陳世陽　吳曉宇

編者按

2008，英特爾步入不惑之年。

40年前，3個年輕人，僅用5分鐘，通過1個電話，獲得250萬美金，成立了一家公司；今天，這家公司已經(jīng)當之無愧地成為計算機業(yè)的領(lǐng)軍者，它用科技改變了整個世界。

它，就是英特爾。

40年來，英特爾曾經(jīng)從死亡線上活轉(zhuǎn)，曾經(jīng)在低谷中徘徊，也在風風雨雨中創(chuàng)下一個又一個輝煌。在明星薈萃的硅谷角斗場上常盛不衰。

無論是天生的領(lǐng)導者諾伊斯，還是技術(shù)奇才摩爾；無論是“偏執(zhí)狂”格魯夫，有教授風范的貝瑞特。還是極具市場敏感的現(xiàn)任CEO歐德寧，英特爾的每一位掌舵人都有著迥異的獨特個性，卻極其一致地讓逆水行舟的公司一直傲立潮頭。

吹盡黃沙始見金。魔術(shù)師般的英特爾用沙子建成另一個世界，也為自己打造出一個帝國。走過40年，它究竟給人類帶來了什么?它在成為巨人之前又經(jīng)歷過怎樣的陣痛?

第一章硅谷里的新公司

1970年2月20日，凌晨，安迪·格魯夫(Andy Grove)從噩夢中醒來，渾身大汗，他夢見自己創(chuàng)立的英特爾公司已經(jīng)破舊，只有空蕩蕩的房間，他在行走中遭到惡狗襲擊。多年后，這個噩夢還讓格魯夫記憶猶新。

做噩夢的不只是他，幼年英特爾公司上上下下都在驚惶焦慮之中。雖然沒有親身經(jīng)歷，但聽過公司前輩回憶往事的英特爾全球副總裁、英特爾中國區(qū)總經(jīng)理楊敘提起那段歲月時還頗有感慨：“如同所有的小公司一樣，成立之初，英特爾發(fā)展雖然迅速，但隨時都可能被市場風浪淹沒?！?/p>

“三駕馬車”帶來英特爾

20世紀60年代的硅谷，精英云集，新公司如雨后春筍般層出不窮。1968年7月16日，被稱為半導體“搖籃”的仙童半導體公司的負責人羅伯特·諾伊斯(R0bert Noyce)、實驗室總監(jiān)戈登·摩爾(Gordon Moore)和副總監(jiān)安迪·格魯夫走出公司，開始一次偉大的創(chuàng)業(yè)。

三人懷揣著幾頁簡單的計劃書去拜訪風險資本家之王阿瑟·羅克，只用5分鐘時間就籌集了足夠的創(chuàng)業(yè)資金——250萬美元。計劃書很簡單，卻有兩個亮點打動這位精明的投資家：一是“諾伊斯”，二是“摩爾”。要知道，這兩個名字在當時已經(jīng)是家喻戶曉。作為集成電路的發(fā)明者，諾伊斯個人擁有12項集成電路和晶體管專利；發(fā)明“摩爾定律”的摩爾也讓羅克倍加推崇。

創(chuàng)業(yè)資金解決了，到哪里去找人?諾伊斯和摩爾對所敬重的業(yè)內(nèi)人士一一拜訪，請其推薦人才，然后盛情邀請候選人來面談。就這樣，他們網(wǎng)羅了一大批尖端人才，其中就有后來的微處理器發(fā)明人泰德·霍夫(TedHoff)。不拘一格選人才并且做到人盡其才，自此成為英特爾一直沿襲的用人傳統(tǒng)，這也為公司以后實現(xiàn)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)。

有了創(chuàng)業(yè)之初最重要的資金和人才優(yōu)勢。英特爾在圣克拉拉的一幢梨園環(huán)繞的水泥大廈里誕生了。

創(chuàng)立英特爾的“三駕馬車”是一組完美的搭配——“圣人”諾伊斯是半導體業(yè)的政治家，是英特爾的“臉面”；“心臟”摩爾不愛張揚，卻是英特爾最受尊敬的科學家，他的摩爾定律指出，集成電路上可容納的晶體管數(shù)，每隔一年半左右就會增加一倍，性能也提高一倍，正是在這一指揮棒下，英特爾不斷地實現(xiàn)了自我超越；“偏執(zhí)狂”格魯夫是來自匈牙利的猶太人，他的強硬管理理念聞名于世，他讓英特爾從制造商變成了業(yè)界領(lǐng)袖。

掙扎在倒閉邊緣

實際上，除了籌措資金、網(wǎng)羅人才相對容易外，英特爾和其他新興的技術(shù)公司沒什么兩樣。它雄心勃勃地制定愿景——成為世界最前沿的技術(shù)公司。但成立后不久，英特爾就遭遇了當頭一棒。

1969年3月，英特爾推出3101半導體內(nèi)存和MOS芯片1101。它們在技術(shù)上算是奇跡，市場上卻收效甚微。1970年lO月，英特爾推出1103動態(tài)隨機存取存儲器(DRAM)，許多公司很感興趣，但是投產(chǎn)有難度，這個問題3年后才得到解決。而這3年，英特爾大約虧損200萬美元，幾乎耗盡募集的所有資金。

1969年4月，日本計算機制造商巴西科姆(Bucicom)公司(已不存在)希望英特爾為其新產(chǎn)品開發(fā)特定的處理器。英特爾年輕的工程師泰德·霍夫沒有采用傳統(tǒng)的設計方式，而是將內(nèi)存和計算單元集成在一塊芯片上。這一異想天開的想法實現(xiàn)起來十分困難，交貨期限一拖再拖，最后勉強完成時還存在嚴重缺陷。巴西科姆公司十分惱火，差點終止合作。但正是這次合作，誕生了微處理器的鼻祖Intel 4004。

英特爾在不斷發(fā)展壯大，但是跌跌撞撞，時常處于業(yè)績不穩(wěn)，甚至倒閉的威脅中，諾伊斯實在受不了這種煎熬。1974年，他失落地對摩爾說：“我決定把公司賣掉或與其他公司合并?！蹦柌蝗绦淖约旱男难痛吮粴?。1975年，他接任諾伊斯的CEO職位，扛起經(jīng)營的職責。

回憶起當時的經(jīng)歷，被稱為“斗士勇者”的安迪·格魯夫心有余悸地聳了聳肩：“噢，上帝!”

也許是早年那段經(jīng)歷太過艱難，英特爾今后不論如何輝煌，血液中始終流淌著一種強烈的危機感。英特爾渠道和軟件事業(yè)部副總裁、中國產(chǎn)品開發(fā)事業(yè)部總經(jīng)理王文漢博士在上海的辦公室向《IT時代周刊》回憶道，即使在1993年取得巨大勝利的時候，每次格魯夫在會上也總說“現(xiàn)在英特爾的形勢岌岌可?！?，并且做一示意圖，告誡所有人，英特爾這一城堡在受到哪些攻擊。

第二章英特爾的春天

摩爾接手后的英特爾依舊處于危機中，它的競爭對手龐大而令人生畏。面對德州儀器、摩托羅拉(后剝離芯片業(yè)務成為現(xiàn)在的飛思卡爾)、飛利浦、西門子、日立等半導體行業(yè)“10億美元俱樂部”(指它們的銷售額超過10億美元)成員的包圍，英特爾將如何走出困境?

步入摩爾定律的軌道

隨著1103存儲器產(chǎn)量問題的解決，英特爾贏得高速發(fā)展。1978年英特爾成立10周年時，年銷售額達到4.0064L美元，贏利4430萬美元，員工達到10900名，并且首次進入全球財富500強。當時，英特爾已然成為內(nèi)存的代名詞。

光環(huán)中潛藏著危機。用格魯夫的話說，1979年末的英特爾處于被圍攻狀態(tài)：存儲器方面，NEC、日立、富上通等日系公司正逐漸趕上來搶奪市場；微處理器的命運則危在旦夕，摩托羅拉步步緊逼，全面圍剿。

1978年，英特爾推出十六位8086處理器，1979年推出成本更低的8088版本。這兩款設計獨特、成本低廉、功能強大的芯片被業(yè)界寄予厚望。但結(jié)果出乎意料，市場青睞的是摩托羅拉的68000芯片。從美國中西部的丹佛到整個大西洋銷售區(qū)，英特爾的銷售部門紛紛告急，英特爾十六位處理器到了生死存亡的關(guān)鍵時刻。

一場極其成功的營銷活動將十六位處理器拯救于危難之際，更讓英特爾步入“摩爾定律”的正常軌道。

在這場名為“制勝”的計劃中，英特爾英

俊瀟灑的營銷天才豪斯將計算機公司三種職位的人納入拜訪計劃，并展開有針對性的演說。對總經(jīng)理，著重讓其了解英特爾的發(fā)展方向和未來產(chǎn)品。以使對方明白英特爾是個具有持續(xù)創(chuàng)新能力、可以托付的公司；對工程人員，強調(diào)英特爾技術(shù)可以讓設計工作變得更輕松；對采購人員，則向他們說明未來的定價策略和供貨趨勢。

豪斯和他的工作組還把英特爾處理器未來發(fā)展的里程碑一刻在木牌上，連當時秘密開發(fā)的三十二位架構(gòu)，也名列其中。木牌上的一行字表明了英特爾對客戶的持久誠意：“英特爾提供自芯片至系統(tǒng)的完整產(chǎn)品線，掌握未來契機，請加入英特爾陣營?！?/p>

這一舉措看似冒險，卻贏得了客戶對英特爾的長期信心。到1980年，2500家客戶采用了英特爾芯片，遠遠超過了英特爾預期。后來，這一銷售方式成了英特爾的圭臬。每年，英特爾都會向主要客戶發(fā)布產(chǎn)品研發(fā)計劃等。在此之前，沒人想到像處理器這種高科技產(chǎn)品也需要大手筆的營銷來推廣。

初露巨人相

處理器市場打開了，但要取得更大的成就，英特爾必須敲開巨人王國的大門。

作為大型計算機產(chǎn)業(yè)市場多年的霸主，20世紀70年代末的IBM已經(jīng)認識到走配件開放路線PC的美好前景，并有意開拓這個領(lǐng)域，與封閉的麥金托什電腦開發(fā)商——蘋果公司抗衡。

1979年的一天，英特爾銷售員厄爾·威斯通(Earl Whetstone)抱著試試看的態(tài)度，敲開了IBM PC開發(fā)小組組長鮑爾·英迪格(Paul Indigo)的大門，向他推銷英特爾處理器。雙方一拍即合，“藍色巨人”第一次選擇外界產(chǎn)品作為自己機器的重要零件。IBM設計、英特爾提供處理器的這款PC很快風行，電腦由此開始大規(guī)模進入普通家庭。

為IBM提供芯片，讓英特爾在存儲業(yè)務逐漸萎縮的情況下保持了高速發(fā)展，1983年的銷售收入達到了11.2億美元。

自此，英特爾殺出重圍，獲得了發(fā)展的春天。但在當時年贏利超過66億美元的IBM眼里，英特爾就是家零件供應商，僅此而已。

1987年初，摩爾和格魯夫在為1986年的《年度報告》做記錄工作時，雙雙露出久違的笑臉：“1986年終于過去了?！?/p>

兩人高興的是英特爾終于沖出死亡之谷——1985-1986年，工廠被關(guān)閉，員工被裁減，1986年公司虧損高達1.73億美元。

但危機仍然存在，它來自日本。

曾經(jīng)，日本公司像溫順的綿羊，當英特爾產(chǎn)品供不應求時，他們總是第一時間伸出雙手，充當?shù)诙?，幫助英特爾渡過難關(guān)。20世紀70年代末，日本公司翻臉了，他們憑借低廉的研究成本、政府和財團支持，虎狼般吞食英特爾的存儲器市場。英特爾在一家日本大公司發(fā)給銷售員的備忘錄上發(fā)現(xiàn)一句話：用定價永遠比別人低10％的規(guī)則獲勝……堅持到底，才是勝利!

1985年，日本在全球半導體市場上的占有率首次超過美國，并將這一差距逐漸拉大。作為存儲器技術(shù)的先鋒，英特爾的存儲器業(yè)務急劇萎縮，其全球市場占有率由20世紀70年代初期的90％驟降到1980年的3％。

當時，英特爾幾乎40％的營業(yè)額和100％的利潤來自微處理器，但是80％的研發(fā)費用用于存儲器。消除危機最好的辦法就是拋棄存儲業(yè)務。然而，與存儲器可以畫等號的英特爾，對存儲器有著宗教般的信仰。危機當頭，圍繞要不要放棄存儲器業(yè)務，公司一次又一次地開會討論，整整一年就在爭吵中過去了。

1985年的一天，格魯夫?qū)嵲跓o法忍受了，他問摩爾：“如果我們被開除，董事會委任新的首席執(zhí)行官，你覺得他會怎么做?”摩爾馬上回答說：“他會放棄存儲業(yè)務?！备耵敺蚰坎晦D(zhuǎn)睛地盯著摩爾說：“為什么我們不主動推開這扇門，自己來做呢?”英特爾終于下了決心。1986年，公司提出新的口號：“英特爾，處理器公司”。

第三章開創(chuàng)PC時代

1995年10月3日，瑞士日內(nèi)瓦帕雷斯波會展中心，南非時任總統(tǒng)納爾遜·曼德拉結(jié)束演講后，身穿棕色西裝、別著別致胸花的英特爾CEO格魯夫精神抖擻地走上第七屆世界電信博覽會的主席臺，首次代表計算機行業(yè)發(fā)表演講。以往，代表計算機行業(yè)的往往是IBM、康柏(已于2001年被惠普公司收購)、蘋果等電腦巨頭。這標志著，英特爾已正式成為計算機行業(yè)領(lǐng)袖，它的動態(tài)將代表整個行業(yè)的發(fā)展方向。從陷入死亡之谷到成為行業(yè)領(lǐng)袖，英特爾如何完成跨越?在激烈的市場競爭中，這個新的領(lǐng)袖將如何保持它的地位?

世界從此386

1986年9月，紐約市IBM區(qū)域中心，燈光閃爍，康柏公司的銷售員在臺上激情飛揚地宣傳著他們的新產(chǎn)品——采用了下一代英特爾80386芯片的Deskpro386加強型臺式機，這一產(chǎn)品比IBM PC最強的機器運行快好幾倍。英特爾開始挑戰(zhàn)個人計算機行業(yè)的霸主IBM。

在存儲器業(yè)務走入絕境后，英特爾幡然醒悟，培養(yǎng)第二供應商就是培養(yǎng)競爭對手，隨時可能讓自己倒閉。因此，1985年10月，英特爾在推出386產(chǎn)品時，停止了第二供應商政策，自己成為獨家供貨商。

盡管英特爾一再解釋，自己一家就能滿足市場需求，獨家供貨的決定還是遭到IBM的反對。IBM采購經(jīng)理讓英特爾權(quán)衡：要不選擇IBM，要不選擇獨家供貨。當時的IBM是英特爾微處理器最大的買主，而且，英特爾放棄了存儲業(yè)務，轉(zhuǎn)型之際急需大客戶支持。

格魯夫，這個篤信“只有偏執(zhí)狂才能生存”的鐵腕人物，堅持了自己的路——挑戰(zhàn)IBM。這是個非同小可的決定。IBM占有70％以上的個人計算機市場份額，并且擁有這一領(lǐng)域的360項技術(shù)專利，是名副其實的龍頭老大。真的能繞開IBM建立新的市場標準嗎?

實際上，即使采用386處理器的電腦比286的快幾倍，顧客還是愿用286。他們經(jīng)常質(zhì)問推銷員：“為什么要使用386?連IBM都以286為準，何必庸人自擾?”1986年底，386芯片的大量庫存讓英特爾上下憂心忡忡。

格魯夫的技術(shù)助理丹尼斯·卡特(Dennis Garter)打破了這個僵局。在一次討論會上，他突然問道：“誰是決定購買計算機的人?我們?yōu)槭裁床恢苯酉蛩麄冏鰪V告呢?”這一當頭棒喝讓英特爾豁然開朗，最終購買權(quán)不是在IBM手中，而在計算機用戶手中，直接向計算機用戶做廣告，不就可以繞開IBM了嗎?

英特爾決定在科羅拉多州的丹佛市做試驗，由卡特領(lǐng)導的小組在當?shù)貓蠹埧菑V告。廣告一面是黑色的“286”，上面打著一個猩紅的叉，十分醒目，另一面介紹386的功能。廣告效果十分理想，大量計算機用戶指名購買386計算機。1987年元旦后，386計算機銷售量大增。首家選擇386的康柏得到了豐厚回報，1987年銷售額翻一番，達到124L美元，成為有史以來從創(chuàng)建到擁有10億美元銷售額最快的

企業(yè)。286計算機被用戶打入了冷宮。

IBM此時也意識到自己的錯誤。為了盡快在新的個人計算機市場上分一杯羹，IBM個人計算機事業(yè)部總經(jīng)理吉姆·卡諾維諾主動聯(lián)系英特爾，推出了基于386的386SX計算機，世界開始進入386時代。

1988年4月3日，《紐約時報》撰文說：“個人計算機行業(yè)和華爾街意識到這樣一個事實：……過去，整個行業(yè)圍繞IBM實現(xiàn)標準化。現(xiàn)在，PC產(chǎn)業(yè)被圈進了英特爾的模式?！?/p>

Intel Inside：將品牌植入人心

1989年的一天，丹尼斯·卡特路過一個消費電子商店，聽到兩個小孩在問老板：“我想要一個配置386SX的收音機，因為它棒極了?！笨ㄌ赝蝗灰庾R到品牌的效應?；厝ズ螅麑⑦@一見聞告訴了英特爾高層，促成了一個劃時代的計劃——“Intel Inside”計劃。而英特爾高層也明白過來，公司要更好地服務全人類，就必須讓最終用戶了解英特爾品牌，就像連小孩都知道386SX棒極了一樣。

1990年8月，英特爾開展了“Intel Inside”計劃，一個半導體起家的公司開始了打造全球品牌的行動。英特爾向計算機制造商許諾，如果他們的廣告中包含“Intel Inside”的宣傳標語，或者計算機本身帶有這個小標識，英特爾將支付部分廣告費用。1990年至1993年，英特爾耗資5億美元用于這一計劃。

1991年底，342家計算機制造商加入了“Intel Inside”計劃，3000多次廣告宣傳上出現(xiàn)了這一標識。多次重復的宣傳讓最終消費者對英特爾有了深刻印象，并產(chǎn)生了大批擁護者，他們非帶有英特爾處理器的電腦不買。1991年，英特爾銷售額達到48億美元，超過摩托羅拉成為美國最大的半導體制造商。1992年的銷售額達到60億美元，一舉超過NEC，成為全球最大的半導體制造商。

“Intel Inside”計劃最大的成果不是一時的銷售收入，而是英特爾品牌。1994年，英特爾研究顯示，英特爾標識的知名度已經(jīng)與耐克、可口可樂相當了。2005年5月。出任英特爾CEO的保羅·歐德寧重新審視這一計劃時，認為“Intel Inside”標語的價值不可估量，它成功地為技術(shù)產(chǎn)品奠定了品牌基礎(chǔ)，直接將英特爾推向行業(yè)顛峰。

擁有品牌的英特爾已經(jīng)是無可爭議的行業(yè)龍頭了，它的產(chǎn)品標準成為整個電腦行業(yè)的標準。現(xiàn)在它要做的不是擴大市場份額，而是培育市場，使其壯大。

推動產(chǎn)業(yè)奔騰

作為行業(yè)領(lǐng)軍者，格魯夫依然焦慮，個人計算機長期發(fā)展緩慢，其主要應用依然限于研究工作。如果市場始終只有這么大，英特爾很快就會走到盡頭。怎么辦?在一次芯片危機中，他找到了答案。

1994年6月的一天，一位教授發(fā)現(xiàn)，在奔騰電腦上，824633702441-0乘1/824633702441。結(jié)果不是1。他將此事寫進了電子郵件。后在網(wǎng)上引起廣泛討論。并引起主流媒體的高度關(guān)注，一個小問題被放大成了大事件，英特爾不得不道歉。并花費4.75億美元無條件召回所有的問題芯片。

格魯夫從這場風波中發(fā)現(xiàn),計算機不僅可以用于研究，更能用于交流。他甚至假設使用和不使用互聯(lián)網(wǎng)的兩家企業(yè)競爭，不使用的那家要不關(guān)門大吉，要不使用互聯(lián)網(wǎng)。這一發(fā)現(xiàn)讓他欣喜若狂；“我們要在互聯(lián)網(wǎng)及在線服務方面發(fā)揮更加積極的作用。”

不過，推廣互聯(lián)網(wǎng)必須面對三個問題：第一，計算機的使用門檻必須降低，讓更多人使用；第二，互聯(lián)網(wǎng)的信息交流必須通暢；第三，有更好的操作系統(tǒng)，賦予計算機更多的功能。

英特爾決定解決它們。

首先，圍繞著處理器，英特爾制定大量的標準，倡導“即插即用”。當時，各廠商計算機差異很大，硬件難以兼容，一個鼠標插錯位置都可能導致整臺計算機被燒毀。當時在清華大學擔任講師的洪力說，他每天最主要的工作是告訴學生如何正確使用計算機，而不是講解計算知識。

很快，英特爾即插即用的概念受到了市場歡迎，如USB接口等很快流行起來。

不僅如此，英特爾還大力支持發(fā)展中國家的PC產(chǎn)業(yè)以及電腦教育，讓更多的人有能力購買并且使用電腦。被稱為“圣誕老人”的英特爾教育部門就是在當時成立的。這個部門直屬貝瑞特領(lǐng)導，每年大約要支出1億美元，用于支持全球邊遠落后地區(qū)的教育。根據(jù)英特爾中國區(qū)教育事務總監(jiān)朱文利介紹，這些經(jīng)費不與銷售掛鉤，純屬公益性質(zhì)，堅決不允許英特爾市場部門從中牟利?！禝T時代周刊》曾經(jīng)在一所由英特爾支持的學校采訪，學生主要是農(nóng)民工子弟，很少接觸電腦。當問及什么是電腦時，那些學生用著稚嫩的聲音異口同聲地回答：“英特爾!”

其次，設計新的網(wǎng)絡服務器，制定新的網(wǎng)絡標準。英特爾引入奔騰芯片設計功能更強大的服務器。并直接參與制定了以太網(wǎng)標準。

第三，聯(lián)合微軟。計算機的應用需要硬件和軟件的結(jié)合，這讓微軟和英特爾成為天然的盟友。英特爾開發(fā)功能強大的奔騰Ⅱ芯片之時，微軟十分默契地推出了劃時代的操作系統(tǒng)Windows95，能完美地實現(xiàn)芯片功能。二者的經(jīng)典合作使得互聯(lián)網(wǎng)得到突飛猛進的發(fā)展。

在英特爾的推動下，互聯(lián)網(wǎng)以及世界的PC產(chǎn)業(yè)進入高速發(fā)展期。

1995年10月，北京中關(guān)村科學院南路10號，聯(lián)想總部迎來了一位不速之客。剛擔任英特爾中國OEM銷售經(jīng)理不久的楊敘來到聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理楊元慶的辦公室，直截了當?shù)貙笳哒f：“互聯(lián)網(wǎng)是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，引進英特爾奔騰芯片，普及新型電腦，可以對整個行業(yè)進行洗牌。迎接這個時代，是聯(lián)想和你的機會?！彪p方一拍即合。

次年，聯(lián)想發(fā)動了奔騰攻勢，并啟動了“萬元奔騰”計劃，中國Pc市場迎來高速發(fā)展期，全年P(guān)c出貨量達到175萬臺，比前年上漲52％。這也帶動了PC在中國的發(fā)展。

1995年以前，中國的PC市場主要由國外巨頭把持，170家本土廠商年銷售量不到20萬臺。隨著英特爾對聯(lián)想、方正、同方、浪潮等的扶持，中國本土廠商一路高歌。如今，國內(nèi)市場年銷售量達3700萬臺，其中本土廠商占7成以上，聯(lián)想甚至成為了國際上最大的電腦制造商之一。

業(yè)內(nèi)人士方向明比較熟悉英特爾公司在中國的發(fā)展，他告訴本刊記者，英特爾對中國的支持，不是簡單地轉(zhuǎn)讓技術(shù)，而是站在產(chǎn)業(yè)的高度，更多注重對本土人才和企業(yè)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，英特爾與國內(nèi)廠商合作，中國PC產(chǎn)業(yè)成為所有產(chǎn)業(yè)中發(fā)展最快、最具國際競爭力的一個。清華大學一位教授就曾表示：正是因為英特爾的幫助，中國的PC產(chǎn)業(yè)在技術(shù)上與國際最先進水平同步，與世界齊步走。

第四章開創(chuàng)數(shù)字生活

2005年10月20日，在與英特爾公司總部相隔一條街的賓館禮堂內(nèi)，英特

爾300多位高管緊張地看著格魯夫。一陣沉默之后，格魯夫大聲宣布：“這一計劃是對英特爾價值的最好體現(xiàn)，我完全支持它?！边@標志著，英特爾正式開始第二次轉(zhuǎn)型，向數(shù)字時代核心企業(yè)的目標進軍。

自2002年以來，個人計算機市場趨向飽和，連續(xù)三年產(chǎn)業(yè)銷售收入的平均增長速度為13％。難道芯片就到此為止了?英特爾不得不開始新的探索。

探索新出路

在即將離職的時候，格魯夫鄭重地告訴克瑞格·貝瑞特：“我們目前在市場上的占有率已經(jīng)創(chuàng)下歷史最佳。但是，隨著整個產(chǎn)業(yè)逐步向服務器、低端客戶和掌上電腦轉(zhuǎn)移，進一步拓展市場將會變得更加艱難。”

英特爾開始了新領(lǐng)域新應用的艱難探索。

最早的一次嘗試可以追溯到1994年。雖然當時互聯(lián)網(wǎng)尚未興起，但是格魯夫認為芯片在通訊領(lǐng)域潛藏著巨大的商機。既然利用數(shù)據(jù)交換可以實現(xiàn)通話，為什么不能實現(xiàn)視頻通話?一貫認為只要技術(shù)上可以實現(xiàn)，產(chǎn)品就能獲得成功的格魯夫說干就干。

1994年1月。英特爾隆重推出了視頻會議系統(tǒng)Proshare。格魯夫滿心期望這一系統(tǒng)會重演英特爾在PC產(chǎn)業(yè)的輝煌，他并未如愿。英特爾投入近7.5億美元的這個系統(tǒng)后來連格魯夫自己都不再用了。

看來，進入通訊領(lǐng)域為時尚早，完善互聯(lián)網(wǎng)應該是正確的吧。1997年，英特爾推出更強大的奔騰Ⅱ處理器，以提供更好的上網(wǎng)體驗。沉浸在新芯片興奮中的英特爾依然沒有等到預想的效果，反而遭到13％的利潤降幅，比經(jīng)歷奔騰缺陷風波的1994年更嚴重。貝瑞特不得不承認：“我們忽略了低端市場需求的增長，因此被它打了個措手不及。”

此時。習慣了以技術(shù)指揮世界的英特爾對市場的認識依然不夠深刻。在1999年給股東們的信中，摩爾、格魯夫和貝瑞特滿懷信心地寫道：“我們正改變著英特爾，力圖把它從PC行業(yè)的中心打造成未來互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的中心。”

英特爾從此走上多元化道路，接連推出15款針對不同領(lǐng)域的奔Ⅲ微處理器；以60億美元的代價收購了12個公司，大部分是互聯(lián)網(wǎng)和通訊公司；向350家有關(guān)公司投資近80億美元……

這一策略分散了英特爾在傳統(tǒng)微處理器領(lǐng)域的力量，競爭對手AMD逐漸逼近。2000年，AMD推出的Athlon(阿斯龍)芯片性能超過奔騰Ⅳ，得到市場歡迎，一舉占領(lǐng)全球個人電腦處理器市場17％的份額。

無奈，2001年，貝瑞特取消了家用電器部門、流媒體部門和電子商務部門，并減少了對英特爾在線服務的進一步投資。與此同時，他將公司重組為三個部門，即PC和服務器部門、網(wǎng)絡設備部門和手機部門。但是，這并沒有阻止英特爾的下滑。2001年，英特爾遭遇了15年來第一次銷售額下降，利潤僅為13億美元，比2000年下降88％。

英特爾終于意識到：進入數(shù)字時代，計算、通訊和娛樂正變成消費者重要的需求，但英特爾的優(yōu)勢在于微處理器，戰(zhàn)略應圍繞這一中心開展；在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者不僅僅看重技術(shù)，還看重體驗，技術(shù)需要與市場更緊密的聯(lián)系。

2005年，在美國佛羅里達州舉行的英特爾秋季IDF大會上，貝瑞特宣布放棄研制4GHz奔騰Ⅳ處理器的計劃。市場出身的歐德寧正式被推向臺前，他將把英特爾帶向何方?

技術(shù)市場雙輪驅(qū)動

2008年1月22日，英特爾公司總部的諾伊斯大樓4樓，溫暖的陽光歡快地灑在貝瑞特臉上。這個身材高大的老人一臉滿足：“我想他(歐德寧)的成績單是讓人滿意的?！彼麑τ⑻貭柕霓D(zhuǎn)型給予了充分肯定。

1年前，貝瑞特可不一定這么認為。

2006年1月4日，英特爾全球同步宣布，徹底變革為一家擁抱最終企業(yè)應用和消費者生活方式的公司，而不僅僅是一家技術(shù)公司。支撐這一變革的是“平臺戰(zhàn)略”。2003年，貝瑞特將CPU、無線模塊和芯片組打包，內(nèi)含延長電池使用時間、無線局域網(wǎng)集成等多項技術(shù)。名為迅馳的這一打包方案大受歡迎，接下來的幾年里，迅馳橫掃了整個筆記本電腦市場，并且讓這個原本只有少數(shù)廠商問津的高端市場，變成了PC領(lǐng)域最大的增長推動力量。

歐德寧決定，將“告別單一CPU，擁抱平臺”這一戰(zhàn)略復制到其他產(chǎn)品線上去。

2005年1月開始，他推動英特爾架構(gòu)進行了前所未有的改革：打破了按產(chǎn)品線劃分的傳統(tǒng)，將英特爾的業(yè)務重組為移動事業(yè)部、數(shù)字企業(yè)事業(yè)部、數(shù)字家庭事業(yè)部和數(shù)字醫(yī)療事業(yè)部，并先后出臺了Viiv(歡躍家庭娛樂平臺)和vPro(博銳商用平臺)等一系列平臺解決方案。

然而，2006年第一季度開始，英特爾收入連續(xù)5個季度同比下滑，凈利潤委靡不振。歐德寧太希望實現(xiàn)變革目標，而忘記了英特爾的立身之本——芯片。連續(xù)6年沒升級的Netburst微處理器架構(gòu)終于讓用戶厭倦了，他們紛紛投向能耗更低、兼容性更好的AMD皓龍芯片。

歐德寧不得不對英特爾的轉(zhuǎn)型重新考慮。他砍掉所有與計算機微處理器和存儲器無關(guān)的業(yè)務，迅速推出更快、更強的芯片而奪回市場，平臺戰(zhàn)略隱居幕后。事實再一次表明，市場和技術(shù)的雙輪驅(qū)動才是英特爾的王道。

2006年6月，英特爾推出首款基于“酷睿”(core)架構(gòu)的服務器處理器——它們能耗低、性能強、體積輕小。從單核、雙核到四核，從第一代發(fā)展到第二代，一年半內(nèi)，英特爾推出的酷睿處理器產(chǎn)品至今已達50余款，正式終結(jié)了Netburst微體系架構(gòu)長達6年的歷史。英特爾推出新產(chǎn)品的能量與速度，令整個行業(yè)和眾多用戶重新看到摩爾定律衣缽傳人的力量。

在技術(shù)領(lǐng)先的同時，英特爾并沒有忘記尋找新的市場，成為數(shù)字時代的核心企業(yè)。針對商用機的博銳(vPro)發(fā)展下來了、面向娛樂的個人電腦提供更新版的“歡躍”計劃開始了。楊敘向《IT時代周刊》透露，2008年4月在上海召開的IDF大會上，將推出劃時代的通訊產(chǎn)品：MID。這依舊是一個多種技術(shù)集合的平臺，比筆記本電腦小、比智能手機功能強。工作、聊天、娛樂甚至醫(yī)療，無所不能?！斑@將建立真正的數(shù)字時代啊!”楊敘興奮地感慨道。

作為英特爾全球副總裁、英特爾中國區(qū)的總經(jīng)理，楊敘感到，“英特爾的歷史都是關(guān)于創(chuàng)新，不管是榮耀還是失誤。它的基因就是創(chuàng)新，它的血液也創(chuàng)新，它唯一堅守的傳統(tǒng)就是創(chuàng)新。”

格魯夫曾被問到，英特爾是什么時候才不再有初創(chuàng)公司的感覺，他當時的回答是：這種感覺至今還未停止。

采訪手記

創(chuàng)新的血液

從中國到美國，歷時一個多月的采訪，數(shù)個通宵的寫作，今夜終于定稿了，但記者仍有很多話想說。

多次接受《IT時代周刊》采訪的英特爾渠道和軟件事業(yè)部副總裁、中國產(chǎn)品開發(fā)事業(yè)部總經(jīng)理王文漢博士，至今不會忘記他加入英特爾后第一次召開部門會議時的情景。

當時，為了清楚地表達自己的意思，他手

畫了一些圖紙，用幻燈片放映。當他七手八腳調(diào)焦的時候，臺下的下屬們一個個高聲發(fā)表自己的看法，沒有給這個新上司一點面子，直截了當?shù)靥岢雠u：“這個圖怎么這么畫，這個人的水平真不咋的?！碑敃r還沒融入英特爾的王文漢覺得，這些人真粗魯。

現(xiàn)在提起這件事，王文漢哈哈大笑：“不過，現(xiàn)在我在臺下也一樣‘粗魯?shù)卦u價臺上的人?！?/p>

這就是英特爾獨創(chuàng)的建設性對抗，他們號召員工在對抗中尋求創(chuàng)新。作為技術(shù)公司，英特爾內(nèi)部沒有虛偽的客套，毫不留情的批評使得每個英特爾人都在持續(xù)改進、沖破舊習慣，把低效變?yōu)楦咝А?/p>

在英特爾公司，只能完成領(lǐng)導交給任務的雇員是不會有大出息的，只有善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。為了證明建設性對抗中形成的新見解、新辦法，英特爾鼓勵員工冒險。

現(xiàn)任英特爾中國區(qū)產(chǎn)品部總監(jiān)的洪力告訴《IT時代周刊》，他在給亞太區(qū)總裁陳俊圣做技術(shù)助理時，有一次經(jīng)歷至今難忘：有一天，亞太區(qū)的另一個總裁(當時英特爾亞太區(qū)實行兩人聯(lián)名總裁制)指出洪力的工作還不夠多，他的理由是洪沒有犯錯誤。洪認為英特爾要求高質(zhì)量的工作，自己當然不能犯錯誤。但陳俊圣告訴洪力，80％的工作應該是高質(zhì)量，其他20％則是犯錯誤，意思是洪力在熟悉的環(huán)境里“舒服”地工作。當然不會犯錯誤。但同時也失去了創(chuàng)新的動力。洪力說他當時特別震驚，他第一次重新審視自己的工作。而這次刺激，讓他漸漸形成了習慣于嘗試新事物的職業(yè)特征。

不但嘗試新事物，而且嘗試新職位。除了正常晉升，沒有哪個公司的員工會像英特爾人那樣頻繁變換職位。中國區(qū)區(qū)域大客戶銷售總監(jiān)孫彥斌，資深架構(gòu)經(jīng)理趙軍，都有多次變換部門職位的經(jīng)歷，洪力更是在英特爾工作14年更換了9份工作。

已經(jīng)有三次內(nèi)部換職經(jīng)歷的英特爾投資部亞太區(qū)市場經(jīng)理李咪咪說：“換職可以讓我保持工作激情和學習動力，不會對英特爾和工作產(chǎn)生厭倦，可以不停創(chuàng)新。”而對于英特爾來說，創(chuàng)新的員工帶來了創(chuàng)新的企業(yè)。英特爾不僅想方設法讓員工保持創(chuàng)新，而且還十分注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)，貝瑞特和歐德寧就都是英特爾自己培養(yǎng)起來的。

洪力曾因組織了一次失敗的市場活動而提出過辭職，但上司直接打斷了他：“英特爾是允許犯錯的，沒人會責怪你，你現(xiàn)在要做的是總結(jié)，以便做好以后的活動?！?/p>

張文翊也有類似經(jīng)歷：十幾年前，大學畢業(yè)不久的她本來在猶他州任英特爾軟件工程師，因個人原因需要離開美國去香港，只好提出辭職，但也被拒絕，老板幫她在香港找到英特爾另一個職位——銷售。受此激勵，從沒學過銷售并且不懂廣東話的她硬是拿下了當時最大的三個客戶，這是生性內(nèi)向的張文翊一開始連自己都不敢想象的。

張文翊曾在格魯夫最后一次出訪中負責行程安排，在途中妥善處理了一起臨時事件，于是格魯夫就在送給張文翊的那本《只有偏執(zhí)狂才能生存》的扉頁上寫道：有你在這里，我就不用擔心了。這無疑是對張文翊極高的評價，以致在以后的工作中，碰到任何挫折或是低潮，想起這句話她就能感到無窮的力量。現(xiàn)在，已經(jīng)是中國區(qū)市場總監(jiān)的張文翊早就把英特爾看成自己的第二個家了。

在英特爾采訪時，幾乎每一位被訪員工都會驕傲地舉起自己的胸牌，向《IT時代周刊》介紹上面標明的英特爾六項價值觀：客戶至上、紀律嚴明、質(zhì)量為本、勇?lián)L險、以結(jié)果為導向、理想的工作場所。

目前，英特爾中國區(qū)大部分高管在這里都有十年以上的工作經(jīng)歷。現(xiàn)任英特爾(中國)研究中心有限公司總經(jīng)理的杜江凌博士自從1994年加入英特爾后，一直工作至今。他說：“在英特爾，我工作順心，有事業(yè)成就感，這是錢買不來的?！?/p>

英特爾以獨有的文化培養(yǎng)了大批忠誠而進取的員工，而正是這些寶貴的“軟實力”，讓英特爾在鐵腕領(lǐng)導格魯夫離職后，依然保持高速增長。