讓企業(yè)培訓(xùn)回歸理性

張少林

企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，人才競爭的關(guān)鍵在于人力資源的開發(fā)培養(yǎng)，要培養(yǎng)人才的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、行動力，使這些人才真正能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用，并能適應(yīng)時代的變化去創(chuàng)造企業(yè)的未來。培訓(xùn)的好處是多方面的，但其根本著眼點是受訓(xùn)者能力、素質(zhì)、態(tài)度的明顯改善，并因此帶來工作效能和效率的提高。

現(xiàn)在，很多企業(yè)HR經(jīng)理做年度培訓(xùn)需求計劃時，會到下面去找業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，問明年需要什么培訓(xùn)，有的經(jīng)理說需要英語培訓(xùn)，有的說需要溝通培訓(xùn)，還有的說需要談判培訓(xùn)等等。負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人就把這些匯總統(tǒng)計一下，如果絕大多數(shù)人提到某個培訓(xùn)，就覺得有必要把這個需求安排到計劃里；如果只有少部分人提，就會覺得這個需求沒有考慮的必要。其實，不少培訓(xùn)經(jīng)理對于企業(yè)為什么需要培訓(xùn)、到底需要哪些培訓(xùn)也許并不清楚。比如說需要溝通培訓(xùn)，那么在溝通當(dāng)中到底有什么問題，是員工的問題還是管理者的問題，是傾聽方面的問題還是表達(dá)能力的問題，希望通過培訓(xùn)達(dá)到什么樣的效果等，就不是所有的培訓(xùn)經(jīng)理都知道的。如果這些問題不弄清楚，培訓(xùn)很可能就是盲目而無效的。

培訓(xùn)的基本流程

1.要明確培訓(xùn)的目的。目的大致會有下列三方面：第一，現(xiàn)在做得不錯，希望做得更好；第二，績效方面發(fā)現(xiàn)了一些問題，希望通過培訓(xùn)解決問題；第三，公司決策層的要求。

2.進行培訓(xùn)需求分析，這里有兩個層面的內(nèi)容。如若僅從績效角度來講，那么首先需要進行績效分析，從中確定所面臨的績效問題是否可以通過培訓(xùn)得到解決。有一點是肯定的，即不是所有的績效問題都可以通過培訓(xùn)解決，比如說薪酬過低導(dǎo)致的績效問題。

確定了所面臨的績效問題是可以通過培訓(xùn)解決的，其后，我們就需要進行培訓(xùn)需求分析，即我們所期望的理想的狀態(tài)是什么，而現(xiàn)在的狀態(tài)又是什么，培訓(xùn)就是縮小理想與現(xiàn)實之間差距的途徑。我們還需要清楚當(dāng)一個人通過培訓(xùn)達(dá)到理想的狀態(tài)之后，所能展示的行為是什么樣的，接下來就可以確定通過什么樣的方式來解決這方面的問題。

3.選擇培訓(xùn)方式。培訓(xùn)有很多種方式，比如：可以自學(xué)，可以在工作中進行培訓(xùn)，可以在教室進行培訓(xùn)，或是網(wǎng)絡(luò)教育，這些都是不同的培訓(xùn)實施策略。

4.設(shè)計培訓(xùn)課程。如果的確需要一個培訓(xùn)，而且需要一個課堂培訓(xùn)，就要設(shè)計培訓(xùn)項目，首先要決定由自己做還是外部聘請。如果是企業(yè)自己做，還要設(shè)計課程，并且設(shè)計課程時要清楚課程實施后如何評估培訓(xùn)效果。

5.實施培訓(xùn)。課程設(shè)計好以后，要通過某種方式傳達(dá)給需要接受培訓(xùn)的人，也就是實施培訓(xùn)的過程。

6.評估培訓(xùn)效果。培訓(xùn)結(jié)束后要對這個培訓(xùn)的結(jié)果進行評估，培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期目的，今后應(yīng)如何改進提高。

培訓(xùn)需求分析

一般來說，企業(yè)組織培訓(xùn)，不是所有的人都關(guān)心為什么要進行培訓(xùn)。更常見的是，員工要求培訓(xùn)，管理者就提供培訓(xùn)，有時管理者遇到問題解決不了也會主動提出讓下屬去參加培訓(xùn)，還有培訓(xùn)部門也可能根據(jù)自己的判斷而確定企業(yè)的培訓(xùn)項目。這是認(rèn)識上的偏見，因為，培訓(xùn)不能解決所有的問題。那么，如何做培訓(xùn)需求分析呢?

1.首先要進行績效分析

所謂的績效是什么呢?就是公司或者管理者對員工所做工作結(jié)果的期待。當(dāng)一個人沒有取得應(yīng)該取得的結(jié)果時，績效問題就出現(xiàn)了。如果我們想解決這個問題，就需要對績效進行分析。是什么導(dǎo)致績效不好呢?可能有N種原因，績效分析就是這樣一個過程，通過分析來確定真正影響績效的因素到底是什么，這一點很重要。

可以先為大家提供一個簡單的工具。一個人達(dá)不到績效目標(biāo)首先要看有沒有績效目標(biāo)，如果有的話，這個目標(biāo)是不是清楚，是不是真的符合我們所謂的績效目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這個目標(biāo)一定不是一拍腦門兒想出來的。有了目標(biāo)，是不是與員工曾經(jīng)溝通過這個目標(biāo)，換句話說，管理者有某種期待值，但是員工是不是知道你的期待值，他的理解和你的理解是不是一致，不一致也會導(dǎo)致績效不好。如果員工有了清楚的目標(biāo)，也很清楚地進行了溝通，管理者還要為員工提供一些指導(dǎo)，這是管理者職責(zé)之一，需要幫助員工完成績效目標(biāo)。另外，發(fā)現(xiàn)問題是不是及時反饋，還是秋后算總賬。同時，作為管理者，要檢查自己的領(lǐng)導(dǎo)力是不是足夠，是不是有能力領(lǐng)導(dǎo)團隊完成目標(biāo)，順著這個邏輯關(guān)系去看，會發(fā)現(xiàn)很多問題最終不是因為員工原因而導(dǎo)致的，更不是通過培訓(xùn)就能解決的。

即使通過分析后，我們確定是員工的原因?qū)е驴冃Р缓?，那么我們就需要對員工的情況進行分析。分析的方法有很多，這里只介紹兩個維度：能力和意愿。其中能力是指完成任務(wù)所需的知識、經(jīng)驗與技能；意愿是指表現(xiàn)出來的信心、承諾與動機。根據(jù)員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的情景，見表1。

從表中我們可以看出，只有當(dāng)員工處于情景二時，即愿意把工作做好，但是能力有限，我們才需要對他／她進行培訓(xùn)以提高其能力。如果員工處于情景四的水平上，既有意愿又有能力完成工作，我們則需要通過委以重任，讓他／她做更重要的工作，還應(yīng)該有相應(yīng)的激勵措施。如果員工處于情景三的水平上，即有能力但沒有意愿，那么這時送他參加培訓(xùn)就不會產(chǎn)生明顯效果，他需要的是激發(fā)內(nèi)在動力，管理者需要了解什么東西才能促使他產(chǎn)生做好工作的意愿，并用他的能力為公司做貢獻。當(dāng)然，如果員工處于情景一的水平上，沒有能力，也沒有意愿，那就要考慮給他調(diào)換工作崗位或者勸其離開。

總而言之，績效分析就是要確定哪些問題是能夠用培訓(xùn)來解決的，哪些問題是不能夠用培訓(xùn)來解決的。

2.培訓(xùn)需求分析的具體做法

如果通過績效分析最后確定了需要培訓(xùn)解決問題，接下來就需要做培訓(xùn)需求分析。這是兩個不同的方面，一是績效分析，二是培訓(xùn)需求分析。如果我們想通過培訓(xùn)幫助員工提高績效，那就要清楚該員工達(dá)到績效目標(biāo)所需的技能現(xiàn)在處于什么水平和需要達(dá)到什么水平，這兩者之間的差距在哪里，培訓(xùn)需求分析就是確定差距的途徑。如果不清楚這個差距，那培訓(xùn)效果就可能事倍功半。

如何做差距分析呢?我們介紹常用的一種，即勝任力模型。理想的狀態(tài)是，公司里的每個職能部門，每個崗位都應(yīng)該有自己的勝任力模型，簡單來講就是崗位任職資格、任職條件。做一項工作，需要相應(yīng)的知識、技能、態(tài)度以及內(nèi)在的激勵即個人愿意，這是組成勝任力模型的四個主要方面。有了勝任力模型才能衡量員工達(dá)成績效的能力，而且，還要有不同的級別區(qū)分。級別不同，行為表示也完全不同。根據(jù)級別再衡量員工，就會清晰地知道他處在什么水平，與所

需狀況的差距到底在哪里。最常見的分級有初級、中級、高級和專家級，這些級別實際上就是培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。有了勝任力模型和級別區(qū)分，培訓(xùn)需求分析才能成為可能。

通過培訓(xùn)需求分析，我們能夠更清楚影響員工績效的因素，比如缺少相應(yīng)的技能、知識以及缺少的程度，結(jié)合員工所處的級別，就很容易提供相應(yīng)的培訓(xùn)。

舉個英語培訓(xùn)的例子。我們經(jīng)常聽到初級英語、中級英語和高級英語，這就意味著在不同的級別，一個學(xué)員應(yīng)該掌握不同量的單詞和句型，隨著級別的提高，能夠理解的東西應(yīng)該越來越復(fù)雜。在企業(yè)培訓(xùn)中，經(jīng)常會收到英語口語培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)完成后效果卻不明顯，為什么呢?首先就是標(biāo)準(zhǔn)不明確，不知道通過培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到什么水平，老師不清楚重點應(yīng)該在哪，學(xué)員不清楚努力的方向；其次是培訓(xùn)管理不嚴(yán)格，學(xué)員想來就來，想走就走，十次課只能來三次，怎么能提高呢?如果我們在培訓(xùn)前就告訴學(xué)員，課程結(jié)束后，要能夠用英語做二十分鐘的演講，并能參加專業(yè)內(nèi)的電話會議，那么老師就可以在課程設(shè)計和實施時有所偏重，學(xué)員也會為明確的培訓(xùn)目的產(chǎn)生內(nèi)在激勵，增強主動性，明晰努力方向。在管理上也要有所制約，保證出席率，并根據(jù)學(xué)員反饋及時改進課程。只有這樣做，培訓(xùn)效果才會得到提高。

3.HR經(jīng)理在培訓(xùn)需求分析中的作用

嚴(yán)格來講，在企業(yè)中直線經(jīng)理應(yīng)該具體做培訓(xùn)需求分析，而不是HR經(jīng)理，因為他們最清楚員工的績效，也應(yīng)該知道員工為什么無法完成工作指標(biāo)，但是他們不一定知道如何進行績效分析和培訓(xùn)需求分析，這就需要HR經(jīng)理對他們進行培訓(xùn)并提供相應(yīng)的工具。當(dāng)然，直線經(jīng)理的分析結(jié)果都要匯總到HR經(jīng)理，進行整合并以計劃的形式出現(xiàn)。

為了確保培訓(xùn)與公司的戰(zhàn)略一致，HR經(jīng)理也需要同公司的最高管理層進行溝通，詳細(xì)了解公司的戰(zhàn)略，并從中確定培訓(xùn)方面的需求。在有些情況下，公司的領(lǐng)導(dǎo)也會直接指示HR進行哪方面的培訓(xùn)。不論在哪種情況下，HR經(jīng)理都應(yīng)該了解管理層對培訓(xùn)后的行為的期待值，即進行培訓(xùn)需求分析。

如果我們進行了績效分析和培訓(xùn)需求分析，再據(jù)此制定培訓(xùn)計劃，為員工提供有針對性的培訓(xùn)，培訓(xùn)后還能跟蹤評估培訓(xùn)的效果，那么培訓(xùn)就有可能提高員工的技能，增加他們的知識，從而改進他們的績效，最終實現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。