龍治澤

摘 要：現(xiàn)代商業(yè)銀行的財務(wù)管理是提高銀行核心競爭力的重要內(nèi)容。西方商業(yè)銀行在長期的發(fā)展過程中，本著以“利潤最大化”和“股東財富最大化”為宗旨，不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念，加強(qiáng)財務(wù)管理特別是全面成本管理。就西方商業(yè)銀行財務(wù)管理體系、財務(wù)管理理念、財務(wù)管理方法進(jìn)行闡述，以探求對我國商業(yè)銀行財務(wù)管理的啟示。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行；財務(wù)管理；啟示

1 創(chuàng)新管理體系，實行以委派制為主要內(nèi)容的“垂

直管理”1.1 委派的形式和主要原則

為有效行使財會管理職能，強(qiáng)化內(nèi)部控制，確保財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，向下屬機(jī)構(gòu)派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進(jìn)原則；三是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，財務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補(bǔ)貼、差旅費用等統(tǒng)一由上級派駐機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)放(報銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。

1.2 委以財務(wù)負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限

主要的權(quán)限包括：(1)各項內(nèi)部管理制度的審定權(quán)；(2)財務(wù)決策的參與權(quán)和審議權(quán)；(3)重大財務(wù)收支審核權(quán)；(4)有權(quán)參加和列席委派行組織召開的各種經(jīng)營管理會議，并有權(quán)提出建議；有權(quán)建議對派駐行財會部門的人員和內(nèi)部分工進(jìn)行調(diào)整；有權(quán)對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。

1.3 加強(qiáng)對財務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核

對財務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核按年度進(jìn)行，每年初統(tǒng)一由上級行財會部門會同人事部門對財務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容包括個人素質(zhì)、管理能力和工作業(yè)績。其中工作業(yè)績包括日常業(yè)務(wù)、會計報表及年終決算工作、財務(wù)收支執(zhí)行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據(jù)考核情況，財務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員實行獎懲。

2 引入戰(zhàn)略成本管理理念，從成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在銀行的各項業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中不浪費資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務(wù)理念之一，即戰(zhàn)略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種戰(zhàn)略上變革主要體現(xiàn)在以下一些方面：

2.1 調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變收入增長方式

在資產(chǎn)戰(zhàn)略上：提高信貸資產(chǎn)貢獻(xiàn)率。要將調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產(chǎn)質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領(lǐng)域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強(qiáng)貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業(yè)，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產(chǎn)出以求效益最大化。

在負(fù)債戰(zhàn)略上：積極優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。優(yōu)化負(fù)債就是要做到資產(chǎn)和負(fù)債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優(yōu)化的目的就是以來源定運用。負(fù)債業(yè)務(wù)的質(zhì)量結(jié)構(gòu)是銀行合理安排資產(chǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵一環(huán)，只有規(guī)模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負(fù)債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負(fù)債取決于期限、流動性及利率的合理安排。

在中間業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上：整合提升業(yè)務(wù)價值量。中間業(yè)務(wù)是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現(xiàn)從單一性經(jīng)營向多元化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的綜合樞鈕。應(yīng)認(rèn)真研究形成中間業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)的聯(lián)動效應(yīng)，從客戶和產(chǎn)品等多個維度來挖掘中間業(yè)務(wù)的增長空間，提升中間業(yè)務(wù)的價值含量和盈利水平。

2.2 整合組織架構(gòu)，提高業(yè)務(wù)運營效率

按照市場和成本效益需要原則，合理配置資源，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，以風(fēng)險控制能力來約束業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，從有利于提高經(jīng)營管管理水平，有利于增加經(jīng)濟(jì)效益的原則整合機(jī)構(gòu)、新建網(wǎng)點、配置人員，逐步建立以適應(yīng)客戶需要，有助于服務(wù)客戶的網(wǎng)點布局結(jié)構(gòu)。

首先，重整組織機(jī)構(gòu)，減少管理層次。我國商業(yè)銀行原有組織管理結(jié)構(gòu)模式不科學(xué)，是制約經(jīng)營成本難以下降的重要方面。因此借助于生產(chǎn)和管理模式的信息網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)支持，我國商業(yè)銀行必須要努力減少管理層次，擴(kuò)大管理半徑，增加管理層的經(jīng)營意識和能力。同時，應(yīng)參照西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，重整我國商業(yè)銀行的內(nèi)部職能部門，按照產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品開發(fā)、支持保障、內(nèi)部管理幾大模塊合理設(shè)置部門，重整合并管理職能，并精選復(fù)合型管理人員，提高管理效率，降低管理成本。

其次，優(yōu)化網(wǎng)點布局，促進(jìn)減員增效。以準(zhǔn)確的盈虧測算和發(fā)展前景為前提，進(jìn)行科學(xué)的規(guī)模布局，整合我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點，積極推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，同時，通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)，將許多人工程序自動化，從而達(dá)到削減人員和費用的目的，將成為我國商業(yè)銀行加強(qiáng)成本管理不得不采取的現(xiàn)實選擇。