劉 毅

摘要：兼并企業(yè)的資源整合是指兼并雙方相互使用、復(fù)制對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源并形成良好的資源關(guān)系。這種轉(zhuǎn)移包括有形資源的轉(zhuǎn)移和無(wú)形資源的共享。兼并使企業(yè)克服了市場(chǎng)失靈而能在企業(yè)間轉(zhuǎn)移、交換公司特有的資源，兼并也促使公司重組其業(yè)務(wù)組織。資源的整合重組促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，改變公司業(yè)務(wù)的品種和服務(wù)，改善公司業(yè)務(wù)的技術(shù)和組織系統(tǒng)。重組使公司可以通過(guò)改變業(yè)務(wù)運(yùn)行方法提高公司的效率和效益，而不僅僅是簡(jiǎn)單地從規(guī)模的擴(kuò)大等獲得效益。

關(guān)鍵詞：兼并；重組；管理；資源整合

兼并企業(yè)的資源整合是指兼并雙方相互使用、復(fù)制對(duì)方的優(yōu)勢(shì)資源并形成良好的資源關(guān)系。這種轉(zhuǎn)移包括有形資源的轉(zhuǎn)移和無(wú)形資源的共享。兼并使企業(yè)克服了市場(chǎng)失靈而能在企業(yè)間轉(zhuǎn)移、交換公司特有的資源，兼并也促使公司重組其業(yè)務(wù)組織。資源的整合重組促進(jìn)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，改變公司業(yè)務(wù)的品種和服務(wù)，改善公司業(yè)務(wù)的技術(shù)和組織系統(tǒng)。重組使公司可以通過(guò)改變業(yè)務(wù)運(yùn)行方法提高公司的效率和效益，而不僅僅是簡(jiǎn)單地從規(guī)模的擴(kuò)大等獲得效益。

一、企業(yè)資源系統(tǒng)

企業(yè)資源觀認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)獨(dú)具特色的能夠產(chǎn)生持久的超正常利潤(rùn)的資源集合。資源是一個(gè)企業(yè)擁有和控制的知識(shí)積累、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資本等一系列的有形和無(wú)形的要素；是指公司所有的資產(chǎn)、能力、組織流程、公司屬性、信息、知識(shí)等，能被公司控制并能夠提高公司戰(zhàn)略構(gòu)思、制定與實(shí)施的效益。從更深層次上說(shuō)，企業(yè)資源是資源要素、資源要素間關(guān)系以及資源間關(guān)系等要素及其關(guān)系的集合體。要素關(guān)系形成資源，資源關(guān)系形成能力。企業(yè)的價(jià)值不是由單一資源要素決定的，而是由全部資源要素集決定。不同的資源要素集可以達(dá)到同樣的戰(zhàn)略效果。因而企業(yè)是資源與資源關(guān)系的雙重集合，它不僅是獨(dú)立資源的集合，更是企業(yè)內(nèi)部不同資源間形成的特殊關(guān)系的集合。

利用企業(yè)資源是資源及其關(guān)系的集合體并結(jié)合企業(yè)兼并的特性，本文將企業(yè)資源簡(jiǎn)單分為兩大類：一類是實(shí)物性資源，即直接從外界獲取到的資源，外來(lái)資源，實(shí)物性資源包括：財(cái)務(wù)資源、固定資產(chǎn)資源、自然資源、勞動(dòng)力(剛引進(jìn)的人才稱之為勞動(dòng)力，經(jīng)企業(yè)培訓(xùn)后的人才稱之為人力資源)、引進(jìn)的專利、區(qū)位要素資源等；另一類是對(duì)獲取到的實(shí)物資源的利用能力，可稱之為再造資源，再造資源包括：人力資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場(chǎng)資源、組織能力資源等。企業(yè)的核心能力集中于再造資源之中。企業(yè)兼并后的資源整合應(yīng)注重企業(yè)再造資源的整合。本文研究基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源、市場(chǎng)資源的整合管理。

二、企業(yè)兼并中影響資源整合的因素分析

兼并企業(yè)間的資源整合在受到資源本身特性(特別是資源的轉(zhuǎn)移性、模仿性、交易性)影響外，資源的轉(zhuǎn)移還受到兼并類型贗源的相對(duì)強(qiáng)度以及企業(yè)在兼并中的相對(duì)地位的影響。

1資源本身特性的影響

從整合的角度，引起影響的一般要素是資源轉(zhuǎn)移的不完善、模仿的不完善和交易性問(wèn)題。

資源模仿的障礙主要來(lái)自三方面：

(1)資源的默許性，即從工作中學(xué)習(xí)與積累到的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，存在較為明顯的模糊性特征，具有較強(qiáng)的路徑依賴性(對(duì)人的依賴以及對(duì)環(huán)境條件的依賴)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。

(2)復(fù)雜性，來(lái)自公司內(nèi)部多種不同的具有內(nèi)在聯(lián)系的技術(shù)與組織程序，不同組成部分處于有著一定聯(lián)系的不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，并且通過(guò)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)聯(lián)系在一起。

(3)專用性，指僅適用于特殊交易中的資源，當(dāng)組成戰(zhàn)略資源的技術(shù)與組織程序相互間的適用性提高后，這些資源就成為互動(dòng)專用性資源。

2兼并類型(戰(zhàn)略動(dòng)機(jī))對(duì)資源轉(zhuǎn)移的影響

不同的兼并類型由于其戰(zhàn)略目的不同，其獲取資源的相關(guān)性不同，會(huì)要求有不同的資源轉(zhuǎn)移。

(1)在橫向兼并的企業(yè)中，由于兼并企業(yè)從事相同的產(chǎn)品生產(chǎn)，管理手段和方法相似，技術(shù)相似，并且兼并中一般一方占優(yōu)勢(shì)，所以會(huì)有更多r&d;資源規(guī)造資源、管理資源、營(yíng)銷資源的轉(zhuǎn)移。一般地，在橫向兼并中，r&d;資源等生產(chǎn)服務(wù)的支持職能系統(tǒng)，收購(gòu)企業(yè)會(huì)要求有更大的控制，以獲得強(qiáng)大的協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)性。出于生產(chǎn)開發(fā)的橫向兼并，則一般會(huì)將目標(biāo)公司的整個(gè)系統(tǒng)納入到收購(gòu)企業(yè)中，而保留目標(biāo)公司強(qiáng)大的營(yíng)銷系統(tǒng)。如衢州啤酒集團(tuán)的整合以及海爾集團(tuán)對(duì)收購(gòu)公司的整合。

(2)縱向兼并涉及相臨的生產(chǎn)階段，r&d;資源更傾向于重新配置，以保持強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力和連續(xù)性。r&d;資源的配置將以團(tuán)隊(duì)的形式出現(xiàn)，以進(jìn)行系統(tǒng)性的開發(fā)并縮短技術(shù)開發(fā)周期，同時(shí)，如果整合的相臨階段是具有生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，那么后向生產(chǎn)階段的營(yíng)銷資源將被削弱而更加強(qiáng)調(diào)最終用戶的營(yíng)銷資源的培育，管理資源的流動(dòng)并不重要，因?yàn)樘幱诓煌a(chǎn)階段的企業(yè)或許需要完全不同的管理技能。

(3)混合兼并的情況相對(duì)復(fù)雜，混合兼并可以分為管理型混合兼并、財(cái)務(wù)型混合兼并、同心圓式混合兼并。財(cái)務(wù)型混合企業(yè)向它們所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部門提供資金，執(zhí)行控制功能，并且還是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終承擔(dān)者。

3兼并的相對(duì)地位對(duì)資源轉(zhuǎn)移的影響

收購(gòu)一家公司可以是為了利用過(guò)剩的管理能力的需要，將管理能力配置于目標(biāo)公司可以使收購(gòu)公司保留有才能的管理者并獲得目標(biāo)公司業(yè)績(jī)提高的利益，同時(shí)，收購(gòu)公司的管理者會(huì)由于自信能管理好目標(biāo)公司而不使用目標(biāo)公司原有的管理人員，因此，收購(gòu)公司通常通過(guò)輸出管理制度和管理人員控制目標(biāo)公司。另外，收購(gòu)公司一般會(huì)給目標(biāo)公司提供財(cái)務(wù)資源，這是由于資本市場(chǎng)的限制，因?yàn)樾」竞茈y或需花大成本才能從資本市場(chǎng)獲得所需的資金，行為動(dòng)機(jī)理論指出，管理者也會(huì)出于運(yùn)用閑置現(xiàn)金的需要而輸出財(cái)務(wù)資源。

三、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源的整合

1價(jià)值性整合

企業(yè)的價(jià)值鏈代表了企業(yè)為獲得最終產(chǎn)出而組織企業(yè)資源的能力，收購(gòu)企業(yè)可通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析來(lái)識(shí)別資源的類別、強(qiáng)弱。分析企業(yè)的價(jià)值可以將企業(yè)的成本分解為企業(yè)各種各樣的功能性成本，使管理者理解并辨認(rèn)出可能的差別資源，從而理解企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉；通過(guò)價(jià)值鏈的分析還能使管理者明白兩個(gè)企業(yè)之間所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價(jià)值鏈組織的合理性。企業(yè)的任務(wù)就是檢查每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的成本和績(jī)效，并尋求改進(jìn)。

2組織結(jié)構(gòu)簽合

組織結(jié)構(gòu)反映了一個(gè)企業(yè)的組織能力和對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過(guò)有效的組織結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)。兼并完成后，收購(gòu)公司會(huì)根據(jù)具體情況調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，收購(gòu)公司有時(shí)把被收購(gòu)公司作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的整體加以管理，有時(shí)則將被收購(gòu)公司分解，合并人收購(gòu)公司的相關(guān)部門。在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，要做兩方面的工作：首先必須決定如何將兼并雙方的管理決策層分配到組織中去；其次必須對(duì)雙方的人力和組織任務(wù)進(jìn)行分組。組織整合就是在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過(guò)程中尋求協(xié)調(diào)雙方員工和職能以實(shí)現(xiàn)合并后的組織任務(wù)，包括整個(gè)機(jī)制和全部組織控制機(jī)制的組織與再組織。而整合的重點(diǎn)則在于以下兩方面：

(1)建立垂直控制系統(tǒng)在了解兼并雙方組織匹配的基礎(chǔ)上，

組織整合的第一步是構(gòu)建垂直控制系統(tǒng)，建立兼并雙方各管理層的員工、任務(wù)和職能聯(lián)結(jié)在一起的報(bào)告關(guān)系，選擇最有效的與實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略相適合的管理層次及其相應(yīng)的控制范圍。垂直控制系統(tǒng)有兩種模式：扁平型組織結(jié)構(gòu)和高聳型組織結(jié)構(gòu)。

(2)建立水平控制系統(tǒng)垂直控制系統(tǒng)用以解決企業(yè)合并后的部門權(quán)力和責(zé)任的劃分，而水平控制系統(tǒng)則用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門和組織部門的組合，它可通過(guò)部門化和組建戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

四、市場(chǎng)資源的整合管理

市場(chǎng)資源產(chǎn)生于企業(yè)與其市場(chǎng)和顧客的有益關(guān)系，由品牌、聲譽(yù)、分銷渠道、代理商、有利的經(jīng)營(yíng)權(quán)、用戶檔案、服務(wù)知識(shí)和使企業(yè)享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的其它因素組成。兼并完成后必須積極開展對(duì)兩個(gè)公司市場(chǎng)資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價(jià)值。兼并中對(duì)被兼并企業(yè)市場(chǎng)資源的整合可統(tǒng)一為三方面，即品牌整合管理、分銷渠道整合管理以及同企業(yè)外部的界面管理。

1品牌整合管理

品牌是最直觀的、也是最為人理解的市場(chǎng)資源。品牌能夠強(qiáng)有力地影響顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，即使同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)的同樣的產(chǎn)品，如果用不同的兩個(gè)品牌商標(biāo)，其對(duì)顧客的影響力以及產(chǎn)品的價(jià)格都會(huì)不同，原因就在于品牌影響力的不同。名牌具有更大的市場(chǎng)份額，顧客的信賴程度更高。品牌對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)。

2分銷系統(tǒng)的整合管理

分銷系統(tǒng)的整合包含兩方面，即被兼并企業(yè)營(yíng)銷組織的設(shè)置和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。兼并企業(yè)一般有兩種應(yīng)對(duì)策略：分立或合并。作為一個(gè)獨(dú)立企業(yè)，使用分立策略是應(yīng)該的。但是兼并一個(gè)企業(yè)絕不是為了保持其獨(dú)立性，因此，分立總是相對(duì)的。通常，分立時(shí)被兼并企業(yè)的整個(gè)體系將作為一個(gè)事業(yè)部的形式進(jìn)行活動(dòng)，從組織結(jié)構(gòu)的角度來(lái)說(shuō)，它更象一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，清華同方同山東魯穎電子合并對(duì)分銷系統(tǒng)的合并采用的就是這一方法。將被兼并企業(yè)的營(yíng)銷組織合并入被兼并企業(yè)是我國(guó)企業(yè)兼并中的一貫作法。此時(shí)，被兼并企業(yè)是作為一個(gè)生產(chǎn)基地，或者更簡(jiǎn)單的作為一個(gè)生產(chǎn)車間而存在的，兼并企業(yè)統(tǒng)攬了所有的營(yíng)銷工作，對(duì)兼并企業(yè)是絕對(duì)的控制。海信兼并企業(yè)的一貫作法就是將被兼并企業(yè)作為自己的一個(gè)生產(chǎn)基地，統(tǒng)攬了全部的營(yíng)銷策略和工作，以充分發(fā)揮其營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。

3市場(chǎng)資源整合中的界面管理

兼并一個(gè)企業(yè)不僅僅只涉及到兩個(gè)企業(yè)內(nèi)部的重組，兼并將不可避免地波及到企業(yè)外部。新收購(gòu)的子公司的客戶及持有合同的賣方可能催促制定更好的價(jià)格和條件方案，原有牢固的銀行、政府關(guān)系現(xiàn)在可能變得很緊張?？傊?，兼并的結(jié)果可能是失去外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的支持和信任。兼并企業(yè)必須十分重視對(duì)企業(yè)同外部邊界的管理。

(1)供應(yīng)商界面管理一定的供應(yīng)商是一個(gè)企業(yè)的重要的資源，這些資源是企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期公關(guān)策略和互動(dòng)建立的，沒(méi)有具有優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大的供應(yīng)商，一個(gè)企業(yè)將很難獲取其所需的投入物，將提高其價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)成本，對(duì)供應(yīng)商的界面管理關(guān)鍵應(yīng)做到：

①保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。從戰(zhàn)略觀點(diǎn)看，總是期望從那些能夠維持和改善姿勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的供應(yīng)商那里購(gòu)買產(chǎn)品和勞務(wù)，以獲得優(yōu)秀的質(zhì)量、成本的產(chǎn)品，同時(shí)，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性又為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的整合提供了時(shí)機(jī)和條件。

②對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的審計(jì)。審計(jì)的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)企業(yè)整合戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)、管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面進(jìn)行全面的或有重點(diǎn)的審計(jì)，使企業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)向后延伸以確保兼并后的產(chǎn)品、服務(wù)有實(shí)質(zhì)性的改變。

(2)顧客等營(yíng)銷界面的管理兼并可能使企業(yè)失去客戶對(duì)目標(biāo)公司原有的信任感和良好關(guān)系，或者一開始客戶同目標(biāo)公司的關(guān)系就已經(jīng)惡化，這要求收購(gòu)公司開發(fā)出強(qiáng)有力的策略保持或重建目標(biāo)公司客戶的信任和關(guān)系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。

(3)處理好政府、銀行關(guān)系

①政府關(guān)系的處理。從宏觀的角度來(lái)說(shuō)，在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府擁有兩重角色：宏觀經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活管理者以及國(guó)有資產(chǎn)的事實(shí)上的所有者。

②銀行關(guān)系的處理。在企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)同銀行的關(guān)系會(huì)處于一種十分復(fù)雜的境地。企業(yè)兼并往往會(huì)涉及開戶行、信貸額度等問(wèn)題，這些問(wèn)題都需要銀行出面解決。