王　敏　周于云

摘要：項目成本管理是指為達(dá)到項目雙贏目標(biāo)，項目經(jīng)理和項目組織運用系統(tǒng)理論和方法，對項目進(jìn)行全過程和全方位的規(guī)劃、計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。盈利是硬道理。干工程目的就是為了盈利。隨著合同的完善以及工程造價評估水平的提高，從差價上或靠索賠盈利的老路已經(jīng)走不通了。而且現(xiàn)在的市場上競爭日益激烈，一不小心就會被淘汰。想要在市場競爭中取得效益且立于不敗之地就要從管理上下手。從管理上控制成本，從管理上控制進(jìn)度。動態(tài)管理，優(yōu)化配置，目標(biāo)控制，節(jié)點考核。做到人人目標(biāo)明確、職責(zé)清楚，，注重市場預(yù)測和經(jīng)營決策，靠質(zhì)量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發(fā)展，努力創(chuàng)造一個不斷發(fā)展動態(tài)的項目經(jīng)營管理型體制。，以共同促進(jìn)葛洲壩集團(tuán)項目管理水平的共同提高。

關(guān)鍵詞：成本管理 計劃控制 技術(shù)管理 精細(xì)作業(yè) 探討分析

1.工程概況

沙灣水電站位于四川省樂山市，業(yè)主是民營企業(yè)圣達(dá)水電開發(fā)有限公司。2004年3月，葛洲壩基礎(chǔ)公司分包取得一期圍堰840米軸線的防滲墻施工任務(wù)，總工程量44000平方米，合同工期12個月（后因設(shè)計變更調(diào)整至50000平方米），公司共投入76臺沖擊鉆和1臺抓斗，無論規(guī)模還是強(qiáng)度均超過了三峽二堰項目。

2.項目管理及施工中主要難點

該項目面臨著地質(zhì)條件極差、材料市場價格大幅上漲、運費增加、外協(xié)勞務(wù)隊伍缺少深槽防滲墻施工經(jīng)驗等困難。由于業(yè)主在招標(biāo)時提供的地質(zhì)資料不全面，在抓斗進(jìn)場后才發(fā)現(xiàn)并不適應(yīng)該地層，原來擬定的“兩鉆一抓”工法被迫放棄，預(yù)計的抓斗施工利潤190萬元無法實現(xiàn)，反而造成了進(jìn)退場及閑置費用60余萬元的無效支出，使項目失去了最大的盈利點。

此外，由于項目部處于弱勢的“丙方”地位，結(jié)算與資金支付條件極為苛刻，施工索賠困難重重,完成公司下達(dá)的責(zé)任書目標(biāo)壓力很大。面對上述困難，項目部團(tuán)結(jié)一心，群策群力，堅決執(zhí)行公司的項目管理辦法，圍繞利潤最大化的目標(biāo)，采取了如下降低成本、增加利潤的措施。

3.實行目標(biāo)成本管理垂直監(jiān)控

實行目標(biāo)成本管理,必須加強(qiáng)對作業(yè)成本垂直監(jiān)控，一方面及時細(xì)化成本指標(biāo)，做好預(yù)測，找出成本管理的重點，采取有效的應(yīng)對調(diào)整措施；同時要進(jìn)行監(jiān)控、指導(dǎo)、協(xié)助，這樣才能保證將成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，實現(xiàn)預(yù)期利潤目標(biāo)。

按照這一思路，項目部在成立之初就細(xì)化和分解了公司下達(dá)的成本指標(biāo)，在施工初期及時對實際成本情況進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化。項目部設(shè)計了一系列成本核算統(tǒng)計表格，以切實對作業(yè)成本及作業(yè)層的盈虧情況進(jìn)行監(jiān)控。例如，項目部設(shè)計了包含全部成本消耗統(tǒng)計表，指導(dǎo)工程處計算填寫，使其對哪段時間虧損、哪段時間開始盈利做到心中有數(shù)。我們實行了成本超標(biāo)“三條線”管理。項目部按月對作業(yè)層的電費、鋼絲繩、電焊條等大宗成本項目進(jìn)行統(tǒng)計，然后與工程量進(jìn)行對比分析，對超過成本預(yù)算指標(biāo)的單位，首先給予“口頭提醒”，并幫助尋找對策，提供降低成本的指導(dǎo)方案與意見；對連續(xù)發(fā)生成本超標(biāo)，或盈利有重大影響時，進(jìn)行“書面警示”；對面臨虧損危機(jī)的作業(yè)隊，實行“資金監(jiān)管”，嚴(yán)格控制資金使用，促其整改。通過強(qiáng)化項目成本中間核算和資金流控制，項目部的成本管理基本達(dá)到了目標(biāo)要求。

4.向管理要效益優(yōu)化施工方案

在項目成本管理中，通過不斷地進(jìn)行施工技術(shù)革新，不斷甄選施工材料，不僅可以降低材料費用，是管理創(chuàng)效的有效方法。例如，防滲墻造孔施工按慣例是用膨潤土拌制泥漿進(jìn)行固壁的。由于該工程地層漏漿嚴(yán)重，耗漿量巨大，泥漿成本極高。項目部經(jīng)過反復(fù)研制、多次試用，成功設(shè)計開發(fā)了簡易的粘土制漿機(jī)，用粘土代替膨潤土制漿；同時采取針對不同情況將兩種漿液混用或單獨使用方案，實行施工現(xiàn)場漿液材料組合使用的動態(tài)管理辦法，大大降低了泥漿成本，節(jié)約成本150萬元。

5.實行單機(jī)核算制度杜絕材料的人為浪費

積極推行合理的單機(jī)核算制度是有效控制項目成本的基本手段，實現(xiàn)消耗過程的全方位控制是成本管理的靈魂，是決定項目部利潤指標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。圍繞這一目標(biāo)我們作了如下幾點：

（1）制訂合理的機(jī)組單機(jī)核算制度。工程開工之初，項目部直接參與了作業(yè)層工程處的單機(jī)核算制度制定，強(qiáng)制在內(nèi)部工程處推行統(tǒng)一的承包方案。

一是形成了“多勞多得，節(jié)約歸已”的管理氛圍，充分調(diào)動廣大職工的齊抓共管的積極性，從而實現(xiàn)消耗過程的全方位的主動控制。

二是避免了內(nèi)部工程處之間承包方案不一致對工人積極性的負(fù)面影響。

（2）對作業(yè)層實行全過程透明化結(jié)算管理。項目部實行現(xiàn)場驗收小組、經(jīng)營結(jié)算考核小組兩級復(fù)核制；對于經(jīng)營結(jié)算變更的確認(rèn)事項，實行驗收結(jié)算會議制度，以會議紀(jì)要的方式確認(rèn)具體工程量，確保結(jié)算工作的透明性，保證分包成本的真實和準(zhǔn)確。給作業(yè)層營造了一個及時結(jié)算、及時核算、及時兌現(xiàn)的成本管理環(huán)境。

（3）狠抓現(xiàn)場管理，杜絕材料浪費現(xiàn)象。項目部對輕軌、漿管、水管、枕木等實行了以舊代新、新舊混用的方式，大大降低了臨建工程材料成本。對于單機(jī)核算中未包涵的公共材料，項目部在現(xiàn)場實行了專項管理。如泥漿的使用，項目部實行了現(xiàn)場計量，現(xiàn)場考核的辦法。工程完工后按槽段核定各工程處的用量，超出計劃用量20%的部分，由作業(yè)層自行承擔(dān)費用，節(jié)約部份給予獎勵，有效地降低了現(xiàn)場消耗。

6.充分利用集中招標(biāo)采購的優(yōu)勢降低材料的采購單價

充分發(fā)揮采購量較大的規(guī)模優(yōu)勢，對大宗消耗物質(zhì)推行零庫存的招標(biāo)采購，是降低材料成本行之有效的辦法。

沙灣項目部在主要原材料不斷上漲情況下，對B類物質(zhì)全部實行了招標(biāo)采購。通過集中招標(biāo)，一方面利用采購合同約束條件，規(guī)避了材料價格繼續(xù)上漲的風(fēng)險;另一方面得以采購到價廉質(zhì)優(yōu)的材料。如施工用粘土，我們的合同單價較其他施工單位每立方米要低5元，整個工程節(jié)約65萬余元；鋼絲繩單價從8900元/噸降低至8300元/噸；焊條送到現(xiàn)場的價格比四川當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品還便宜了近400元/噸。同時零庫存的物質(zhì)管理，也降低了資金占用、倉儲及二次轉(zhuǎn)運成本。根據(jù)項目完工后的統(tǒng)計，通過集中招標(biāo)采購，共節(jié)約成本約230萬余元。

7.創(chuàng)新外協(xié)勞務(wù)隊伍管理方法

“子予取之、必先與之”。在沙灣項目的管理中，將外協(xié)隊伍納入我們的內(nèi)部工程處進(jìn)行管理，從而實現(xiàn)了“雙盈”目標(biāo)，也是管理創(chuàng)效的重要經(jīng)驗之一。針對外協(xié)勞務(wù)隊伍數(shù)量大、從事深槽防滲墻施工經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，項目部除了加強(qiáng)入場技術(shù)交底和安全教育以外，還創(chuàng)新地采用將外協(xié)隊伍編入內(nèi)部工程處管理，由項目部向內(nèi)部工程處支付管理費，外協(xié)隊每完成1米進(jìn)尺，內(nèi)部工程處可取得15元的托管管理費。為保證公司工程處對外協(xié)勞務(wù)隊管理的到位，項目部制訂了《工程處對外協(xié)作業(yè)隊的管理規(guī)定》，在質(zhì)量、安全、進(jìn)度和文明施工四大指標(biāo)上作了34條詳細(xì)規(guī)定。工程處都派遣了熟練作業(yè)工人對外協(xié)職工進(jìn)行“傳、幫、帶”。這種方式在短期內(nèi)提高了外協(xié)勞務(wù)隊的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低了外協(xié)隊伍的直接成本，避免了不必要的浪費。同時也使內(nèi)部工程處熟練操作手能力得以全面發(fā)揮，提高了創(chuàng)利能力，增強(qiáng)了內(nèi)部工程處的盈利水平。

8.建立激勵機(jī)制降低現(xiàn)場經(jīng)費成本

在工程量增加15%的情況下，項目部不斷建立激勵機(jī)制，為確保按原定工期完成。我們開展了“三比四看”勞動競賽，并設(shè)置了一次驗收合格槽段獎、槽段按時完工獎、安全獎、孔口回漿獎、特殊槽段專項進(jìn)度獎等各種獎項，獎勵對象覆蓋公司內(nèi)部工程處和外協(xié)勞務(wù)隊，按月或按槽段兌現(xiàn)，由項目部直接向機(jī)組負(fù)責(zé)人發(fā)放。據(jù)統(tǒng)計，完工累計支出獎金額約48萬元。獎勵制度的實施，調(diào)動了作業(yè)人員的積極性，提高了施工工效，保證了工程的按期完成；同時施工成本和管理費用也得到了明顯降低。

9.搞好業(yè)主關(guān)系加強(qiáng)變更與索賠的管理

在項目部進(jìn)場之初，業(yè)主對我們是不重視的，連開會的機(jī)會都沒有。我們的很多管理人員感到很憋氣，經(jīng)過一段時間努力，這種情況發(fā)生了根本變化。

為了消除我們與業(yè)主接觸的顧慮，我們分別與他們進(jìn)行了充分溝通。恪守商業(yè)機(jī)密，不以任何形式宣傳自己，嚴(yán)格服從他們的管理，尊重他們的意見。時間不長，就取得了他們的信任，成了我們無話不談的工作、生活伙伴。

通過精心組織現(xiàn)場的施工，力足于干好工程，在管理上表現(xiàn)出很多獨到之處；同時我們的施工進(jìn)度實現(xiàn)了開門紅，較其它單位提前半個月實現(xiàn)了第一個槽段的澆筑；使業(yè)主對我們刮目相看。

施工前期借談討、匯報技術(shù)問題契機(jī)，與通過通過工程技術(shù)人員、經(jīng)營人員和設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主共同探討施工中的技術(shù)難點，充分展示了我公司核心專業(yè)技術(shù)的優(yōu)勢，特別是在地質(zhì)塌槽段的處理方案和原設(shè)計存在滲漏盲區(qū)的問題處理上，既取得了設(shè)計的理解又考慮了業(yè)主利益，給業(yè)主留下了很深印象，我們成了所有施工主中唯一的參會者。

施工中期，我們就施工中發(fā)生的變更與索賠事項進(jìn)行了整理，并于作業(yè)隊進(jìn)行了充分溝通，形成了以我們辦理變更與索賠為主、以我們的利益為主，作業(yè)隊為輔的經(jīng)營格局。

開始業(yè)主出于利益考慮，不愿與我們談。但經(jīng)過我們的不懈努力，曉之以情，動之以情，最終取得了變更結(jié)算375萬元，索賠結(jié)算260萬元的好成績。在此期間，業(yè)主為緩解我們的資金壓力，主動提出了按造孔進(jìn)尺對成槽單價進(jìn)行分解結(jié)算的辦法，有效的緩解了我們的資金壓力。

10.結(jié)束語

通過成本管理措施在施工過程中的全面實施，項目管理水平不斷提高，項目部取得了較為理想的效果：盡管我們的的先進(jìn)施工機(jī)具“抓斗”沒有發(fā)揮作用，但我們?nèi)匀蝗嫱瓿闪隧椖坷麧欀笜?biāo)，并取得了較大幅度的超額利潤。內(nèi)部作業(yè)層和外協(xié)隊伍普遍取得了盈利，實現(xiàn)了項目部和作業(yè)層全面盈利的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

1.卜振華、吳之昕主編《施工項目成本控制與合同管理(第七分冊)》中國建筑工業(yè)出版社

2.水利水電工程管理與實務(wù) 中國建筑工業(yè)出版社。

作者簡介：

王敏（1986—）女，專科，江蘇省第一建筑安裝有限公司成都分公司，主要從事公路橋梁、水電、工業(yè)與民用建筑預(yù)算、施工工作。

周于云（1980—）男，本科，四川省成都市久久公路工程監(jiān)理有限公司，主要從事公路橋梁施工監(jiān)理工作。