企業(yè)文化的蛻變

林正大　張廷智

企業(yè)文化具有強烈的個性色彩，但是在相同的生命周期，不同企業(yè)的文化的導(dǎo)向、傾向性還是非常一致的。

很少有專家對企業(yè)文化進(jìn)行分類，原因在于不同企業(yè)具有不同的文化淵源與個性。根據(jù)我們多年為企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗，雖然不同企業(yè)擁有不同的企業(yè)文化，但是還是歸納出四種清晰的文化導(dǎo)向。推動企業(yè)成長的四種動力為：行動力、創(chuàng)新力、規(guī)范力、整合力，在企業(yè)不同成長階段，企業(yè)的主動力是不同的。與此相適應(yīng)，企業(yè)文化可以分為四種：行動導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、規(guī)范導(dǎo)向、整合導(dǎo)向。分類的價值在于掌握企業(yè)文化的本質(zhì)，從而在企業(yè)文化的建設(shè)或變革中，目標(biāo)更清晰、更準(zhǔn)確。

行動導(dǎo)向的企業(yè)文化

行動力導(dǎo)向的文化，其理念(價值觀)的核心是“目標(biāo)與速度”，行動力注重短期的效果和短期的目標(biāo)，對實現(xiàn)目標(biāo)的過程不關(guān)注，只要能夠快速地實現(xiàn)目標(biāo)，快速對市場做出反應(yīng)，員工可以創(chuàng)造性地采用一些新的方法。在制度層面，績效考核一般采用結(jié)果導(dǎo)向的關(guān)鍵指標(biāo)法，以銷售額、銷售量、鋪貨率、回款額等直接體現(xiàn)業(yè)績的指標(biāo)作為核心考核指標(biāo)，而不將能力、態(tài)度、行為等投入類／過程類指標(biāo)作為考核的重點。在行為層面，要求員工能吃苦，有工作激情，同時有一定的奉獻(xiàn)精神，對一些短期的得失不是那么計較，很多崇尚行動力導(dǎo)向文化的企業(yè)都有一種“加班文化”。

華為的狼文化

要在市場競爭的叢林中生存下去，只能學(xué)狼甚至比狼跑得更快、撲得更猛，斗得更狠。由于“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國企業(yè)乃至中國社會熱捧和仿效的文化和觀念。盡管從2000年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經(jīng)歷著狼文化后遺癥的痛苦折磨，但狼文化的影響之大之深已非一般文化現(xiàn)象可比。

華為創(chuàng)始人任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來任正非把狼的優(yōu)點總結(jié)為三條：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的《華為基本法》集中體現(xiàn)了華為的狼性精神。華為后來在市場競爭中所創(chuàng)造的“100:1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計成本——不敢花錢的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格連政——擊殺對手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略，無不體現(xiàn)了《華為基本法》所詮釋的狼文化。

能夠讓眾狼奮不顧身必須有相應(yīng)的政策激勵，在華為實行的是利益均沾政策，有人戲稱，要想實行狼性文化，一定得給“肉”。任正非是個大氣舍得的人，在華為工作的“狼”們的經(jīng)濟收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)水平，高得連這些“狼”自己都吃驚，曾經(jīng)有一個階段在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。利益均沾同樣成為華為籠絡(luò)客戶、攻城掠地的利器。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全占領(lǐng)的國內(nèi)一個又一個電信市場，《華為真相》一書較詳細(xì)地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經(jīng)典事例，這其中不乏采用了一些為外界所詬病的手段，這在華為的那個階段，這完全是正常的，畢竟狼文化講究的是結(jié)果而不管過程。

“狼文化”是一種典型的行動力導(dǎo)向的文化，中國另一個著名的企業(yè)所倡導(dǎo)的“床墊文化”、蒙牛所提倡的“賽跑文化”同樣是典型的行動力導(dǎo)向的文化。

規(guī)范導(dǎo)向的企業(yè)文化

規(guī)范導(dǎo)向的企業(yè)文化，其理念(價值觀)的核心是“標(biāo)準(zhǔn)與流程”，按照標(biāo)準(zhǔn)做事、按照流程做事、注重過程與細(xì)節(jié)、注重做事的方法、避免犯錯是規(guī)范的內(nèi)涵。在制度層面，企業(yè)會制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程與細(xì)節(jié)，同時還會建立內(nèi)部稽核制度、層層的審核制度等監(jiān)督機制，除了對結(jié)果的考核之外，崇尚規(guī)范導(dǎo)向企業(yè)文化的企業(yè)同時注重能力管理、過程管理，好的過程可以導(dǎo)致好的結(jié)果，以犯錯誤的多少來確定獎勵、晉升制度、以副獎勵為主。在行為層面，一般會要求員工嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)心，對于這類企業(yè)，少犯錯等于成功是最高的行為準(zhǔn)則。在物質(zhì)層面，一般對如何著裝有著嚴(yán)格的要求，以體現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)和專業(yè)化。

《細(xì)節(jié)決定成敗》等書籍就是為這類企業(yè)準(zhǔn)備的，規(guī)范導(dǎo)向企業(yè)文化的典型代表是銀行。銀行面對成千上萬的大小客戶，又是與現(xiàn)金在打交道，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏漏，都會導(dǎo)致重大問題的產(chǎn)生，或者是客戶，或者是自身，因此銀行在其文化中必須強調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)與流程”。

創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化

創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化，其理念(價值觀)的核心當(dāng)然是“創(chuàng)新”，采用新方法、開拓新產(chǎn)品與新市場等屬于創(chuàng)新力的范疇，創(chuàng)新是對企業(yè)未來的投資，當(dāng)然所有的創(chuàng)新都是有風(fēng)險的，但企業(yè)愿意付出一定的代價和冒一定的風(fēng)險為企業(yè)的未來找尋方向，創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)增長的主要推動力。

花旗銀行的文化就具有強烈的創(chuàng)新導(dǎo)向，比如其中一條是：我最信奉的是員工的力量，我相信如果他們犯了錯，應(yīng)該讓他們明白這并不會導(dǎo)致惡果，真正導(dǎo)致惡果的是犯了錯還竭力去掩蓋。但是員工如果不愿意犯錯誤，那么他們永遠(yuǎn)不可能做出正確的決策。另外一方面，如果他們總是犯錯誤，就應(yīng)該讓他們?yōu)楦偁帉κ秩スぷ鳌?/p>

3M公司的創(chuàng)新文化

1902年，五名年輕人在美國明尼蘇達(dá)州的雙港市創(chuàng)立了一家采礦公司，初期僅開采礦砂，不久發(fā)現(xiàn)礦砂紙有更好的發(fā)展前景，即改變型態(tài)制造砂紙。這就是5M的開始，創(chuàng)新歷程由此展開。時至今日，3M公司已經(jīng)成為世界著名的多元化跨國企業(yè)，在全球生產(chǎn)并銷售超過6萬個產(chǎn)品，在2005年被評為全球最具創(chuàng)新精神的20家公司之一。3M卓越表現(xiàn)絕非偶然，最重要的還是它在創(chuàng)新產(chǎn)品方面的成就，一個世紀(jì)以來，3M不停改進(jìn)和創(chuàng)造，迄今總共已經(jīng)發(fā)明5萬多種新產(chǎn)品，幾乎平均每年推出100種以上的產(chǎn)品，擁有40多個產(chǎn)品部門，而且每年都會有新的產(chǎn)品部門成立。

他們之所以成功，主要是因為：有良好的支持系統(tǒng)，有價值系統(tǒng)的支援，有容忍失敗的氣度，有密切的顧客關(guān)系，采取由小而大的開發(fā)研究方式，有頻繁而不拘形式的溝通。設(shè)備齊全完善的實驗場所，有富有彈性的公司人事組織，沒有過多的紙上作業(yè)與繁文縟節(jié)，存在激烈的內(nèi)部競爭，等等。

“切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想”：在；3M公司的價值觀，幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想，都是可接受的。盡管該公司是以噴漆與砌合工業(yè)為主的，但它并不排斥其他類別的新產(chǎn)品?！爸灰a(chǎn)品構(gòu)想合乎該公司財務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售增長、利潤等，不管它是否屬於該公司從事的主要產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，3M公司都屬於接受?！?M公司有一條著名的“15％規(guī)則”，即允許技術(shù)人員

利用工作時間的15％去做自己喜歡干的事情。

創(chuàng)新的保護者：3M公司非常重視對創(chuàng)新者給予保護，其中一個保護者一定是“執(zhí)行主管”?！蹲非笞吭健绹鴥?yōu)秀企業(yè)的管理圣經(jīng)》是這樣來描述保護者的：“由於公司的創(chuàng)新傳統(tǒng)由來已久，主管本身必然經(jīng)歷過發(fā)明新產(chǎn)品的斗士過程，如作風(fēng)怪異、不按牌理出牌、遭受封殺、熱中于某項發(fā)明工作，也許還在那兒對著自己心愛的發(fā)明，熬了十幾年以上。但是如今，身為主管，坐鎮(zhèn)在那兒，負(fù)責(zé)保護年輕一輩的斗士。”

失敗者也會受到鼓勵：董事長經(jīng)常用過去的實例勉勵員工，不要怕失敗，即使失敗也切勿氣餒，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮企業(yè)家奮斗的精神，不屈不撓、堅持到底，在3M公司，終有成功的一天。“在3M公司，你有堅持到底的自由，也就是意味著你有不怕犯錯、不畏失敗的自由?！?/p>

雙重的獎勵機制：在3M公司，一個人只要參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司的職稱與工資等級，自然就會隨著他們產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)績而改變。譬如說，他也許一開始只是個生產(chǎn)第一線工程師，領(lǐng)取這一職級最高或最低的薪水。一旦他的產(chǎn)品打入市場后，就可提升為產(chǎn)品工程師。當(dāng)產(chǎn)品每年的銷售總額達(dá)到100萬美元時，就是具有充分資格的產(chǎn)品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變。等到該產(chǎn)品銷售額突破500萬大關(guān)的時候，他就可以做到整個產(chǎn)品系列的工程技術(shù)經(jīng)理了。假如該項產(chǎn)品再進(jìn)一步破了2000萬大關(guān)，就可升格為一個獨立的產(chǎn)品部門，他若是開發(fā)該產(chǎn)品的主要技術(shù)人員，這時就自然成為該部門的工程經(jīng)理或是研究發(fā)展主任了。

整合導(dǎo)向的企業(yè)文化

在中國的傳統(tǒng)文化中，有專家總結(jié)出的螃蟹文化是企業(yè)的經(jīng)營者值得重視的，到市場買過螃蟹的人都知道，賣螃蟹的商人往往很多螃蟹置于一個竹簍中，但不需要蓋上蓋子，原因在于只要有一支螃蟹試圖向上爬出簍子，一定會有其他多只螃蟹攀附其身上，結(jié)果將試圖爬出去的螃蟹拉下來，最終沒有一只螃蟹能夠爬出簍子。螃蟹文化在企業(yè)運營中則表現(xiàn)為小山頭林立，只關(guān)心自己本部門的利益，各利益團體相互掣肘，甚至彼此爭權(quán)奪利，因此企業(yè)杜絕螃蟹文化的泛濫，依靠整合的力量將企業(yè)整合為一個整體、一個體系。

整合導(dǎo)向的企業(yè)文化，其理念(價值觀)的核心是“協(xié)作與體系”。這里的整合有兩層含義：其一是指資源的整合，企業(yè)是一個整體，但是當(dāng)企業(yè)成規(guī)模以后，部門與條塊的分割使得企業(yè)存在眾多的利益團體，如何整合內(nèi)部的人財物等資源，體系化的參與競爭顯得尤為重要。《從優(yōu)秀到卓越》一書中，第五級經(jīng)理人的一條衡量標(biāo)準(zhǔn)就是“將企業(yè)整體的利益置于部門利益與個人利益之上”。其二指推動企業(yè)發(fā)展的動力之間的平衡，企業(yè)是矛盾的綜合體，企業(yè)文化必須能夠調(diào)和企業(yè)的各種矛盾，既要有發(fā)展的優(yōu)先順序與戰(zhàn)略重點，又要有一定的平衡。比如企業(yè)弘揚創(chuàng)新精神，但必須有相應(yīng)的風(fēng)險控制機制與決策機制來保證，既要保證企業(yè)的不斷創(chuàng)新，又要保持企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展；強調(diào)以人為本，必須同時注重責(zé)任精神與績效文化；強調(diào)靈活性和行動力，但又要有一定的制度原則性。整合是企業(yè)文化成熟最根本標(biāo)準(zhǔn)，成熟的企業(yè)文化一定是以創(chuàng)新與行動為導(dǎo)向并能兼顧一定的規(guī)范性。

總結(jié)中外歷史上那些卓越的企業(yè)、那些長壽的企業(yè)的企業(yè)文化，他們的崛起源于創(chuàng)新與行動力，他們能夠基業(yè)長青也源于創(chuàng)新力與行動力，創(chuàng)新與行動無疑是這些優(yōu)秀企業(yè)文化的核心。比如在合并了康柏之后，新惠普之道將“速度與創(chuàng)新”作為核心；新興行業(yè)如此，傳統(tǒng)的行業(yè)也同樣如此，比如商業(yè)領(lǐng)袖沃爾瑪，沃爾瑪有三項基本的信仰：尊重個人、服務(wù)客戶、追求卓越，追求卓越不必多言，沃爾瑪鼓勵員工人人成為點子大王，在服務(wù)中要努力超出顧客的期望，日落原則在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生了廣泛的影響。文化強調(diào)創(chuàng)新、強調(diào)行動，但是必要的規(guī)范是不可或缺的，規(guī)范的價值在于提升企業(yè)的運作效率，降低企業(yè)運作的風(fēng)險，在一定規(guī)范基礎(chǔ)上的創(chuàng)新與行動才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，既有長短期效果又有一定的效率，是企業(yè)運營的理想境界。

生命周期的企業(yè)文化導(dǎo)向

在企業(yè)的不同發(fā)展階段，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是不同的，因而在企業(yè)的不同發(fā)展階段，企業(yè)文化也表現(xiàn)出不同的導(dǎo)向。雖然企業(yè)文化因企業(yè)所處行業(yè)的不同、戰(zhàn)略的不同、企業(yè)家人格特質(zhì)的不同而具有強烈的個性色彩，但是在相同的生命周期，不同企業(yè)的文化的導(dǎo)向、傾向性還是非常一致的。一般而言，在企業(yè)成長周期，創(chuàng)業(yè)文化、規(guī)范導(dǎo)向的文化、整合導(dǎo)向的文化先后成為企業(yè)文化的主要特質(zhì)。

在草創(chuàng)期與快速發(fā)展期，不同企業(yè)的文化都現(xiàn)出強烈的“行動力+創(chuàng)新力”導(dǎo)向，雖然在這兩個發(fā)展階段很多企業(yè)沒有進(jìn)行有意識的文化建設(shè)，雖然這時的文化尚處于非常初級的階段。TCL創(chuàng)業(yè)之初曾提出“雷厲風(fēng)行、富有成效”的文化口號；蒙牛以“獅子與羚羊”的故事所演繹的賽跑文化、華為的狼文化。如果企業(yè)沒有創(chuàng)新精神、創(chuàng)新的文化，在掘得第一桶金之后，很多創(chuàng)業(yè)者就會不思進(jìn)取、小富即安、小農(nóng)心態(tài)、追求享受，不再尋找新的機會或者想方設(shè)法把企業(yè)做大，這種企業(yè)也就永遠(yuǎn)不會進(jìn)入典型生命周期的第二個階段，最多成為一個區(qū)域競爭者。創(chuàng)新是要冒風(fēng)險的，創(chuàng)新也不會是一帆風(fēng)順的，企業(yè)可能要經(jīng)過大量的探索和試錯，如果企業(yè)愿意把收益投資于新的領(lǐng)域，并發(fā)現(xiàn)和找到了擴張的路徑，行動力就必須跟上了，否則企業(yè)無法將創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為成果，轉(zhuǎn)為企業(yè)新的成長助推器。通常都把草創(chuàng)期與快速發(fā)展期企業(yè)所倡導(dǎo)的“行動力+創(chuàng)新力”導(dǎo)向文化稱之為“創(chuàng)業(yè)文化”。創(chuàng)業(yè)文化一般具有這樣幾個特質(zhì)：外向性，以攻城略地為主要目標(biāo)；結(jié)果導(dǎo)向，看結(jié)果不看過程，不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓；犧牲精神，員工為了企業(yè)的利益需要犧牲一些短期的利益，比如放棄假期、比如自覺自愿加班、比如忍受糟糕的工作環(huán)境。

在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)開始大于外部，全面的規(guī)范運作成為這一階段企業(yè)最為主要的任務(wù)。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型也就成為一種必然，否則企業(yè)的規(guī)范化變革難以成功。一般而言，企業(yè)真正意義上的文化建設(shè)也是始于這個階段，在這里的建設(shè)有兩層含義，一是既有文化的總結(jié)與提煉、取舍，二是將規(guī)范的內(nèi)涵加入到企業(yè)的核心理念之中。既要建設(shè)又要轉(zhuǎn)型，文化的內(nèi)涵又有一定的沖突，這對企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn)。但文化的轉(zhuǎn)型是一種必然，也是企業(yè)必須直面的挑戰(zhàn)。華為的狼文化一度遭受質(zhì)疑，現(xiàn)在的華為已經(jīng)很少提及狼文化了。聯(lián)想的路徑不失為一條成功的路徑，那就是先以規(guī)范力作為企業(yè)文化的核心，待企業(yè)規(guī)范化轉(zhuǎn)型成功之后再將創(chuàng)業(yè)文化的內(nèi)涵整合于其中。

如果企業(yè)渡過了轉(zhuǎn)型期進(jìn)入了成熟期，文化變革的腳步并不會停止，整合將成為企業(yè)文化建設(shè)的主旋律，成功源于優(yōu)勢而失敗源于自身的劣勢，文化的建設(shè)同樣如此，均衡發(fā)展的企業(yè)才有可能持續(xù)成長。創(chuàng)新力、行動力與規(guī)范力的和諧統(tǒng)一，顧客、員工、股東、社會利益的和諧是企業(yè)文化成熟的標(biāo)志。均衡不是平均，不是沒有終點和優(yōu)先順序，成熟的企業(yè)文化中，持續(xù)創(chuàng)新是永遠(yuǎn)的核心價值觀。

聯(lián)想文化的變遷

1984年，聯(lián)想在中科院的一間小平房里成立，在這個時期，生存是第一位的，是聯(lián)想最大的命題。創(chuàng)業(yè)者們通過研究員站柜臺和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)生存之道。因此在當(dāng)時聯(lián)想提倡的是一種非常典型的創(chuàng)業(yè)文化。其核心價值觀為：不看過程看結(jié)果、看功勞不看苦勞、質(zhì)量是生命、用戶是上帝、信譽比金子還貴等。其中一句“要把5％的可能變成100％的現(xiàn)實、對待客戶就要熱臉貼冷屁股”的文化口號更是廣為流傳。作為聯(lián)想創(chuàng)業(yè)文化的首創(chuàng)者的柳傳志更是言必行，行必果，執(zhí)行起來異常堅決。

經(jīng)過10多年的快速發(fā)展，一躍而成為中國IT行業(yè)有影響力的企業(yè)，到1994年營業(yè)額達(dá)到了11億元。但是內(nèi)部的混亂無序成為企業(yè)進(jìn)一步成長的瓶頸。也就是從這一年，聯(lián)想的文化明顯開始向規(guī)范導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，提出了建設(shè)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”的嚴(yán)格文化，并提出了三規(guī)范原則：員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范。

當(dāng)聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)單純強調(diào)嚴(yán)格文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是從2000年開始正式倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”的親情文化，這是一種典型的整合型文化。親情文化提倡互相支持，提倡客戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實行稱謂無總。一些新的行為開始在公司出現(xiàn)并固化。

聯(lián)想現(xiàn)在開始在親情文化的基礎(chǔ)上重新倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)文化，于2001年，聯(lián)想正式提出了“服務(wù)顧客、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的核心價值觀。這一核心價值觀，將創(chuàng)業(yè)文化、規(guī)范文化、親情文化很好地整合在了一起。

從一個名不經(jīng)傳的小企業(yè)到今天中國IT行業(yè)的領(lǐng)袖，在其短短的二十多年中，在聯(lián)想不同的發(fā)展階段，聯(lián)想的文化呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向：從起步階段、快速發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)文化、到轉(zhuǎn)型期的規(guī)范文化，再到成熟期親情+創(chuàng)業(yè)文化。聯(lián)想文化的變遷表明，在企業(yè)的不同成長階段，企業(yè)文化需要不斷地蛻變以推動企業(yè)的持續(xù)成長。

責(zé)編／張誠