申剛正

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加速，全球經(jīng)濟的市場秩序和產(chǎn)業(yè)格局正在受到“中國元素”越來越深遠的影響。國內(nèi)一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、TCL、華為、中國移動、寶鋼集團等，在汲取中國經(jīng)濟發(fā)展的養(yǎng)分做大后，便投入到了全球市場的競爭環(huán)境中去，這其中，既有類似海爾、華為這樣的企業(yè)通過自身探索逐漸趟出跨國經(jīng)營之路，也有聯(lián)想、TCL等企業(yè)試圖通過跨國并購而迅速實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略。國際化已經(jīng)成為很多中國企業(yè)在經(jīng)濟全球化時代的必然選擇。

國際化不僅僅是中國企業(yè)跨國經(jīng)營的需要，也是與西方跨國企業(yè)在中國市場展開競爭的必由之路。面對挑戰(zhàn)，如何實現(xiàn)從“做大”到“做強”、從“全球出口”到“全球經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變，是中國企業(yè)必須研究的戰(zhàn)略課題，而要研究這個課題，首先應(yīng)該對企業(yè)核心競爭力的演變具有十分清醒的認識。

解讀企業(yè)核心競爭力的演變

從西方跨國企業(yè)的發(fā)展歷程來看，一般都經(jīng)歷過四個發(fā)展階段，即起步階段、跨越式發(fā)展階段、鞏固競爭優(yōu)勢階段和持續(xù)發(fā)展階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)的核心競爭力有很大的區(qū)別。

企業(yè)在起步階段與實現(xiàn)跨越式發(fā)展階段，對資本和市場環(huán)境的依賴性相對較強，資本實力處于顯性的核心競爭力。在顯性競爭力背后，是宏觀的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)自身的戰(zhàn)略能力，以及為了實現(xiàn)跨越式發(fā)展而進行并購的能力和可輸出人才等隱性競爭能力。

企業(yè)不可能無止境地跨越式發(fā)展，當發(fā)展到一定程度，必然進入鞏固競爭優(yōu)勢的發(fā)展階段。競爭優(yōu)勢的鞏固，需要依靠持續(xù)不斷的管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新，而管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的源泉，來自于企業(yè)人才的質(zhì)量、數(shù)量、能力以及員工的士氣。

所有企業(yè)都希望發(fā)展成為“百年老店”。對客戶而言，“百年老店”本身就是一種品牌。而對企業(yè)自身來說，品牌背后是企業(yè)文化。企業(yè)管理的最高境界就是要創(chuàng)造一種高績效文化，實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營的完美融合。在這個階段，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注效益與效率(投入產(chǎn)出)，包括人力資源的投入產(chǎn)出(如：人均產(chǎn)能、人均利潤等)。結(jié)論：核心競爭力的演變，也是從資金資本到人力資本的演變。企業(yè)發(fā)展到更高階段，對人力資本的依賴程度也更高。

人力資源管理是提升企業(yè)軟實力、創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵手段。我們知道，企業(yè)競爭力持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力包括品牌、文化、戰(zhàn)略能力、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新能力、人力資源等等。但對處在跨越式發(fā)展階段的企業(yè)尤其是集團型企業(yè)，其核心競爭力取決于人力資源體系的競爭力。

解析戰(zhàn)略人力賀源體系

人力資源體系由人力資源職能、人力資源運作系統(tǒng)以及員工行為三方面組成，并形成“人力資源價值鏈”。

人力資源體系本身并不能幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標中的員工行為，而需要將人力資源體系與企業(yè)戰(zhàn)略體系進行連接。美國羅格斯大學(xué)(RutgersUnlverslty)的mark A.Huse]1d教授提出了一種“人力資源戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制”，他認為，人力資源管理的成功將有效促成員工(WOrkforce)的成功，而員工的成功則有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

Huselid教授在借鑒平衡積分卡概念的基礎(chǔ)上，先后提出了評價人力資源管理能力的人力資源積分卡(HRScorecard)與評價人力資源管理結(jié)果的員工積分卡(№rkforce Scorecard)概念，并把這三者有機地聯(lián)系起來。

我們可以看出，成功的人力資源管理是達成業(yè)務(wù)目標的重要手段，人力資源職能與人力資源運作系統(tǒng)共同促進員工的成功，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門一樣為企業(yè)創(chuàng)造價值。我們通過正確認識人在勞動中的地位，促使企業(yè)從對人的管理與控制向人力資本的開發(fā)與經(jīng)營轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資本價值最大化。因此，企業(yè)在樹立人力資源經(jīng)營理念的同時，應(yīng)科學(xué)合理地建立一套有效的人力資源保證體系，以確保該理念在實踐中得以貫徹實施。這套體系應(yīng)該包括以下四個方面內(nèi)容。

清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，以企業(yè)的整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并自覺地服從公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包括人力資源管理規(guī)劃和人力資源規(guī)劃。

人力資源管理規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，相應(yīng)制訂一系列的人力資源政策、制度與程序。人力資源管理規(guī)劃是人力資源執(zhí)行系統(tǒng)日常運作的“法律”基礎(chǔ)。

人力資源規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對人力資本經(jīng)營的目標進行定量的規(guī)劃，主要包括：人才隊伍(數(shù)量、質(zhì)量、能力)、員工士氣(員工為企業(yè)目標的達成而努力工作的主觀意愿)、人力資本投資回報(人力資本經(jīng)營的效益指標)。事實上，人力資源執(zhí)行系統(tǒng)的日常運作，最終是為了達成人力資源規(guī)劃所確定的各項目標。應(yīng)該說，只有人力資源管理目標清晰，人力資源管理手段合理，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行才能有效落實到位。

健全的人力資源組織

從人力資本經(jīng)營的角度來看，經(jīng)營的對象是員工的能力(勞力、智力)，經(jīng)營的主體則包括企業(yè)高層、中層直線經(jīng)理與人力資源部門，他們共同對人力資源經(jīng)營狀況負責(zé)。并且經(jīng)營主體中的不同角色在人力資本經(jīng)營過程中各司其職、分工合作，彼此之間形成人力資本經(jīng)營的生態(tài)鏈。

☆企業(yè)高層是推行人力資本經(jīng)營理念的主要責(zé)任人、執(zhí)行者，也是人力資源戰(zhàn)略目標的主要提出者；

☆人力資源部門是人力資本經(jīng)營理念的主要推動者(營銷責(zé)任人)，也是人力資源執(zhí)行系統(tǒng)的設(shè)計者、推廣者和執(zhí)行者，并且對人力資源的經(jīng)營總體目標負責(zé)，關(guān)注人力資源的投入產(chǎn)出；

☆中層直線經(jīng)理是開發(fā)和培育員工、提高員工素質(zhì)和技能的直接責(zé)任人，是人力資源執(zhí)行系統(tǒng)的重要參與者。

量化的人力資源績效評價體系

管理學(xué)上有個觀點，可測量的才能被有效管理，有精確測量結(jié)果的才能產(chǎn)生正確的管理行為。實踐中，一些企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)自身在人力資源執(zhí)行系統(tǒng)層面上漸入發(fā)展的瓶頸，盡管做了大量工作，但很難有所突破。究其原因，在于企業(yè)沒有建立人力資源的績效評價體系，因而找不到管理優(yōu)化的方向與方法。

企業(yè)實行人力資源經(jīng)營，應(yīng)該建立一套完全可測量的、和其他業(yè)務(wù)指標一樣的指標體系，來評價人力資源經(jīng)營業(yè)績。筆者認為，人力資源績效評價體系應(yīng)包括以下四個層面：

一是人力資源效益：評價人力資本經(jīng)營的結(jié)果。

二是人力資源隊伍狀態(tài)：評價人力資源管理的對象。

三是人力資源策略有效性：評價人力資源管理的手段。

四是人力資源職能執(zhí)行力：評價人力資源管理的執(zhí)行者。

建立人力資源績效評價體系，可以從根本上改變?nèi)肆Y源管理憑借經(jīng)驗與感覺來進行決策的現(xiàn)狀，通過對人力資源工作的量化分析，找到不斷調(diào)整與優(yōu)化的方向與策略，使其真正適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

應(yīng)用先進的信息技術(shù)

管理只有成為一種習(xí)慣，才能發(fā)揮其最佳功效。企業(yè)落實全面人力資源管理理念，實際上是要求高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理與人力資源專業(yè)管理團隊共同參與到人力資源管理活動中來。而不同管理者對人力資源管理的理解、自身的素質(zhì)以及管理技能等都存在較大的差異，這種差異的存在，將大大增加人力資源管理的執(zhí)行成本，甚至影響到人力資源戰(zhàn)略目標的達成。

信息技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用，以結(jié)構(gòu)化(系統(tǒng)化)思維方式對人力資源管理體系進行規(guī)范，固化、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)規(guī)則，從而幫助企業(yè)建立起專業(yè)化、信息化的人力資源管理平臺。當管理者習(xí)慣于在這個平臺上完成日常管理工作時，新的理念與方法會悄然滲透到他們的管理意識當中。事實上，一個好的人力資源信息化解決方案，其本身應(yīng)該是人力資源管理理念、管理方法與信息技術(shù)的完美融合，并將過去束之高閣的先進人力資源管理理念與人力資源運作體系，以可操作的形式表現(xiàn)出來。

對中國企業(yè)尤其是集團型企業(yè)，信息技術(shù)在人力資源管理中應(yīng)有四個方面作用。一是幫助人力資源管理者從事務(wù)性工作中解脫出來，為人力資源角色的轉(zhuǎn)換解放生產(chǎn)力；二是強化集團型企業(yè)人力資源管控，為母公司提供科學(xué)有效的管控手段；三是推動人力資源管理業(yè)務(wù)規(guī)范化、標準化，有利于打造專業(yè)化、職業(yè)化人力資源經(jīng)營團隊；四是建立基于人力資源績效指標體系的決策分析系統(tǒng)，推動人力資源管理向精細化模式轉(zhuǎn)變。

事實表明，人力資源管理信息化解決方案是推動企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要手段。企業(yè)的人力資源管理變革，借助人力資源技術(shù)的應(yīng)用才能有效完成。