孫　航

諸葛亮協(xié)助劉備建立了蜀漢政權(quán)，可謂功勛卓著，名垂千古。但諸葛亮在用人的決策上，卻有過(guò)重大敗筆，那就是派馬謖守衛(wèi)街亭要塞，并任其為一把手。結(jié)果街亭失守，險(xiǎn)封漢中咽喉，諸葛亮本人也不得不上演一出系毫發(fā)之間的“空城計(jì)”。正所謂——

如果董事長(zhǎng)是企業(yè)這部車負(fù)責(zé)指明方向與道路的人，那么，總經(jīng)理就是駕駛者。試想一位這樣的駕駛者，滿懷希望地坐上了一部從未開過(guò)的汽車，發(fā)現(xiàn)路途溝溝坎坎，而加油時(shí)卻動(dòng)力不足，剎車死死卡住抬不起來(lái)，所有零件都在別著勁，根本寸步難行，他會(huì)如何是好呢？他應(yīng)該先想辦法修好車，潤(rùn)滑各個(gè)部件，然后再加油上路。

俗話說(shuō)，失敗是成功之母，但還有一句話：“如果成功的經(jīng)驗(yàn)利用不好，很容易變成失敗之母。”因?yàn)樯洗纬晒r(shí)的環(huán)境早已發(fā)生了變化，條件早已不具備了，而成功者通常會(huì)非常自信和大膽，有時(shí)就會(huì)偏于固執(zhí)。

很多癥狀背后，都會(huì)有一個(gè)隱藏很深的根源。如果只想讓癥狀得到改善，就會(huì)來(lái)得簡(jiǎn)單并且見(jiàn)效較快，但病根還在那里；如果要把病根去除，就得下點(diǎn)功夫了。這樣，往往會(huì)出現(xiàn)癥狀解和根本解的矛盾，當(dāng)矛盾出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的擁有者和員工們能否具有眼光和信心，相信正在解決問(wèn)題根本的新老總，給他足夠的耐心和時(shí)間就變得很重要了。

企業(yè)的所有者在內(nèi)心深處往往有一種覺(jué)得有理但不合邏輯的想法：我給你那么多錢，你就應(yīng)該把我的企業(yè)干成什么樣子。實(shí)際上，總經(jīng)理也只是一個(gè)崗位，只不過(guò)這個(gè)崗位要求比一般崗位高，但只要符合這些要求就應(yīng)該算是勝任了。企業(yè)成功與否，最終還是取決于企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與市場(chǎng)機(jī)遇。

張春昕女士，來(lái)信提到貴刊本期“特別關(guān)注”的話題是“HR敗筆 你看我看”，希望我能寫一篇相關(guān)文章。

我把近年為企業(yè)做咨詢過(guò)程中遇到的，以及企業(yè)老板經(jīng)常向我詢問(wèn)的相關(guān)問(wèn)題，粗略回顧和整理了一下，覺(jué)得企業(yè)的人力資源管理，在招聘總經(jīng)理時(shí)出現(xiàn)敗筆的幾率最高，并且危害最大。

尤其是一些處于轉(zhuǎn)型期或非常時(shí)期的企業(yè)，想通過(guò)高薪招聘一位有經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)高的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理，來(lái)幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。但是，達(dá)到目的的鳳毛麟角，給企業(yè)帶來(lái)不可估量損失的卻比比皆是。

如果用帥有誤，就會(huì)危及三軍。所以，企業(yè)在招聘總經(jīng)理時(shí)一定要慎之又慎。通常情況下，企業(yè)對(duì)外招聘總經(jīng)理，往往會(huì)敗在以下幾個(gè)方面。

第一敗在艱難險(xiǎn)阻

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，會(huì)不斷面臨變革的壓力。當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的階段時(shí)，需要改變經(jīng)營(yíng)模式和成長(zhǎng)方式以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，需要進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)以創(chuàng)造生機(jī)；當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化、出現(xiàn)引發(fā)行業(yè)變革因素時(shí)，需要企業(yè)及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)行自我更新以適應(yīng)環(huán)境。

但是，大多數(shù)處于這一時(shí)期的企業(yè)，受決策者自身局限性以及組織行為中固有習(xí)慣的影響，內(nèi)部會(huì)存在巨大的變革阻力。有的企業(yè)是山重水復(fù)疑無(wú)路；有的是明知彼岸而沒(méi)有船筏；有的是自己刀削不了自己把兒。于是，企業(yè)處于不變不行，變又變不了的兩難境地。這時(shí)的企業(yè)特別希望能夠招聘一位有能力、有魄力的總經(jīng)理來(lái)扭轉(zhuǎn)乾坤。

如果董事長(zhǎng)是企業(yè)這部車負(fù)責(zé)指明方向與道路的人，那么，總經(jīng)理就是駕駛者。試想一位這樣的駕駛者，滿懷希望地坐上了一部從未開過(guò)的汽車，發(fā)現(xiàn)路途溝溝坎坎，而加油時(shí)卻動(dòng)力不足，剎車死死卡住抬不起來(lái)，所有零件都在別著勁，根本寸步難行，他會(huì)如何是好呢？他應(yīng)該先想辦法修好車，潤(rùn)滑各個(gè)部件，然后再加油上路。

我的一位朋友，從學(xué)徒工干起，后來(lái)自辦企業(yè)，成為資產(chǎn)上億元的企業(yè)老板。隨著企業(yè)的發(fā)展，這位老板的精力開始不夠用了，他決定對(duì)外招聘一位總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一番尋找，還真讓他遇到了一位人才。此人43歲，工商管理碩士，曾在一個(gè)較大的國(guó)有制造企業(yè)任經(jīng)營(yíng)副總，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有一定的見(jiàn)解。兩人一見(jiàn)如故，談得很投緣。

就這樣，這位仁兄滿懷信心地走馬上任了，并且決定從梳理業(yè)務(wù)流程、明確職責(zé)和權(quán)限、健全并嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度、推行全面績(jī)效管理四個(gè)方面入手，全面加強(qiáng)企業(yè)管理，可謂思路清晰，措施明確。但是，工作啟動(dòng)后，卻受到來(lái)自各方面的阻力。有的說(shuō)他照搬國(guó)企那一套，不符合企業(yè)實(shí)際，有的說(shuō)他簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化。更難的是一些中層骨干對(duì)他交辦的事情總是拖拖拉拉，不能按時(shí)完成，造成改革方案遲遲無(wú)法推出。向董事長(zhǎng)求救后，為了給他撐腰，董事長(zhǎng)把這些骨干人員找來(lái)狠狠地批了一頓，結(jié)果抵觸情緒更大了。這位仁兄實(shí)在太苦惱了，沒(méi)干上半年就辭職到一家合資企業(yè)當(dāng)市場(chǎng)總監(jiān)了，企業(yè)管理的升級(jí)改造也就此停止。

第二敗在經(jīng)驗(yàn)主義

俗話說(shuō)，失敗是成功之母，但還有一句話：“如果成功的經(jīng)驗(yàn)利用不好，很容易變成失敗之母?！币?yàn)樯洗纬晒r(shí)的環(huán)境早已發(fā)生了變化，條件早已不具備了，而成功者通常會(huì)非常自信和大膽，有時(shí)就會(huì)偏于固執(zhí)。如果他還是抱著原有的觀念不放的話，很可能使企業(yè)陷入困境。

公司剛進(jìn)入到一個(gè)陌生的行業(yè)時(shí)，更希望能招聘一位行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)專家來(lái)管理新公司。那么，這位總經(jīng)理應(yīng)該同時(shí)具備幾個(gè)條件。首先，他應(yīng)該曾經(jīng)管理過(guò)一個(gè)業(yè)內(nèi)企業(yè)并獲得過(guò)成功；其次，他現(xiàn)在正考慮或者已經(jīng)離開了這家公司；再次，他能夠接受你開出的條件。不用我說(shuō)，大家都知道，同時(shí)具備這三個(gè)條件的人很難找。通常都是不得不聘用國(guó)有企業(yè)退下來(lái)的老總。與第一種失敗的情況正好相反，這樣一位總經(jīng)理，他在業(yè)內(nèi)有一定威信，企業(yè)會(huì)為他創(chuàng)造施展能力的條件（要不然他也不會(huì)來(lái)），他一定會(huì)非常自信地按照過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，利用企業(yè)賦予他的權(quán)力大干一番。

但是，成功的條件是非常復(fù)雜的，再出現(xiàn)一次完全相同的條件也是很難的。企業(yè)已不是原來(lái)的企業(yè)，現(xiàn)在的外部環(huán)境也時(shí)過(guò)境遷了，這就需要把外部環(huán)境條件與內(nèi)部資源條件重新匹配。而成功的自信很難使他們能突破自我局限去重新審視各種條件的變化。于是，同樣的成功并沒(méi)有出現(xiàn)，反而把企業(yè)帶入歧途，造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。

有一家投資集團(tuán)，在某城市投資興建了一家大型商場(chǎng)，把另一個(gè)城市的一家經(jīng)營(yíng)很成功的大型商場(chǎng)老總挖來(lái)當(dāng)總經(jīng)理，這個(gè)老總還帶來(lái)了幾個(gè)主要業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這位仁兄的確很內(nèi)行，而且在業(yè)內(nèi)有大量的客戶和人脈，帶來(lái)的骨干也很精明強(qiáng)干。

但是正常營(yíng)業(yè)以后，商場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)卻一直不好，并出現(xiàn)巨額虧損。我在為他們做商圈對(duì)比分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)商場(chǎng)所處的商圈和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與原來(lái)他所經(jīng)營(yíng)的商場(chǎng)大不相同。原來(lái)他所經(jīng)營(yíng)的商場(chǎng)處在一個(gè)旅游城市，并且位于一個(gè)以流動(dòng)人口為主的商圈，在商圈內(nèi)屬于營(yíng)業(yè)面積和規(guī)模最大的商場(chǎng)；現(xiàn)在的商場(chǎng)所處的這座城市并非旅游城市，所在商圈的客戶群體以本市居民為主。另外，商圈內(nèi)還有兩家營(yíng)業(yè)面積和經(jīng)營(yíng)規(guī)模與之相近的大型商場(chǎng)，其中一家有悠久的歷史，商圈內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)要比原來(lái)激烈得多。他們?cè)跊](méi)有做好經(jīng)營(yíng)定位，在經(jīng)營(yíng)模式與業(yè)態(tài)創(chuàng)新上沒(méi)有任何突破的前提下，就急于開業(yè)，結(jié)果造成了經(jīng)營(yíng)的失敗。

第三敗在沒(méi)有耐心

當(dāng)我們因頭疼吃下去痛片時(shí)，疼痛不會(huì)馬上消失，但我們并不懷疑它，因?yàn)槲覀冎溃雮€(gè)小時(shí)或稍長(zhǎng)一點(diǎn)時(shí)間以后，就會(huì)起作用了。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也一樣，任何經(jīng)營(yíng)策略的改變，每一項(xiàng)新管理舉措的推出，都需要一定時(shí)間后才能收到實(shí)際效果，甚至還要忍受一段時(shí)間的副作用。

另外，很多癥狀背后，都會(huì)有一個(gè)隱藏很深的根源，如果不把病根去掉，癥狀就會(huì)反復(fù)出現(xiàn)。如果只想讓癥狀得到改善，就會(huì)來(lái)得簡(jiǎn)單而且見(jiàn)效較快，但病根還在那里；如果要把病根去除，就得下點(diǎn)功夫了。這樣，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)癥狀解和根本解的矛盾。當(dāng)矛盾出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)的擁有者和員工們能否具有眼光和信心，相信正在解決問(wèn)題根本的新老總，給他足夠的耐心和時(shí)間就變得很重要了。

有這么一家大型企業(yè)，在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，二十年間，經(jīng)過(guò)了幾個(gè)跨躍式發(fā)展的階段，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。不過(guò)隨著企業(yè)和這位老總年齡的增加，企業(yè)遇到了難以突破的成長(zhǎng)上限，很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都趕超了過(guò)去。于是，老總決定大膽起用新人，把權(quán)力移交給一位年富力強(qiáng)、具有現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念的接班人。

新總經(jīng)理上任后，一改企業(yè)原來(lái)的經(jīng)營(yíng)方針和策略，加大了研發(fā)投入，壯大了技術(shù)人員隊(duì)伍；暫時(shí)收縮了市場(chǎng)，削減了品種；從低功能、低價(jià)位的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)為加大產(chǎn)品創(chuàng)新速度、提高附加價(jià)值的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)際上，這種戰(zhàn)略調(diào)整是符合所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)實(shí)際情況的。但是，由于新產(chǎn)品的開發(fā)，企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)形象的改變，新客戶群體的培育等都需要一定時(shí)間；資金重點(diǎn)投入方向的改變，需要部分產(chǎn)品退出市場(chǎng)以減少流動(dòng)資金的占用。所以，企業(yè)短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況并沒(méi)有什么改善，銷售額還有所下降。一年以后，由于原老總和企業(yè)的員工無(wú)法忍受這種狀況，在一片呼聲中，原老總復(fù)出，新政流產(chǎn)，企業(yè)終于沒(méi)能等到出現(xiàn)結(jié)果的那一天。目前該企業(yè)在行業(yè)中的地位早已不復(fù)存在，許多后起之秀都超過(guò)了它。

第四敗在期望過(guò)高

企業(yè)是一部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)器，所有員工都是這部機(jī)器的零件，只不過(guò)所在的部位不同，作用不同罷了。和所有的機(jī)器一樣，它的功能、產(chǎn)出效率及故障率并不取決于某一個(gè)部件，而在于整體結(jié)構(gòu)的合理性和所有部件的整體質(zhì)量。作為總經(jīng)理，只是其中一個(gè)最重要和材質(zhì)要求最高的核心部件。

一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)界崇尚個(gè)人英雄主義，把企業(yè)的命運(yùn)系于總經(jīng)理一人身上，成敗榮辱全由總經(jīng)理一人承擔(dān)，在媒體的推波助瀾下，頗有點(diǎn)由領(lǐng)袖創(chuàng)造歷史的荒唐味道。其實(shí)，這種帶有個(gè)人崇拜色彩企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，生命力也無(wú)法持久?；谶@種觀念，一些企業(yè)在招聘總經(jīng)理時(shí)也就有一種不合實(shí)際的想法，覺(jué)得應(yīng)該找到一位能夠在關(guān)鍵時(shí)刻力挽狂瀾的英雄。

這種觀念在民營(yíng)企業(yè)中流毒更深，尤其一些高薪聘請(qǐng)總經(jīng)理的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的所有者在內(nèi)心深處有一種覺(jué)得有理但不合邏輯的想法：我給你那么多錢，你就應(yīng)該把我的企業(yè)干成什么樣子；我一年給你開幾十萬(wàn)的工資，你要給我?guī)?lái)多大的收益。實(shí)際上，總經(jīng)理也只是一個(gè)崗位，只不過(guò)這個(gè)崗位要求比一般崗位高，但只要符合一些基本要求就應(yīng)該算是勝任了。企業(yè)成功與否，最終還是取決于企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與市場(chǎng)機(jī)遇。如果對(duì)招聘來(lái)的總經(jīng)理寄予過(guò)高希望，把企業(yè)成敗的責(zé)任全部放在他一個(gè)人的身上，一般應(yīng)聘者是無(wú)法承受這么大的壓力的。

和我熟識(shí)的同行中，有幾位咨詢顧問(wèn)和培訓(xùn)講師，都曾在民營(yíng)企業(yè)受聘擔(dān)任過(guò)高層管理者，既有理論素養(yǎng)，又有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是難得的人才。問(wèn)起他們?yōu)槭裁床桓闪耍加型校骸皦毫μ?，太難伺候，多給你點(diǎn)錢，就想把你的骨髓榨出來(lái)，還是出來(lái)自己干吧?！?

我遇到過(guò)一位白手起家的民營(yíng)企業(yè)家，自己的企業(yè)發(fā)展成了跨行業(yè)、多種經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，他是典型的個(gè)人英雄主義思維模式。一開始，三家下屬公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理都由自己兼任，后來(lái)參加了幾次培訓(xùn)，腦子開了竅，覺(jué)得應(yīng)該聘用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理下屬企業(yè)，而自己把精力放在未來(lái)集團(tuán)發(fā)展上。想法是對(duì)的，但觀念沒(méi)有改變，三個(gè)公司沒(méi)有一個(gè)總經(jīng)理能長(zhǎng)久留住的，由于經(jīng)常走馬換將，公司業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)策略缺乏連續(xù)性，還要不斷考慮新的人選問(wèn)題，反而更多地牽扯了他的精力，經(jīng)營(yíng)狀況也可想而知。