對于像A集團這樣規(guī)模的企業(yè)而言，可以考慮請外部咨詢公司的協(xié)助，以理順內(nèi)部有時無法處理的協(xié)調(diào)問題

對知識密集型企業(yè)而言，最寶貴的是知識，在內(nèi)部如果能成功推行知識管理對企業(yè)可以起到兩方面作用：一是成功經(jīng)驗的快速復(fù)制；二是核心知識成果的快速沉淀。從這個案例可以看出，伴隨著集團的快速擴張，一些以前沒有遇到的問題也隨之出現(xiàn)了，比如人員的重復(fù)投入、核心人員流失導(dǎo)致知識流失等問題。在這種情況下，A集團開始實施知識管理的時機是恰到好處。

對知識管理而言，要想成功推行，不單單是知識的整理與復(fù)用，更主要的是強調(diào)人員的投入，要充分發(fā)揮個人的主觀能動性，讓每個基層員工在知識管理過程中發(fā)揮他應(yīng)有的價值。同時，為保證知識管理的順利推行，需要建立一個強有力的知識管理組織。對一些實施知識管理的企業(yè)而言，其內(nèi)部的知識管理組織往往會出現(xiàn)兩種情況：一是沒有實際的知識管理負責(zé)人；二是雖然有知識管理負責(zé)人，但由于缺少必要的行政資源調(diào)配能力，而導(dǎo)致無法很好地協(xié)調(diào)各相關(guān)部門共同推行知識管理。

從A集團案例可以看到，他們?yōu)榱烁玫赝菩兄R管理，內(nèi)部已經(jīng)確定了專門的負責(zé)人，可以說在組織保障方面已經(jīng)邁出了成功的第一步。但內(nèi)部的知識管理推行不是幾個人的事情，更需要廣大基層員工的參與。這就需要進一步明確內(nèi)部組織的相關(guān)崗位，明確相關(guān)人員的基本職責(zé)并分配到位，保證組織的健全性。從案例中看，A集團雖然有專門的知識管理負責(zé)人，但還需要進一步完善內(nèi)部的知識管理組織架構(gòu)。

由于知識管理涉及到知識、人、業(yè)務(wù)流程等多個方面，作為一項系統(tǒng)工程，知識管理的成功推行不是一蹴而就的，需要“從容易處入手，從見效處著眼”。A集團的知識管理負責(zé)人選擇“統(tǒng)一公司的目錄體系”這一著眼點開始開展知識管理工作，可以說是比較恰當(dāng)?shù)?。但是，由于?nèi)部對知識管理的認識不統(tǒng)一，導(dǎo)致剛開始推行就遇到了阻力。從推行知識管理的角度看，在正式開展工作前，還可以開展一些宣導(dǎo)培訓(xùn)性工作，比如：

* 開展面向公司中高層的知識管理理念培訓(xùn)：從中高層管理者角度，了解知識管理的具體內(nèi)涵和相關(guān)理念，并作為一項工作任務(wù)，請相關(guān)管理者在自己部門內(nèi)部進行知識管理的初期宣導(dǎo)。

* 開展面向核心骨干員工的知識管理培訓(xùn)：針對公司的核心骨干員工，在知識管理培訓(xùn)中，既要宣導(dǎo)知識管理的相關(guān)理念，又要針對企業(yè)特點，給出幾種知識管理的具體方法，并說明知識管理對企業(yè)的價值，對個人的價值。

* 開展面向新進員工的知識管理培訓(xùn)：對新進員工而言，作為一種工作習(xí)慣，盡可能早地向其宣導(dǎo)知識管理的理念和方法，從而使其在進入公司之初就了解到知識管理。

這些培訓(xùn)不單單是需要在內(nèi)部進行知識管理時開展的，在知識管理推行一段時間后，也需要持續(xù)的進行。

在知識管理的推行過程中，不但需要內(nèi)部的知識管理人員進行知識的整理工作，更需要全體員工的共同參與。這就對內(nèi)部知識管理組織提出了一個實際要求：結(jié)合工作目標，盡可能快地拿出可供參考的框架，并請較廣范圍的員工提出參考意見，以保證知識管理能夠快速見效。

從案例中能夠看到，內(nèi)部知識管理負責(zé)人已經(jīng)開始召集內(nèi)部核心骨干員工梳理知識管理的相關(guān)框架。但這項工作在實際的進行過程中，往往會遇到案例中提到的那種情況：由于個人考慮問題的著眼點不同，對知識管理的價值認識不同，而導(dǎo)致部分核心骨干員工會用一些理由進行搪塞，對知識管理的順利推行帶來一定的障礙。

在知識管理的梳理階段，這種情況是不可避免的，但在這個過程中，要認識到不可能統(tǒng)一全體員工的意見，這個過程要盡可能快地結(jié)束，要“求同存異”，遵照大多數(shù)員工的意見，快速形成知識管理的框架，在此基礎(chǔ)上，請更多的員工提意見，以保證知識管理的快速推行，快速見效。同時，在這個過程中，要發(fā)現(xiàn)知識管理的積極分子，把這部分人員培養(yǎng)成內(nèi)部知識管理推行的骨干人員，從而保證內(nèi)部知識管理團隊決策的高效性。

同時，在知識管理的推行過程中，可以引入適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵措施，以保證參與知識管理員工的工作積極性。知識管理在內(nèi)部推行的過程中，不可避免的會占用到參與者的工作時間，由于目前很多企業(yè)在進行知識管理時，大部分參與者是以兼職的身份參與的，因此，考慮如何使用適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵來吸引這部分參與者，以彌補由于參與了知識管理而導(dǎo)致的相關(guān)工作損失，是保證知識管理順利推行的一種有效方式。

在知識管理推行一段時間之后，為了更有效地號召廣大員工參與，一種比較有效的方法是樹立內(nèi)部標桿個人/部門。在樹立了這些標桿之后，號召廣大員工向其學(xué)習(xí)，并在允許的情況下，可以考慮請這些標桿在企業(yè)內(nèi)部進行宣講，以現(xiàn)身說法的形式來宣傳知識管理，從而一定程度上，將知識管理真正變成全員參與、全員推動。

知識管理的成功推行不是一朝一夕的事情，需要持續(xù)有效地開展。正如在案例結(jié)尾處提到的，雖然A集團的知識管理已經(jīng)開始了，但未來的路還很長，還需要很多人員的參與，還有很多問題需要綜合考慮。為了保證知識管理的順利推行，對于像A集團這樣規(guī)模的企業(yè)而言，可以考慮請外部咨詢公司的協(xié)助，以理順內(nèi)部有時無法處理的協(xié)調(diào)問題，請咨詢方與內(nèi)部知識管理團隊配合，借鑒咨詢方比較好的管理理念、方法，把知識管理持續(xù)的推行下去。