駱　瀚

復(fù)出：變虧損點為轉(zhuǎn)折點

2009年11月，聯(lián)想集團發(fā)布了截至2009年9月30日的第二財季業(yè)績，第二財季凈利潤5308萬美元，前兩個財季累計實現(xiàn)凈利潤3707萬美元，結(jié)束了三個季度的連續(xù)虧損，實現(xiàn)扭虧為盈。這份業(yè)績答卷讓今年2月柳傳志出山時“一年內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈”的諾言提前兌現(xiàn)。在全球金融危機和IT企業(yè)普遍虧損的背景下，柳傳志此舉亦如當年提出民營IT企業(yè)“貿(mào)—工—技”的發(fā)展戰(zhàn)略及積極推動聯(lián)想的股份制改革一樣，使聯(lián)想再一次成為中國民營IT企業(yè)的旗幟。

年已65歲，此前專注于投資事業(yè)的柳傳志是如何扭轉(zhuǎn)乾坤的?一時間幾乎所有的財經(jīng)傳媒都把聚光燈轉(zhuǎn)向了柳傳志，而他本人卻比以往更加淡然。柳傳志表示，聯(lián)想虧損點同時也是聯(lián)想轉(zhuǎn)折點，從此聯(lián)想將走向正軌。同時，全球PC市場還沒有恢復(fù)，聯(lián)想也還存在不少問題，事情要一步步來做，希望大家對聯(lián)想不要有太高的期望。以給聯(lián)想留有足夠的發(fā)展空間。那么，聯(lián)想的“正軌”是怎樣被找到，“空間”又是如何被拓展的呢?

柳傳志上任后，聯(lián)想整體組織架構(gòu)的調(diào)整T加快了，原來以地理范圍為標準的美洲區(qū)、EMEA(包括歐洲、中東和非洲)，亞太區(qū)、大中華區(qū)變成了以業(yè)務(wù)類型為標準的成熟市場集團和新興市場集團。剔除了管理中的非市場性因素，柳傳志又對聯(lián)想的品牌做了宏觀定位，成立兩大產(chǎn)品集團“Think”和“Idea”，Think產(chǎn)品集團主要專注于關(guān)系型業(yè)務(wù)以及高端的交易型中小企業(yè)市場，由負責產(chǎn)品集團的高級副總裁FranOSullivan領(lǐng)導。Idea產(chǎn)品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者以及交易型中小企業(yè)商用客戶，由高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領(lǐng)導。

設(shè)立兩大區(qū)，成立兩大產(chǎn)品集團，進行相應(yīng)的人事變革，上述三大變革的目的是強化消費類業(yè)務(wù)與新興市場在聯(lián)想全球業(yè)務(wù)架構(gòu)中的重要性。柳傳志認為，聯(lián)想集團海外客戶主要是商用客戶與發(fā)達國家的成熟市場，而這些領(lǐng)域正是經(jīng)濟危機的重災(zāi)區(qū)，受到雙重打擊，虧損由此而來。而扭虧一是穩(wěn)住發(fā)達國家的業(yè)務(wù)，保住原有的市場份額，二是開拓新興國家的市場(印度、巴西、俄羅斯等)，三是在海外開發(fā)商用客戶之外的消費類客戶。這樣才能化掌為拳，將資源聚集于新興市場與消費類產(chǎn)品，維持成熟市場與商務(wù)產(chǎn)品的市場份額。

為了有力地執(zhí)行新戰(zhàn)略，柳傳志精心為聯(lián)想搭建了日常管理業(yè)務(wù)新的“八人團”，這8+A中，4人來自中國，4人來自海外，4位來自聯(lián)想，4位來自IBM。意在使海外市場的特點被充分吃透，使聯(lián)想在中國的成功模式更廣更有效地復(fù)制到全球，這盤棋分為三步走。首先是陳紹鵬領(lǐng)導的新興市場，使各新興國家的戰(zhàn)略執(zhí)行直接匯總到中國。其次在產(chǎn)品層面，讓劉軍負責IDEA產(chǎn)品集群，意味著聯(lián)想在終端消費者的成功經(jīng)驗，統(tǒng)一向各新興市場國家復(fù)制。最后讓王曉巖任CIO，則讓聯(lián)想在信息化系統(tǒng)上統(tǒng)籌管理，使集團的信息流更有專注性與準確性。

從戰(zhàn)略到管理的全方位改制，的確使聯(lián)想在短時期內(nèi)明確了方向，提高了執(zhí)行力，僅僅用半年的時間就完成了決定性的大轉(zhuǎn)折。

成功：始終以創(chuàng)業(yè)的精神面對聯(lián)想

虧損點變成了轉(zhuǎn)折點，但柳傳志自己從來不承認自己是個戰(zhàn)略家。25年前柳傳志創(chuàng)立聯(lián)想時就沒有什么宏觀規(guī)劃，創(chuàng)業(yè)之前，柳傳志在科學院計算所外部設(shè)備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志走上創(chuàng)業(yè)之路，是因為40歲的他覺得“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業(yè)正趕上‘文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常憤懣?！眲?chuàng)業(yè)的動力只是想知道究竟怎樣才能把產(chǎn)品變成現(xiàn)金。工人在中關(guān)村買了配件后發(fā)現(xiàn)是壞的，但老板不給退。沒辦法，柳傳志在工廠里找了兩個工人，每人給了十塊錢，站在那個店前面罵了一天。大功告成。這樣的經(jīng)歷讓柳傳志發(fā)現(xiàn)研發(fā)和市場之間就差了那么一個柜臺，于是有了“貿(mào)—工—技”戰(zhàn)略和完善的售后服務(wù)體系，有了遍布全國的分銷商和直銷點，有了今天的聯(lián)想。

在逆境中發(fā)現(xiàn)機遇，是柳傳志創(chuàng)業(yè)最大的特色，這次扭虧為盈也是如此。全球金融風暴使聯(lián)想的業(yè)績受到影響，在這種情況下，聯(lián)想的各位董事和聯(lián)想控股都提出讓柳傳志出來當董事長，新聞媒體更是給聯(lián)想上上下下增加了無形的壓力。但柳傳志在了解了全局后敏銳地發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想確實有風險存在，但并不是整體性的危機，一方面虧損的絕對值是有史以來最大的，但相對值不是，不像1996年聯(lián)想的現(xiàn)金流都快斷了(2009年年初聯(lián)想還有12億美元的現(xiàn)金)；全球的IT企業(yè)普遍虧損，聯(lián)想相對而言虧得較少正是因為它在中國等新興市場的基礎(chǔ)比較牢靠，虧損中反而蘊含著巨大的機遇，應(yīng)對這樣的機遇就要實施全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整。因此柳傳志才會非常有信心地說：“對我來說，這次重新?lián)温?lián)想集團的董事局主席并沒有那么大壓力，絕不象一些人說的‘臨危受命。我覺得最終聯(lián)想會成為一個偉大的公司?！薄盀榱俗屄?lián)想更安全地實施結(jié)構(gòu)調(diào)整……可能對付這種情況(虧損)，我心里更有底一些，更踏實一些，(出任董事局主席)這樣對員工、對董事會、對投資人來說，大家心里都會覺得更踏實?！?/p>

事實也是如此，柳傳志一回來，年輕的聯(lián)想上上下下又恢復(fù)了信心，投資者多了些寬容、管理層的戰(zhàn)略層面構(gòu)想一個接著一個，原來的壓力似乎也化為無形了。壓力其實是被柳傳志獨自背了起來，然后又舉重若輕地分解掉了，這就是一個企業(yè)精神領(lǐng)袖的作用。

特別能承擔壓力，是柳傳志創(chuàng)業(yè)精神的第二個特點。從一個研究所的工程師到一個企業(yè)的掌舵者，其間有大量的事是個人原先不會做、不愿意做的，但因為對企業(yè)有利，他就會堅持做到底，而且會根據(jù)實際情況不斷抽象、總結(jié)出適合企業(yè)的管理經(jīng)驗。認準大方向，不斷地完善自己，是一個管理者最難得的素質(zhì)，也是柳傳志堅持的原則。多年的實踐，慢慢形成了他現(xiàn)在的性格，謹慎、持重、胸懷寬廣。他在與人交流時的表情和眼神是如此專注和認真，他自己說話時則無比坦率和真誠，甚至動不動就急，一看那張臉就知道這個人從小到大做人的原則沒變過，所有的話都是從他的心里流出來的，因為有了原則而在各樣的困難和變化面前始終保持了自己的本色和個性原生態(tài)。聯(lián)想控股大家庭中的楊元慶，郭為、朱立南、陳國棟都受到他這種原則的影響，迅速成長為獨當一面的中、高層管理者，成為聯(lián)想的潛力所在。

說到聯(lián)想的人才梯隊，不得不提起柳傳志對團隊創(chuàng)業(yè)的重視。柳傳志認為，事業(yè)成功的途徑，要么在40歲之前憑借一己之力取得突破，做一個千里馬，要么在四十歲之后借助千里馬成為事業(yè)上的佼佼者，做一名優(yōu)秀的伯樂，兩者具備其一便已經(jīng)成功了一半，聯(lián)想的成功是這種理論有力的證明，柳傳志作為伯樂的成功在于發(fā)現(xiàn)了楊元慶和郭為這兩匹千里馬。這一點，柳傳志非常自信?！按畎嘧印⒍☉?zhàn)略、帶隊伍”甚至成了聯(lián)想管理模式的代名詞。新老搭配，中西結(jié)合，在柳傳志的導演下，聯(lián)想正上演一出征戰(zhàn)國際市場全新大戲。

柳傳志就是這樣一個人，帶著創(chuàng)富的勇氣與智慧，始終奔走在中國IT產(chǎn)業(yè)的最前端。