戴爾重組真正的用意是希望通過全球運營打破區(qū)域運營的藩籬,保證總部對新業(yè)務的反應速度和推進變革需要的執(zhí)行力?！緢笥浾?羅強

在2008年的最后一天,戴爾宣布了將運營部門打散重組的消息。毫無疑問,身兼產、供、銷功能的全球運營部門,在戴爾組織架構中居于絕對核心地位,對公司整體運作產生的影響非同小可,業(yè)界為之震驚也在情理之中。但筆者認為,這次重組絕非偶然,而是戴爾在改革引發(fā)商業(yè)模式與決策機制沖突后的必然選擇。

此次重組使戴爾運營方式以三大區(qū)域為核心轉向以四大客戶群為核心。董事長邁克?戴爾給出的理由是,客戶需求的差異不再取決于地域,而是取決于技術的使用方式。今后在戴爾眼中,中國客戶、美國客戶、歐洲客戶不再有本質上的區(qū)別,戴爾向他們推薦什么樣的產品、技術和服務,指導他們在哪里、以什么方式進行交易,完全取決于他到底屬于大型企業(yè)、政府部門、中小企業(yè)或消費者中的哪一種。

筆者認為,戴爾持續(xù)兩年的變革,尤其是以激活消費市場和中小企業(yè)市場為目的的渠道改革,嚴重沖擊了戴爾原先以單一直銷為基礎的商業(yè)模式,導致原有組織架構已經無法與之匹配,決策反應速度、執(zhí)行力和協(xié)調能力均大打折扣。在此次重組之前,戴爾運營部門以地域為標準,下設北美、EMA(歐洲、中東、非洲)及APJ(亞太和日本)三大區(qū)域運營單元。這一組織架構是戴爾在直銷模式時代的必然選擇。原因在于,復制單一直銷模式曾是戴爾在全球擴張的主要手段,但是受制于當地經濟水平,直銷模式在各地的成熟度并不相同?！皠潊^(qū)而治”的優(yōu)勢恰恰在于,戴爾可以基于當地直銷模式發(fā)展的成熟度,靈活制定合適的發(fā)展策略。

但是,渠道變革使原有的商業(yè)模式發(fā)生了劇變,渠道業(yè)務的運營難度上升為新的矛盾。在變革的起步階段,戴爾仍然可以通過從原有組織架構派生出的渠道部門予以推進。但是,隨著中小企業(yè)渠道規(guī)模日益擴張,基于直銷模式的決策和統(tǒng)籌機制已經無法對變革作出及時的反饋和策略調整。

此時,戴爾唯有對原有組織架構,尤其是核心運營部門進行大刀闊斧的改革,與新的商業(yè)模式相匹配。因此,從表面上看,戴爾此次重組似乎意在強調以客戶群為核心進行全球運營,但背后卻凸顯出覆蓋中小企業(yè)和消費類業(yè)務的渠道模式已經與原有的直銷模式并駕齊驅的現實,而戴爾重組真正的用意則是希望通過全球運營打破區(qū)域運營的藩籬,保證總部對新業(yè)務的反應速度和推進變革需要的執(zhí)行力。在總部重組之后,原有的逐層匯報機制被打亂,戴爾對原有三大區(qū)域內部的人事安排和架構調整無疑將成為新的看點。