全面預算是以貨幣或其他數(shù)量形式反映的企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動、資產(chǎn)運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。而全面預算管理則是針對企業(yè)預算實施的集計劃、控制于一體的系列管理活動的總稱。全面預算管理通過“分散權(quán)責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置，實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。全面預算為控制的依據(jù)，其核心是通過將實際經(jīng)營活動與預算設(shè)定的目標進行對比、分析、不斷調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營而實現(xiàn)的。
　　
　　一、樹立科學的全面預算管理理念
　　
　　企業(yè)要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式——資金流和業(yè)務流進行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實到相應的責任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一，再將業(yè)務體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中。實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。
　　
　　二、建立健全的全面預算管理組織機構(gòu)
　　
　　建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，股東大會是預算的審批機構(gòu)；董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構(gòu)，負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個公司的預算方案；預算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設(shè)立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案，并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推，直至公司內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應的全面預算機構(gòu)。
　　
　　三、正確認識財務人員在預算控制中的管理權(quán)限
　　
　　財務部門可以將預算的編制權(quán)和執(zhí)行權(quán)交給各業(yè)務部門，由業(yè)務部門提出花錢的理由和數(shù)額，在財務部門的協(xié)助下自主編制和執(zhí)行預算。財務部門變控制為服務，不再輕易做出費用是否應該發(fā)生的結(jié)論，只要及時提供預算執(zhí)行結(jié)果。請各預算執(zhí)行主體自己分析原因，分析費用的功效，自我約束。公司將預算的編制與執(zhí)行納入考核。預算管理搞得好的部門和執(zhí)行預算過程中表現(xiàn)出色的個人給予獎勵。這一來，財務部門開始變被動為主動，協(xié)調(diào)難的問題可以得到解決，將預算管理落到實處。
　　
　　四、加強全面預算管理信息的反饋，在預算編制時兼顧剛性和彈性原則
　　
　　在面向市場做預算時，要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。而在全面預算的執(zhí)行和考核過程中，出于不同的目的，全面預算執(zhí)行者往往強調(diào)自己業(yè)務的特殊性而抱怨“全面預算太死板”、“計劃趕不上變化”等。使全面預算方案和預算指標不能貫徹執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務和財務收支隨意性大，導致全面預算管理虎頭蛇尾。因此，在全面預算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預算的剛性原則。當然貫徹預算的剛性原則并不是不考慮全面預算環(huán)境的變化、公司業(yè)務流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場變化對預算指標的影響，而是按照嚴格的程序?qū)θ骖A算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。
　　
　　五、強化全面預算管理控制和考評環(huán)節(jié)
　　
　　1.建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的機制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預算管理目標，結(jié)合各級部門領(lǐng)導崗位的責、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預算目標而努力。
　　2.實施重點業(yè)務預算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點業(yè)務(如銷售收入、采購、成本費用等)預算是否得當，關(guān)系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內(nèi)容上必須以重點業(yè)務的預算為核心。
　　現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是“無米之炊”。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
　　3.加強信息反饋控制。建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，預算職能部門對各項預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預算執(zhí)行情況，尋找預算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。
　　(鄭州煤電股份有限公司)