亞德里安·斯萊沃斯基

為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，懂得如何把轉(zhuǎn)型從威脅變?yōu)楣境砷L的利器，理應(yīng)成為每一個商業(yè)領(lǐng)袖戰(zhàn)略管理能力的一部分

商業(yè)世界中，顧客給你帶來的風(fēng)險通常很低，有時你甚至察覺不到。而轉(zhuǎn)型期風(fēng)險則不啻為一場大爆炸。突然間發(fā)生的完全轉(zhuǎn)型可以讓你公司的大部分價值或者全部價值毀于一旦。

在商業(yè)中，轉(zhuǎn)型通常有2種形式：新技術(shù)的出現(xiàn)淘汰了過時的技術(shù)，依靠這些過時技術(shù)的公司會被新技術(shù)公司所取代；或者新商業(yè)模式的產(chǎn)生快速搶占了已有商業(yè)模式的空間。不管哪一種轉(zhuǎn)型發(fā)生，整個商業(yè)版圖會在一瞬間發(fā)生滄海桑田般的巨變，那些沒有準(zhǔn)備好的公司很有可能被徹底摧毀。

兩面下注以控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險

成立于1914年的IBM，在曾經(jīng)的一個時代中，其產(chǎn)品絕大部分是各種各樣的計算器。在托馬斯·沃森（老沃森）強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，公司空前繁榮，在市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。

1953年，世界上第1臺商用計算機(jī)誕生了。早期計算機(jī)的功能全面超過了計算器，但它們不僅笨重、價格昂貴，而且性能不可靠。IBM經(jīng)驗豐富的銷售代表對計算機(jī)冷嘲熱諷，不過CEO之子湯姆·沃森（小沃森）卻沒有對計算機(jī)嗤之以鼻，他看到了潛在的IBM殺手，并敲響了警鐘。

經(jīng)過日復(fù)一日的討論和激烈爭論后，小沃森爭取到他父親和IBM高管的同意，為計算器和計算機(jī)同時劃撥研究經(jīng)費(fèi)。此舉就像打造了一艘諾亞方舟，以防范不期而至的“大洪水”。

小沃森提供了以兩面下注策略來控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險的經(jīng)典策略。IBM的精神使他們努力統(tǒng)治接觸到的每一個領(lǐng)域，并將這種精神用于計算機(jī)這個新領(lǐng)域中。在10年中，計算機(jī)行業(yè)已經(jīng)真實地成長為重要行業(yè)，IBM也成為這一行業(yè)的領(lǐng)袖。在1964年，他們發(fā)布了新款的IBM 360，改變了計算機(jī)的模式，并牢固樹立了IBM在未來20年的統(tǒng)治地位。

20世紀(jì)60年代，肯·奧爾森創(chuàng)造了一種被他稱為小型機(jī)的電腦（體積雖然也有冰箱大小，但只有IBM大型機(jī)的1/10），成立了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，并開始吸引大批客戶的注意力。對于大型機(jī)的主要生產(chǎn)商來說（包括著名的尤尼維卡、國民出納機(jī)公司、數(shù)據(jù)控制公司和哈尼韋爾公司），奧爾森的“冰箱”看起來很不美觀，就像個做大了的玩具。但對小沃森則不然，他看到了IBM的另一個殺手。他知道必須再一次兩面下注。

他這么做了。在20世紀(jì)70年代后期，IBM大型機(jī)排名第1，小型機(jī)排名第2（緊追數(shù)據(jù)設(shè)備公司）。對IBM來說，兩手準(zhǔn)備是其成功史中最重要的章節(jié)之一，這是把災(zāi)難轉(zhuǎn)變?yōu)閯倮淖畋ｋU的方法。

為什么不是所有人都做好兩手準(zhǔn)備

對企業(yè)決策者來說，兩手準(zhǔn)備可以為保護(hù)你的商業(yè)提供保險，并開拓潛在的新增長點(diǎn)。不過，當(dāng)我們回顧公司在面對轉(zhuǎn)型風(fēng)險的做法時，他們的表現(xiàn)卻并不令人滿意。

事業(yè)一帆風(fēng)順時，轉(zhuǎn)型風(fēng)險來襲

為什么不是每個公司在面對轉(zhuǎn)型風(fēng)險時都能用兩手準(zhǔn)備來防范危機(jī)呢？到底是什么阻礙了他們？下面有2個反差強(qiáng)烈的案例可以提供答案。

在1997年，摩托羅拉來到了一個關(guān)鍵的岔路口：是應(yīng)該堅持模擬信號移動電話還是轉(zhuǎn)向數(shù)字信號移動電話？該公司最大的競爭對手諾基亞，剛剛出售了它所有的非移動電話業(yè)務(wù)（木材、橡膠、酒店等），而將注意力的焦點(diǎn)集中在移動電話上，并且正迅速地轉(zhuǎn)向數(shù)字電話。

摩托羅拉的大部分員工都知道他們必須積極轉(zhuǎn)型，但負(fù)責(zé)移動電話業(yè)務(wù)的管理層拒絕改變。他們在模擬信號電話上投入了太多的錢（在這方面摩托羅拉是領(lǐng)頭羊），并感到數(shù)字信號電話有很多不確定因素。這些因素使得摩托羅拉在1997年很難做好兩手準(zhǔn)備。

另外，無論從哪個角度來衡量，摩托羅拉看起來都極為成功。從1993年到1997年，摩托羅拉發(fā)展迅猛，銷售額、贏利和股價都一路飆升。每個人都很忙，當(dāng)你真的很忙時，就沒有很多精力去考慮其他事情，即使這些事情是最重要的。公司處在有史以來最好的狀態(tài)?！笆裁词菓?zhàn)略風(fēng)險？”負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的管理層一定捫心自問過，“我們看到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可不支持這種說法?！?/p>

最終，惰性勝利了，摩托羅拉卻失敗了。到了2000年，諾基亞成為世界領(lǐng)先的手機(jī)制造商。

摩托羅拉的故事再一次說明，在你事業(yè)一帆風(fēng)順的時候，戰(zhàn)略風(fēng)險反而更大。因為這時也正是你最不可能看到風(fēng)險，也最不可能為避免風(fēng)險而努力的時刻。

蓮花公司在1992年時也同樣處在這種位置。在堅強(qiáng)地挺過20世紀(jì)80年代后期的低谷后，蓮花回來了。它的新版本蓮花1-2-3軟件像風(fēng)暴一樣占領(lǐng)了電子表格軟件市場，占領(lǐng)了全球70%的市場。收入、利潤和股票價格都好得不能再好了，而此時正是風(fēng)險最大的時候。

風(fēng)險來源于視窗操作系統(tǒng)。在全世界范圍內(nèi)，運(yùn)行在視窗上的微軟應(yīng)用程序正在大規(guī)模取代MS-DOS程序。因為蓮花沒能在5年前開發(fā)視窗版1-2-3時做兩手準(zhǔn)備，所以此時就算想反擊，也沒有立足之地。

蓮花CEO吉姆·曼茲對現(xiàn)狀有著深刻的理解。為了防止這種情況發(fā)生，曼茲花費(fèi)了巨大的努力，開發(fā)了蓮花Notes軟件，這是公司的第1個大型合作軟件項目。顧客非常喜歡它，該軟件成長的速度很快。然而，在1992年，Notes和蓮花前3代產(chǎn)品相比，仍然只占很小一部分業(yè)務(wù)，有人強(qiáng)烈抗議公司在Notes上投入了太多精力。

1992年夏天，曼茲召集了幾次公司高管層午餐會。在每次會上，他都提出關(guān)于蓮花Notes項目的緊急投資計劃，并讓經(jīng)理們做出一個決定：要么支持他開發(fā)Notes，要么就離開公司。

大部分高層管理都離開了。曼茲必須改變他的整個高管隊伍，他知道他需要一個團(tuán)結(jié)的隊伍來實施這項兩手準(zhǔn)備的戰(zhàn)略。

新的蓮花管理團(tuán)隊確實成功了。而博藍(lán)德公司、完美文字公司和其他軟件商卻沒能預(yù)料到視窗操作系統(tǒng)帶來的變化，他們在1995年失去了90%的市值。恰恰相反，蓮花的市值從10億美元增長到1996年的35億美元，而這要?dú)w功于蓮花Notes創(chuàng)造的利益和收入。

阻礙兩手準(zhǔn)備的絆腳石

這2個案例說明了阻礙兩手準(zhǔn)備的一些絆腳石。

第1塊絆腳石是沒能面對現(xiàn)實。人們對風(fēng)險視而不見的趨勢導(dǎo)致公司沒有及時做出反應(yīng)。有時候被威脅的公司只是不相信這些新技術(shù)會成真。米高梅的著名制片人路易斯·梅耶說過，電視機(jī)等于零；數(shù)據(jù)設(shè)備公司的肯·奧爾森說過，個人電腦只不過是一個玩具；20世紀(jì)80年代的好萊塢認(rèn)為錄像帶不會流行；90年代末的音樂產(chǎn)業(yè)同樣對MP3抱有懷疑態(tài)度；摩托羅拉的高管相信模擬電話就很好用了，誰還會需要數(shù)字電話？這些疑問都是出于人性考慮，可以理解。如果你將自己的全部事業(yè)都用于開發(fā)、市場化一項特殊的技術(shù)或商業(yè)設(shè)計，你怎么能看到它的弱點(diǎn)，又怎能理解會有其他的后來者迅速代替它？

第2塊絆腳石是錯誤的戰(zhàn)略邏輯。有時候被威脅的公司認(rèn)識到了新技術(shù)的力量，但他們想避免這些新技術(shù)對其老產(chǎn)品的沖擊。不幸的是，這種邏輯經(jīng)常導(dǎo)致一個很奇特的結(jié)果，除了被威脅的公司之外，其余的公司都在投資開發(fā)新技術(shù)。公司去擠占自己產(chǎn)品的傳統(tǒng)市場是一件很痛苦的事情，但這比由別人來吞食你的市場份額要好。如果你自己來做，你至少可以掌握這次轉(zhuǎn)型，優(yōu)化你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使其順利地從舊業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)。

第3塊絆腳石是害怕付出。被威脅的公司相信新技術(shù)并對其投資，但他們也同樣相信自己可能投資不起，因為新的投資過于昂貴，以至于影響了公司其他研發(fā)計劃并超出公司預(yù)算。 有些人甚至這么說：“你可以兩手準(zhǔn)備，直至破產(chǎn)?！?/p>

是的，你會的。如果你不好好考慮的話，沒有認(rèn)清你所覺察的風(fēng)險是否真實存在，兩手準(zhǔn)備確實會導(dǎo)致破產(chǎn)。

好消息通常是你很快就能覺察到非現(xiàn)實的威脅，而且這樣做的成本也很低。

在20世紀(jì)90年代末期，B2B的交易模式狂熱，比如在線交易生產(chǎn)原材料、零部件、制造業(yè)服務(wù)等。一些人預(yù)測，這種潮流將在幾年內(nèi)達(dá)到1000億美元的市場前景。制造商很擔(dān)心，批發(fā)商則更擔(dān)心。但如果你花幾周時間做一個基礎(chǔ)調(diào)查分析，你就會發(fā)現(xiàn)想通過B2B模式正常出售一種商品有幾項必需的限制因素，比如規(guī)格、物流、交易率、合約期限等。缺少任何一點(diǎn)，企業(yè)對企業(yè)的交易模式就行不通。結(jié)論就是：這項業(yè)務(wù)不會像有些人預(yù)計的那樣迅速擴(kuò)張。果不其然。

網(wǎng)絡(luò)貨車公司提供在線食品遞送服務(wù)，它的業(yè)務(wù)于1999年啟動。這個新理念使很多零售商非常緊張，特別是投入8億美元風(fēng)險投資就能啟動這樣的業(yè)務(wù)，很多人認(rèn)為是個好主意。但是，如果你計算一下普通買家使用自己的汽油、時間和運(yùn)輸工具可以買到食物，一個公司想超越這種優(yōu)勢需要付出多少努力？你就會意識到，網(wǎng)絡(luò)貨車公司真的做不到這一點(diǎn)。和分析的結(jié)果一樣，網(wǎng)絡(luò)貨車公司在2年內(nèi)就倒閉了。

在每個案例中，當(dāng)時就有可能判定威脅并不存在（并非事后聰明）。因此，你就會知道是否需要做兩手準(zhǔn)備了。

（本文選編自斯萊沃斯基新著《戰(zhàn)略風(fēng)險管理》，獲中信出版社獨(dú)家授權(quán)，限于篇幅有所刪改）