孫景華

工業(yè)革命以來的300年間，最大的商業(yè)成就就是誕生出了大量的、正式的大型廠商組織。在此之前，擁有幾十人的雇工小作坊，就已經(jīng)算是當(dāng)時了不起的“龐大”商業(yè)機構(gòu)了。

在中國傳統(tǒng)商業(yè)管理中，一個基本的管理邏輯是：管理就是對于人的管理，而不是對于組織的管理。

有理由相信，在一百年前，一個中國企業(yè)老板或企業(yè)主面對一座工廠時，他看見的是一群活生生的人，而不會是一個冰冷的組織。因為在中國人看來，管理人和管理組織，其實是一回事，并沒有什么區(qū)別。

假如一百年前的“組織管理之父”韋伯面對一座工廠時，他會看見什么呢?他看到的是一個組織——在韋伯的眼里，看不見忙碌的員工和高傲的管理者，只剩下了一個冰冷的組織框架，并且因此建立起一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的行政組織體系，這也正是我們今天普遍沿用的組織管理模式。

但是，由于中國傳統(tǒng)商業(yè)缺乏對于組織的基本認(rèn)知，而一直沿承了“商道即人道”的商業(yè)傳統(tǒng)，認(rèn)為只要掌握了“管人”的秘訣，就可以輕松地管理組織。因此，它導(dǎo)致了中國商業(yè)管理走向了另外一個層面，即：面向自己的個人品德修養(yǎng)的“修己”之路、面向他人的人際關(guān)系處理的“安人”之路。事實上，即使是今天的一些中國企業(yè)家，依舊相信“管理就是管人”的論斷，而并不會認(rèn)為自己是在管理著一個正式組織。

究竟是管理人，還是管理組織?這個看似微小的問題，就像兩棵基因完全不同的大樹，隨著時間的流逝而生長出了完全不同的果實。

當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)管理從“組織”這個起點出發(fā)后，它所關(guān)心的是整體，以及“制度、效率、效益”三者的關(guān)系。它由此所展開的管理邏輯，也就自然成了組織戰(zhàn)略、組織計劃、組織結(jié)構(gòu)、組織績效等管理問題。因此，自工業(yè)革命以來，西方企業(yè)管理所做的工作，就是把企業(yè)組織當(dāng)成一個動物標(biāo)本，三下五除二地就把企業(yè)組織分解得清清楚楚。

但是，當(dāng)中國傳統(tǒng)商業(yè)從“人”這個起點出發(fā)后，它所關(guān)心的問題就成為了具體的人，以及“你、我、他”三者之間的關(guān)系。中國式管理的典型問題，總是有關(guān)“人與人”之間的關(guān)系問題，譬如如何當(dāng)好一個副手；如何對付險惡小人等。原因就是中國人將管理看作是管理“一群人”。而一群人的頭號管理問題，就是人與人之間的關(guān)系協(xié)調(diào)與和諧相處。它考驗的是管理者洞察人心、平衡協(xié)調(diào)的能力，并且演繹出了修己安人、中庸之道、殺一儆百等典型的中國式管理方法。

“究竟是管理人還是管理組織”的分歧，其實是源于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文明向現(xiàn)代工業(yè)文明過渡中出現(xiàn)的管理悖論。在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文明時，商業(yè)管理的邏輯基于個人能力而發(fā)生。個人隨意性的大膽冒險和游刃有余的人際交往能力，成為了商業(yè)英雄的代名詞。但是，在工業(yè)文明中誕生出了大量的大型廠商組織后，傳統(tǒng)商業(yè)的管理邏輯就被徹底顛覆了。事實上，只要我們看看工業(yè)革命中誕生出的上萬人的大型廠商組織，聽聽由蒸汽機帶動起的譬如鐵路公司、計量儀器、高速印刷機、電報電纜等工業(yè)技術(shù)應(yīng)用，就會知道，無論如何它都是傳統(tǒng)手工作坊或人際關(guān)系處理所無法實現(xiàn)的。

事實上，迄今為止，現(xiàn)代企業(yè)管理取得的輝煌成果，幾乎毫無例外全部是基于“組織管理”的層面而發(fā)生。當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)管理走上“組織管理”之路后，就意味著這樣一系列的管理邏輯的出現(xiàn)：企業(yè)組織的管理者是誰，變得不再重要，重要的是如何通過組織制度設(shè)計，確保最適合的管理者擔(dān)當(dāng)管理職務(wù)；各級管理者所看見的也不再是活生生的人，而是通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職務(wù)崗位分析，確保私人關(guān)系不影響正常運行的組織。所有這一切的轉(zhuǎn)變，都是為了一個目的，即：確保企業(yè)組織的目標(biāo)實現(xiàn)和基業(yè)長青。所有的這一切來源，來自于一種觀念的轉(zhuǎn)變：管理不是管人，而是管理一個組織。

編 輯 陳 瑋

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