心就是競(jìng)爭(zhēng)效率的提高。要切實(shí)保障扁平化組織管理的成功，必須進(jìn)行變革，以確立有效的保障措施。
　　1.重新考慮企業(yè)價(jià)值觀念，推行遠(yuǎn)景管理。推行遠(yuǎn)景管理，就是由組織內(nèi)部的成員制訂，經(jīng)過團(tuán)隊(duì)討論，獲得一致的共識(shí)，形成全員愿意全力以赴的未來目標(biāo)。通過開發(fā)遠(yuǎn)景，瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景，落實(shí)遠(yuǎn)景的三步曲，促使組織力量最大化發(fā)揮。同時(shí)企業(yè)要推行價(jià)值管理，設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，改變員工的態(tài)度和行為，并具體落實(shí)到日常工作上。
　　2.重新定位與設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施顧客關(guān)系管理。一個(gè)企業(yè)組織的核心要以顧客為中心，應(yīng)以顧客滿意為目標(biāo)，以維持在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)組織應(yīng)導(dǎo)入信息系統(tǒng)以規(guī)范企業(yè)與顧客來往的一切互動(dòng)行為。為了有效地促進(jìn)企業(yè)與顧客的關(guān)系，要針對(duì)所有的顧客進(jìn)行分層化和差異化服務(wù)，并且建立有效的管理信息系統(tǒng)。在加強(qiáng)營(yíng)銷管理和銷售管理的同時(shí)，提高顧客的滿意度，抓住主要顧客的需要，大力開發(fā)潛在顧客市場(chǎng)。通過提供查詢平臺(tái)，隨時(shí)回應(yīng)顧客的問題，同時(shí)及時(shí)改善服務(wù)流程，加快服務(wù)進(jìn)度。
　　3.注重員工參與，整合知識(shí)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)建立學(xué)習(xí)型組織。員工不僅僅需要熟悉自身所從事的工作，更應(yīng)對(duì)工作程序的各個(gè)環(huán)節(jié)有所了解，更好地與任何環(huán)節(jié)上的工作員工進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通。企業(yè)要組織員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，通過獲得、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地反饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成個(gè)人與組織的知識(shí)不斷積累，最終成為組織智慧的循環(huán)，以更好地適應(yīng)劇烈變遷的外在環(huán)境。
　　4.推行團(tuán)隊(duì)工作方式，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與部門的替代或互補(bǔ)。在扁平化組織管理下，應(yīng)組織跨部門團(tuán)隊(duì)以援助者和訓(xùn)練者的角色來代替管理者的角色，以提高應(yīng)變力和平衡力。通過建立工作團(tuán)隊(duì)和整合團(tuán)隊(duì)，使跨部門團(tuán)隊(duì)成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)的組織成員能接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作和職責(zé)，以團(tuán)隊(duì)為單位的組織結(jié)構(gòu)作為進(jìn)行決策和解決實(shí)際問題的主體。這樣就可避免在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的員工工作簡(jiǎn)單繁瑣、重復(fù)性大；高層領(lǐng)導(dǎo)者壟斷所有決策、員工只是簡(jiǎn)單地服從命令；部門之間界限分明、互相扯皮、內(nèi)耗大、效率低的弱點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)按范圍大小分為部門內(nèi)工作團(tuán)隊(duì)和跨部門團(tuán)隊(duì)；按特殊任務(wù)設(shè)計(jì)分為質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)、成本控制團(tuán)隊(duì)、服務(wù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)等等。建立一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)具有特定目標(biāo)；應(yīng)具有高度彈性，既要保證團(tuán)隊(duì)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，又要有適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式；應(yīng)追求最佳績(jī)效；應(yīng)建立團(tuán)隊(duì)文化，充分運(yùn)用肯定與欣賞的積極態(tài)度進(jìn)行士氣的激勵(lì)，以培養(yǎng)有強(qiáng)烈向心力的團(tuán)隊(duì)精神。
　　近年來，企業(yè)管理的一大趨勢(shì)是構(gòu)造扁平化的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)橹挥腥绱耍拍苁垢挥嗳藛T精簡(jiǎn)，人員素質(zhì)提升；正因?yàn)槿绱?，才能使業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，信息傳遞快捷，管理水平提高；更因?yàn)槿绱?，才能使管理成本下降，企業(yè)效益提高。也只有這樣，企業(yè)才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　作者單位：大連煤氣公司
　　
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