林　忠　梁健平

組織心理學(xué)家Argyris在其所著的《理解組織行為》一書中，首先提出了“心理契約”這一術(shù)語，強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。

筆者研究認(rèn)為，心理契約是指員工和組織之間的相互理解和信任，共同達(dá)到一個(gè)互惠互利的平衡機(jī)制，是組織與員工之間的互相感知并且認(rèn)可的期望。組織對(duì)員工的期望包括技術(shù)、能力、工作努力程度以及對(duì)組織的忠誠等；員工對(duì)組織的期望包括公平的薪酬、良好的工作環(huán)境、富有挑戰(zhàn)性的工作、提升的機(jī)會(huì)以及自我實(shí)現(xiàn)等。

心理契約是隱含的，可以減少雇傭雙方的不安全感，規(guī)范員工的行為，形成對(duì)組織的歸屬感和忠誠感。在著名學(xué)者謝伍德與葛萊維的心理契約管理的框架中，筆者歸納出心理契約管理的六方面特征(見圖1)。

1、共同溝通協(xié)商。這是組織與員工個(gè)體之間建立心理契約的第一個(gè)階段，如同一個(gè)組織管理者在對(duì)一個(gè)應(yīng)聘的員工進(jìn)行面試。

2、澄清角色與建立承諾。指雙方都認(rèn)清自己的角色及所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和擁有的權(quán)利，并且相互理解和接納對(duì)方。

3、進(jìn)入穩(wěn)定期。穩(wěn)定期是雙方都履行既定的心理契約的階段。

4、關(guān)鍵選擇點(diǎn)。是指當(dāng)各種因素變化引起心理契約一致性的差異，差異積累到一定程度，就會(huì)面臨選擇的問題。此時(shí)有兩種可能性，一種是自動(dòng)回到穩(wěn)定期(員工主動(dòng)適應(yīng))和有計(jì)劃的重新協(xié)商(組織與員工雙方進(jìn)行交流)；另一種是共同期望破裂。

5、共同期望破裂。共同期望破裂后，出現(xiàn)兩種可能：第一種可能是有計(jì)劃的終止(例如，員工主動(dòng)或被動(dòng)離開)；第二種是協(xié)商成功則進(jìn)入新一輪循環(huán)。但這新一輪循環(huán)仍然有不確定性存在，既有可能勞資雙方帶著怨恨中止合作，也有可能在怨恨和焦慮中進(jìn)入至關(guān)重要抉擇點(diǎn)。

6、至關(guān)重要抉擇點(diǎn)。例如員工家庭有困難，提出不加班，而管理者不了解情況，此時(shí)就是至關(guān)重要的抉擇點(diǎn)。根據(jù)處理結(jié)果的不同，可能會(huì)“帶有怨恨的終止”，也可能“被迫重新協(xié)商”，或是“摒棄前嫌”，重新澄清角色、建立承諾。

人力資源管理者只有通過了解心理契約管理的特征，才能做出積極、有遠(yuǎn)見的反應(yīng)與決策，并且通過互惠式的心理契約，更好地吸引、激勵(lì)、留住優(yōu)秀員工。

1、傳遞真實(shí)的信息是創(chuàng)建信守心理契約的基礎(chǔ)。組織代理人與員工相互傳遞真實(shí)信息，是構(gòu)建雙方心理契約的基礎(chǔ)。在招聘過程中，應(yīng)為求職者提供工作預(yù)演，即清楚地、系統(tǒng)地為員工預(yù)覽他們將來在組織中所扮演的角色。工作預(yù)演是雇主向應(yīng)聘者披露未來工作的真實(shí)信息，這樣能夠幫助求職者正確理解雇主的期望，建立相互信任，減少求職者對(duì)工作的負(fù)面認(rèn)識(shí)，降低員工流動(dòng)率。同樣，員工也不能為了順利加入組織而傳遞對(duì)組織期望及組織承諾的虛假信息。雙方應(yīng)就相關(guān)信息做全面的真實(shí)的溝通，為構(gòu)建雙方心理契約奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2、營(yíng)造充分信任與親密感的組織文化氛圍。心理學(xué)家高登·施爾指出，信任是組織生命中產(chǎn)生奇跡的因素——一種減少摩擦的潤(rùn)滑油，有利于行動(dòng)的催化劑，它對(duì)工作順利開展的作用是無法替代的。組織中的信任是交互的、雙向的，這對(duì)于組織與員工平衡心理契約的構(gòu)建是不可或缺的因素。相互信任程度越高，雙方的關(guān)系就會(huì)更加地和諧，也更加容易達(dá)成個(gè)人和組織的目標(biāo)。

例如，全球最大的家居用品零售商宜家公司就特別看重這一點(diǎn)，他們給予員工充分的信任。員工在易碎區(qū)工作時(shí)，常常小心翼翼。員工們這樣做，并不是害怕東西損壞要賠錢，因?yàn)樵谝思遥瑔T工打破了東西沒有人會(huì)讓他們賠償。但是，宜家對(duì)每一位員工的信任，賦予了他們強(qiáng)烈的責(zé)任感，這種責(zé)任感讓每個(gè)員工像愛護(hù)自己家里的物品一樣愛護(hù)宜家商品，盡量不為這個(gè)家?guī)頁p失。

3、實(shí)施科學(xué)的職業(yè)生涯管理，塑造有價(jià)值的“愿景”。根據(jù)美國行為專家道格拉斯·霍爾的概念，職業(yè)生涯是指在人的一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動(dòng)和行為。組織生涯發(fā)展是將組織生涯管理和個(gè)人生涯計(jì)劃活動(dòng)相結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果。把個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃和組織的生涯管理兩者結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達(dá)到組織人力資源需求與員工個(gè)人職業(yè)生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境。筆者認(rèn)為，挑戰(zhàn)性目標(biāo)對(duì)員工來說也是十分重要的，這不僅是對(duì)員工能力考察的一個(gè)機(jī)會(huì)，也意味著管理者對(duì)他們的重視與尊重。研究表明，設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)，給員工提供更大的發(fā)揮才能的空間，會(huì)提高員工對(duì)管理者及組織的心理認(rèn)同程度。

4、設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)方式。馬斯洛在分析人的需求時(shí)，認(rèn)為人的最高層次需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求，赫茨伯格在雙因素理論中指出，在所有的激勵(lì)因素中，一類是與工作條件相關(guān)聯(lián)的薪酬、獎(jiǎng)金、工作條件、安全等保障因素；另一類則包括成就、認(rèn)可、工作自尊、責(zé)任、進(jìn)步、個(gè)人成長(zhǎng)等與個(gè)人內(nèi)在因素相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)因素。前者的缺乏會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，而后者則是激勵(lì)員工的根本性因素。因此，在建立員工心理契約的方法與層次上，應(yīng)當(dāng)從內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)兩方面滿足員工的需求，并促使員工以相應(yīng)的工作行為作為回報(bào)。

設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)方式，一方面，應(yīng)建立適應(yīng)員工工作特點(diǎn)的績(jī)效考核制度和自主性特點(diǎn)的勞動(dòng)監(jiān)督與管理制度。管理者應(yīng)當(dāng)明確，給員工提供較高的工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)報(bào)酬通常不是最重要的激勵(lì)方法，員工往往更關(guān)注的是來自管理者的尊重、理解等，這甚至被員工看成是遠(yuǎn)高于金錢的重要“報(bào)酬”。另一方面，要建立滿足員工內(nèi)在需求的成就激勵(lì)機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制建立在對(duì)員工自我實(shí)現(xiàn)的人性假設(shè)上，給予員工較大的工作自主權(quán)，注重從內(nèi)心深處激發(fā)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

5、鼓勵(lì)員工差異化發(fā)展?！爸挥兴娜瞬挪粫?huì)犯錯(cuò)”，宜家創(chuàng)始人Ingvar Kamprad曾說，“在宜家這個(gè)大家庭里，我們更重視每個(gè)人以及彼此間的相互扶持，在工作上犯錯(cuò)誤的人，往往是那些在未來能把事情做好的有潛力的員工”。因此，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)那些有潛力的員工，讓他們勇于承擔(dān)責(zé)任。這樣的例子在宜家屢見不鮮，而且這些員工往往能發(fā)揮出最大的潛能，在完成自己目標(biāo)的同時(shí)，也為宜家的發(fā)展做出了更大的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了組織與個(gè)人的“雙贏”。