商學(xué)院

哈佛商學(xué)院

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：可愛(ài)還是可怕？

五百年前意大利政治家馬基雅維利提出一個(gè)問(wèn)題：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，是令人畏懼好還是讓人喜歡好？他認(rèn)為，如果無(wú)法做到二者兼得（極少有人能做到），那就做個(gè)可畏的領(lǐng)導(dǎo)吧。

在歷史上，畏懼型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格占有主流地位。20世紀(jì)50年代至60年代，體罰在公立學(xué)校中還很普遍，企業(yè)則是等級(jí)森嚴(yán)的獨(dú)裁機(jī)構(gòu)，老板嚴(yán)格按制度對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。今天，在大部分發(fā)達(dá)國(guó)家里，教師體罰學(xué)生很快就會(huì)使自己丟掉工作，在企業(yè)里，上司對(duì)待下屬的粗魯行為也是不容許的。領(lǐng)導(dǎo)的方式正由“強(qiáng)硬”向比較“軟”的人性化方向發(fā)展，這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的需要。嚴(yán)格的準(zhǔn)則約束可能不適合管理知識(shí)型人才，畏懼的氣氛也不利于服務(wù)業(yè)員工對(duì)客戶保持笑臉。

但即使是在發(fā)達(dá)國(guó)家，仍有大量令人畏懼的領(lǐng)導(dǎo)者存在，他們的下屬繼續(xù)在畏懼中工作著?！霸谖疫@兒就是這么做事的”，這是領(lǐng)導(dǎo)者常說(shuō)的一句話。有些員工樂(lè)意接受這種領(lǐng)導(dǎo)方式，他們認(rèn)為在這種環(huán)境里，不需要考慮如何工作，只要遵守規(guī)則就行了，還有一些人認(rèn)為跟著強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)工作，完成超負(fù)荷的工作，是對(duì)自己的一種鍛煉，并最終能使自己受益。

在需要特別關(guān)注安全性的工作環(huán)境里，比如含有核設(shè)施的工廠，的確應(yīng)該采取畏懼型領(lǐng)導(dǎo)方式，嚴(yán)格的控制是防范風(fēng)險(xiǎn)所必需的。找工作是一個(gè)自我選擇的過(guò)程，適應(yīng)這種環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)與員工會(huì)選擇這類企業(yè)，在工作中，他們的性格也正好相互匹配。

事實(shí)上，一個(gè)嚴(yán)厲、專橫、有才華，同時(shí)又真正關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能激發(fā)起員工們強(qiáng)烈的尊敬。美國(guó)大學(xué)生籃球賽歷史上最成功的兩位教練，，一個(gè)是德克薩斯技術(shù)隊(duì)（Texas Tech）的“恐怖教練”伯貝·耐特（Bobby Knight），一個(gè)是爵士隊(duì)（Duke）所愛(ài)戴的老K教練（Mike Krzyzewski），雖然兩個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格截然不同，但他們都贏得了隊(duì)員們的尊重。老K教練注重開(kāi)明的溝通和支持鼓勵(lì)隊(duì)員，他寫了一本書叫《用心去領(lǐng)導(dǎo)》。耐特的風(fēng)格則是另一個(gè)極端，他近乎殘酷的領(lǐng)導(dǎo)方式飽受爭(zhēng)議，他甚至聲稱在在一次訓(xùn)練中，他憤怒地扼住了一個(gè)隊(duì)員的脖子。即便如此，隊(duì)員們對(duì)他卻是無(wú)比忠誠(chéng)甚至是喜愛(ài)，他們了解耐特的脾氣和為人，他們知道耐特是真正關(guān)心和在乎每一個(gè)隊(duì)員的教練。

出色的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)他所觀察到的跡象來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，同時(shí)他們也十分清楚自己的局限。通過(guò)拓展領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們有機(jī)會(huì)發(fā)掘出一些企業(yè)里前所未知的力量。但如果新的領(lǐng)導(dǎo)角色超出了自己的適應(yīng)能力，那么最后得到的常常是一場(chǎng)災(zāi)難。

作者為Scott Snook

南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院

隱藏的騷擾

由于公司性騷擾事件影響極其惡劣，所以許多公司對(duì)此的態(tài)度是決不姑息。我們研究發(fā)現(xiàn)，在公司里，還有各種各樣的無(wú)禮行為（incivility）同樣會(huì)造成很強(qiáng)的負(fù)面影響，但這些行為卻很少受到重視。

我與南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的同事們共同研究“遭遇無(wú)禮行為”這個(gè)課題，至今已有八年時(shí)間，我們對(duì)美國(guó)和加拿大的超過(guò)2400名公司雇員、經(jīng)理和執(zhí)行官進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管無(wú)禮行為似乎只是一些小問(wèn)題，但它們與性騷擾一樣，會(huì)對(duì)工作效率造成相當(dāng)大的負(fù)面影響。

什么是無(wú)禮行為？廣義上指各種不尊重人的行為：老板當(dāng)眾斥責(zé)某個(gè)員工；助手在緊要關(guān)頭拒絕幫忙；在同事中散布對(duì)某個(gè)員工不利的傳聞等。雖然無(wú)禮行為有時(shí)候是顯而易見(jiàn)、便于禁止的，但它們更多時(shí)候是隱秘的、重復(fù)發(fā)生的，有時(shí)屬于某種報(bào)復(fù)行為，它們會(huì)導(dǎo)致惡劣的后果，并且很難有效管理。

無(wú)論以何種形式出現(xiàn)，總之無(wú)禮行為相當(dāng)普遍，而且其危害要比大多數(shù)經(jīng)理所認(rèn)為的更嚴(yán)重，它會(huì)降低工作效率、影響工作績(jī)效、損害工作積極性和創(chuàng)造力。在我們的調(diào)查對(duì)象中，有一半人認(rèn)為，在遭遇某人無(wú)禮對(duì)待后，他們會(huì)為以后該怎樣與那個(gè)人交往而感到焦慮，而焦慮的過(guò)程會(huì)浪費(fèi)工作時(shí)間。1/4的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，無(wú)禮行為會(huì)降低他們對(duì)待工作的努力程度，他們中有一半人有過(guò)換工作的想法，目的就是為了躲避無(wú)禮行為。在美國(guó)，由于無(wú)禮行為所造成的損失平均到每個(gè)工作崗位上預(yù)計(jì)高達(dá)50000美元，這還不包括難以計(jì)量的無(wú)形損失。

無(wú)禮行為更像是一股危險(xiǎn)的暗流，與性騷擾不同的是，它們不受法律約束，在公司里，甚至連約束這些行為的基本準(zhǔn)則或共識(shí)也沒(méi)有。一個(gè)人如果遭到性騷擾，她完全可以說(shuō)出來(lái)，法律會(huì)保護(hù)她。但抱怨無(wú)禮行為是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)槭虑榭赡茏兊酶?，所以很多時(shí)候只能默默忍受，而這又會(huì)促使無(wú)禮行為在公司中變得 更為普遍和頻繁。

該如何限制無(wú)禮行為？基于研究我提出七點(diǎn)建議：當(dāng)事人決不容忍，公司嚴(yán)厲懲罰；公司高管層應(yīng)該就自己的行為方式，主動(dòng)誠(chéng)懇地傾聽(tīng)同事的評(píng)價(jià)，并檢討自己；公司在招聘的時(shí)候就應(yīng)該把關(guān)，盡量了解應(yīng)聘者之前的行為方式；多留意基層員工的聲音；訪問(wèn)已離職員工，了解他們離開(kāi)的原因；不要因?yàn)槭枪靖吖?，就為他的無(wú)禮行為開(kāi)脫；當(dāng)無(wú)禮行為發(fā)生后，盡可能在第一時(shí)間將其制止。

作者為 Christine Porath

瑞士國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院

資本主義轉(zhuǎn)向勞動(dòng)者

上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者要為資本市場(chǎng)負(fù)責(zé)，他們承受著披露季度財(cái)報(bào)所帶來(lái)的無(wú)窮無(wú)盡的壓力。一直以來(lái)，公司以資本市場(chǎng)為核心，制定一系列規(guī)則和目標(biāo)被認(rèn)為是天經(jīng)地義的。但現(xiàn)在，這一切正在改變，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)性資本主義理論更加重視公司員工——員工應(yīng)該享有公司大部分剩余收益（residual returns），并且擁有對(duì)公司決策的表決權(quán)。不論從公司道德還是競(jìng)爭(zhēng)力的角度講，這種安排都具有合理性。

兩百年前，個(gè)人投資者可能需要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)將自己的大部分財(cái)富投資于一家工廠，這家工廠很可能以每日結(jié)算工資的方式雇傭工人。在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，誰(shuí)是最大的風(fēng)險(xiǎn)承但者？是資本。所以資本家具有最強(qiáng)的激勵(lì)促使公司走向成功。誰(shuí)最了解公司業(yè)務(wù)并且擁有無(wú)上的權(quán)力來(lái)保證公司決策的有效執(zhí)行？還是資本。這就是資本主義的邏輯：在公司中，誰(shuí)承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)該由誰(shuí)控制公司并享有公司的剩余收益。

時(shí)代不同了。今天的個(gè)人投資者持有的資產(chǎn)組合相當(dāng)分散，很多投資者通過(guò)持有基金的方式間接投資于上市公司，極少有人將風(fēng)險(xiǎn)集中在一家公司上。設(shè)想你通過(guò)共同基金投資了一籃子公司，其中某一家公司的股價(jià)縮水50％，你會(huì)因此損失慘重嗎？應(yīng)該不會(huì)。真實(shí)情況很可能是，你根本不知道有這回事發(fā)生。

但是，如果是你工作所在的公司的股價(jià)跌去一半，你就會(huì)相當(dāng)憂慮了。工作對(duì)你來(lái)說(shuō)是一筆很大的投資，而且這種投資的風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法分散的，每天你要花1/3或者更多的時(shí)間處理工作、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、建立人際關(guān)系、樹(shù)立聲譽(yù)。所以，如今公司最大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者是員工，而不是資本。從公司道德和競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的同樣的邏輯，過(guò)去是支持股東價(jià)值最大化，而現(xiàn)在則傾向于員工利益最大化。

這并不是說(shuō)公司應(yīng)該將利潤(rùn)分配的重點(diǎn)完全由資本方轉(zhuǎn)向公司員工，在公司的整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條中，員工、資本、消費(fèi)者都應(yīng)該得到市場(chǎng)平均的收益水平。如果不能為投資者提供一個(gè)按照風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的合理的收益率，那么公司就無(wú)法留住資本，從而導(dǎo)致公司失敗。

假如誰(shuí)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大，誰(shuí)就有更強(qiáng)的激勵(lì)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，那么一個(gè)基于員工治理構(gòu)架的公司就更容易在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，不少很成功的律師事務(wù)所和咨詢公司正是這種治理結(jié)構(gòu)，決策權(quán)被分散到合伙人（partners）頭上，而合伙人本身就是公司員工的一部分。在德國(guó)和日本，許多優(yōu)秀的公司由代表員工和資本兩方面利益的董事會(huì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。

主流的公司戰(zhàn)略理論認(rèn)為，一家公司想獲取并且保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須擁有獨(dú)特的、有價(jià)值的資源或能力。資本屬于無(wú)差異資源，很難靠資本形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于今天的許多公司來(lái)講，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源就是人才，所以他們擁有更多公司剩余收益，理所當(dāng)然。亞當(dāng)·斯密也會(huì)同意我這么說(shuō)。

作者為Michael Yaziji