沈晗耀　崔長峰

無論是否推動(dòng)?xùn)|航與國航或者上航的兼并，目前最好的辦法就是由政府為東航作擔(dān)保，由銀行提供中長期貸款，直到全球經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，航空業(yè)復(fù)蘇

東方航空，中國民航業(yè)昔日的驕子，如今內(nèi)憂外患，已經(jīng)陷入了嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)。隨著全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退，航空業(yè)營業(yè)收入大幅下降，東航難逃厄運(yùn)，2008年三季報(bào)顯示，公司已然大幅虧損，第四季度為航空淡季，東航虧損已成定局。航油套期保值賬面虧損18億元更令東航雪上加霜。盡管獲得了國家30億人民幣的注資，但杯水車薪，也很難扭轉(zhuǎn)公司糟糕的狀況。

2008年12月11日，東航發(fā)布公告稱其擬以非公開發(fā)行的方式，向公司的控股股東東方航空集團(tuán)公司以每股3.6元的價(jià)格發(fā)行65216萬股A股，同時(shí)以每股1元的價(jià)格發(fā)行同等數(shù)量H股，募集資金總額總計(jì)約為30億元人民幣。東航借此希望補(bǔ)充流動(dòng)資金，幫助公司渡過難關(guān)。

走向內(nèi)憂外患

1988年創(chuàng)始之初，東航以先進(jìn)的服務(wù)理念和完善的戰(zhàn)略管理，一直保持國內(nèi)航空的領(lǐng)先地位。20世紀(jì)90年代，東航經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)8年居國內(nèi)各大航空公司之首。然而，這一切在2002年發(fā)生了轉(zhuǎn)折。

當(dāng)時(shí)，中國民航業(yè)掀起了重組整合的浪潮，東航一舉兼并了云南航空和西北航空，從而獲得了更為廣闊的航線資源。彼時(shí)的東航坐擁經(jīng)濟(jì)龍頭上海，還將云南這條旅游黃金航線攬入懷中，占據(jù)天時(shí)地利，本應(yīng)實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)步快速的發(fā)展，然而隨后的發(fā)生的一切卻事與愿違。

2004年11月，東航云南公司一架CRJ-200飛機(jī)由包頭飛往上海時(shí)，在起飛后一分鐘墜毀，機(jī)上55人罹難。

自2005年以來，東航連年巨額虧損，甚至在堪稱中國航空業(yè)“最好的年景”的2006年，東航仍巨虧27億元，成為當(dāng)年唯一一家虧損的大型航空公司。

2008年3月，東航云南分公司飛省內(nèi)的18個(gè)航班全部返航，并取消了其他14個(gè)航班，滯留旅客達(dá)到1500多人。而事后東航堅(jiān)稱的“天氣原因”，使東航遭受了更為嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)。

面對(duì)糟糕的處境，東航是否應(yīng)該接受國航的兼并，抑或整合上航以謀長遠(yuǎn)發(fā)展？事實(shí)上，欲知東航該何去何從，首先應(yīng)該分析，到底是什么因素致使東航陷入了今天的困境？

了解東航的人不難發(fā)現(xiàn)，東航從輝煌到衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是和云南航空與西北航空的兼并整合。兼并后的東航?jīng)]能延續(xù)其本來的管理體制和服務(wù)理念，并且在領(lǐng)導(dǎo)和員工等人員層面上沒有做到有效的整合，使東航領(lǐng)導(dǎo)頻換，人心不穩(wěn)。

2008年的返航事件起因正是因?yàn)樵颇虾娇盏娘w行員沒有得到有效的安撫而造成的。東航此次并購是失敗的，非但沒能降低企業(yè)的成本，提高資源的利用效率，反而以落后的經(jīng)營管理方式代替先進(jìn)的經(jīng)營管理。這是東航的內(nèi)憂。

另一個(gè)不可忽視的因素是整個(gè)航空行業(yè)共同面臨的問題。當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)走入衰退，低迷的經(jīng)濟(jì)使航空業(yè)經(jīng)營慘淡。2008年上半年之前，全球航油價(jià)格急劇上漲，航空運(yùn)輸?shù)某杀倔E增。雖然下半年國際原油價(jià)格崩潰，但套期保值又給了東航一記重拳。

雖然東航內(nèi)部人員堅(jiān)稱套保頭寸是其風(fēng)險(xiǎn)管理的手段，只是油價(jià)意外急劇下跌才導(dǎo)致了巨額套保虧損。然而，東航的套期保值交易并不專業(yè)，其僅僅考慮了鎖定成本，而未考慮航油成本與運(yùn)輸收益的相關(guān)度——經(jīng)濟(jì)衰退，航空運(yùn)輸收入下降的同時(shí)，油價(jià)下降，但東航卻誤將航油成本鎖定在高價(jià)位，因此面臨巨額虧損。這是東航的外患。

面對(duì)內(nèi)憂外患，當(dāng)前東航有長短期兩個(gè)需求。短期需求是獲得資金，解決財(cái)務(wù)困境；長期需求是改善管理能力，拓展國際國內(nèi)航線，提高經(jīng)營水平。目前，東航困局在一定程度上引發(fā)了我國民航業(yè)的整合風(fēng)潮，東航的前途吸引了多方的關(guān)注。筆者認(rèn)為東航主要有四種可能的出路。

被國航托管

由國航暫時(shí)托管陷入困境的東航。使用該方案，東航可以期待國航會(huì)利用其先進(jìn)的管理方法和網(wǎng)絡(luò)資源，幫助東航擺脫困境。而對(duì)于國航，則可能通過此次托管，進(jìn)一步加強(qiáng)其在東航內(nèi)部的控制能力。

暫時(shí)的托管不涉及股權(quán)層面上的運(yùn)作，操作起來相對(duì)簡單，也不會(huì)破壞當(dāng)前國內(nèi)航空業(yè)的競爭格局。但是，國航通過托管而非兼并的方式可能無法為東航提供有效的幫助，加之難以明確界定雙方的權(quán)利與義務(wù)，這使得托管過程或者事后可能會(huì)引起糾紛。

總的來看，托管方案較為保守，并且短期中由于托管方案不涉及資金的注入，即使托管起效，也是較為長期的事情。所以短期內(nèi)東航的財(cái)務(wù)問題可能依然無法得到有效的解決。

從該方案啟動(dòng)的可能性來看，由于東航陷入經(jīng)營和財(cái)務(wù)困境，需要得到外部支持，而國航是國內(nèi)航空業(yè)的領(lǐng)頭羊，具備托管東航的能力，是可能促進(jìn)托管方案啟動(dòng)的有利因素。但是阻礙托管啟動(dòng)的因素也同樣存在：出于未來市場競爭的考慮，國航可能不愿為東航提供托管幫助，而更加傾向于兼并東航。相反，為防范國航借此托管機(jī)會(huì)加強(qiáng)控制，東航可能會(huì)反對(duì)由國航托管。

被國航收購

國航收購東航。通過收購東航，整合東航的航線資源，特別是強(qiáng)化在上海的實(shí)力，國航借此可以提高運(yùn)營能力，拓展國際航線，對(duì)抗國外航空公司。國航將東航兼并后，可以減少競爭對(duì)手，并體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

由于東航一直面臨管理和資金上的困難，需要外界的援助，且東航被收購，股票可能獲得溢價(jià)，中小股東因此會(huì)支持并購。而國航占據(jù)著東航流通股第一大股東地位，加之收購的競爭對(duì)手較少，也能為國航收購東航提供較好的前期準(zhǔn)備。

對(duì)于東航而言，被收購后能夠得到國航資金、管理和航線共享等多方面的綜合幫助，有利于東航盡快擺脫困境。

但是國航收購東航后，國航將同時(shí)占據(jù)北京和上海市場，繼而謀求廣州的南航，這將導(dǎo)致國內(nèi)航空業(yè)的競爭格局出現(xiàn)倒退。并且東航一直以來反對(duì)國航的收購，如果收購成功，關(guān)于雙方公司文化如何整合和資源分配如何進(jìn)行等，都將為國航和東航提出不小的問題。

當(dāng)前東航獲得了國家30億元人民幣的注資，使得國航的收購難度增大。加之上海市政府出于打造上海為國際航空樞紐港的目標(biāo)，不希望上海航空市場被國航控制，可能會(huì)阻止國航對(duì)東航的收購，這些都是該方案啟動(dòng)不利的因素。

東航上航合并

將東航劃歸上海市，并由上海國資委主導(dǎo)，推動(dòng)?xùn)|航與上航的合并。雙方合并后，能夠有效整合上海的航線資源，將東航的龐大機(jī)隊(duì)和上航的優(yōu)良資產(chǎn)整合，增強(qiáng)整體實(shí)力，可以與國航對(duì)抗。東航與上航合并也符合上海市推進(jìn)建設(shè)國際航空樞紐港的目標(biāo)，整合期間上海國資委作為大股東，將增加對(duì)上海航空的注資，幫助東航解決財(cái)務(wù)困境。

但鑒于東航整合云南航空和西北航空的失敗經(jīng)驗(yàn)，東航與上航的合作前景可能并不明朗，加之東航當(dāng)前資產(chǎn)狀況較差，整合后雙方資源如何整合將存在較大的不確定性，合并的前景未必能如所愿。

從該方案啟動(dòng)的可能性上來看，東航希望進(jìn)一步鞏固在上海實(shí)力，而30億元人民幣的注資也增加了東航在和上航合并過程中的話語權(quán)，并且有上海國資委的推動(dòng)，這些都是促進(jìn)雙方合并的有利因素。

但是，東航目前的總體實(shí)力并不強(qiáng)大，關(guān)于雙方合并后資源的分配和管理層的調(diào)配問題可能阻礙雙方談判的進(jìn)程。并且東航是中央直屬企業(yè)，是否能順利劃歸上海市還存在不確定因素。

并入航空控股公司

將東航劃歸上海市，由上海市政府組建一家控股公司，推動(dòng)?xùn)|航，上航和上海機(jī)場集團(tuán)的整合，統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)三方的運(yùn)作。這樣做，能最大限度地集中和調(diào)動(dòng)上海的民航資源，確保上海國際航空樞紐港建設(shè)成功。而對(duì)于東航，不僅可以共享上航的航線和客戶資源，還能依托機(jī)場集團(tuán)獲得更好的地面服務(wù)，這對(duì)于未來的發(fā)展，尤其是穩(wěn)定上海航運(yùn)市場奠定巨大的優(yōu)勢。當(dāng)然，這套方案牽涉面更廣，除了具備第三套方案的特點(diǎn)之外，啟動(dòng)談判以及兼并后整合的難度都只會(huì)更高。

當(dāng)前，國家30億元人民幣的注資使東航的短期流動(dòng)性得到了緩解，其資產(chǎn)負(fù)債率由98.49%降低了3.77個(gè)百分點(diǎn)，流動(dòng)比率由0.24提高到0.30，速動(dòng)比率由0.22提高到0.28。盡管公司財(cái)務(wù)狀況有了一定的好轉(zhuǎn)，但整體仍然不容樂觀。東航的當(dāng)務(wù)之急仍然是解決財(cái)務(wù)困境，進(jìn)而再提高企業(yè)治理和經(jīng)營水平。