重新認識“管理技能”

王　建

無論是什么樣的管理，它的目的只有一個，就是讓所有的人按照公司的要求做。

優(yōu)秀的管理者什么樣?很多人會認為優(yōu)秀的管理者要具備系統(tǒng)的管理力、嚴密的思考力、非凡的適應力，同時作為管理者還要有良好的溝通能力，這些都是非常正確的，但是具備以上素質的人并不一定是優(yōu)秀的管理者，或者說他的管理技能并不高明。很多的管理者有很好的管理理念，也不缺乏管理手段，但是他們并不成功，甚至有些是失敗者。

那什么是管理，什么是優(yōu)秀的管理者呢?站在技能的角度上來看，所謂的管理能力就是能夠將公司的意志變成每一個人行為的能力，這是管理的最核心部分。無論是什么樣的管理，它的目的只有一個，就是讓所有的人按照公司的要求做。不能做到這一點的企業(yè)，不是一個管理很好的企業(yè)；當然，不能做到這一點的人，也不會是一個合格的管理者。

從管理結果到管理行為

管理是否到位，首先應當看公司意志是否轉化成為了被管理者的行為，對于銷售隊伍來說這一點非常重要。

銷售經(jīng)理經(jīng)常會陷入這樣的苦惱，公司有完善的制度、規(guī)定、流程，但是銷售人員很少按照公司的要求做。這種情況說明其管理是不到位的，為什么不到位呢?主要是其管理還沒有讓公司意志真正變成每個員工的行為——為了能夠貫徹公司的意志，多數(shù)企業(yè)會采用結果導向管理，即“黑貓、白貓抓住老鼠就是好貓”，但是最終的結果是上有政策下有對策。

單純的結果導向管理很有可能是巨大的陷阱。結果導向使管理者更樂于去聽、去說，而不是去看，以致聽匯報、下命令成了領導重要的、甚至是唯一的管理手段。事實上，領導的安排沒有問題，但安排了之后下屬是否真的按照要求去做，領導就不知道了。雖然結果導向管理中，結果容易被觀察與掌控，但結果不是憑空掉下來的，它需要正確的過程保證，如果結果都不滿意，那時說什么都已經(jīng)晚了。即使結果相同，但不同的過程會觸及公司很多深層次的管理問題。任何結果的出現(xiàn)，我們是希望正確的過程帶來正確的結果，還是希望不正確的過程帶來看似正確的結果呢?

比如，曾經(jīng)有一家企業(yè)的兩名銷售人員，甲創(chuàng)造的銷售額是100萬元，乙的銷售額是200萬元，表面上看乙要比甲好，但是這里的問題非常復雜：乙銷售的業(yè)績好到底是由于其個人能力的體現(xiàn)，還是由于其負責的銷售區(qū)域好?甲雖然銷售額不高，但是在這個區(qū)域他是增長最快的。如果這樣比較，很明顯，銷售額甚至銷售增長并不能說明問題。能夠說明問題的是，這樣的結果與銷售人員的努力過程有什么關系。從這一點來看，管理者的作用就是要不斷地糾正過程以達到結果。

管理行為到訓練行為

一個人管理十幾個人是比較簡單的，最簡單的方式就是人盯人；但是如果管理100人甚至更多，如何讓每一個人都能按照公司要求去做，這是一個非常困難的管理挑戰(zhàn)。這時至少面臨這幾個難題：第一，人數(shù)增加，造成控制難度增加，任何依賴于個人能力的管理手段都會大打折扣；第二，人數(shù)增加會造成銷售團隊出現(xiàn)良莠不齊的情況，如何幫助、指導一些不能順利完成任務的人成為難點；第三，人數(shù)增加會造成法不責眾的局面，如何及時清除團隊里的危險破壞分子很關鍵。

人數(shù)的增加會引發(fā)管理的本質變化，而要使眾多的人仍然能夠像一個人一樣，使每一個人都能夠按照公司的意志行事，就個體的控制而言，至少需要考慮三個方面的問題：第一，知不知道做什么?第二，會不會做?第三，愿不愿意做?

首先，銷售人員必須明白自己應當干什么。這個問題似乎看起來很簡單，但是經(jīng)過調查，很多管理松散的企業(yè)，多數(shù)的情況下，銷售人員并不知道應當去干什么。比如一個渠道銷售人員，他的工作應當是什么呢?很多人會說是管理經(jīng)銷商、控制市場，真的是這樣么?經(jīng)銷商是那么輕易的就可以控制的嗎?憑什么去控制經(jīng)銷商呢?控制經(jīng)銷商不是工作內容，而是工作目的，在這之前還有更為重要的工作內容，而這些工作內容可能會對控制經(jīng)銷商起到作用，比如說“助銷”。那么，什么叫做助銷，應當助什么呢?這些問題如果企業(yè)不能讓每一個銷售人員搞清楚，那么，最終的結果是要么這些人沒干事，要么這些人就是在做錯誤的事情。不管是沒事干還是干錯誤的事，最終的結果都會直接影響銷售業(yè)績，進而影響銷售心態(tài)。

其次，會不會做。這是一個最容易被企業(yè)忽略，容易衍生出更多管理事故的問題。一個大家都認可的工作同時有10個人去做，有些人成功了，他們就會非常認可這件事情；而有幾個人沒有成功，他們就容易否認這件事請的正確性。如果管理者再堅持讓失敗者去做，那么他們就會懷有較大的疑慮；如果再次失敗，那么他們就會堅決反對這件事情，甚至是產(chǎn)生敵對。這樣的情況在很多企業(yè)里面發(fā)生，而很多時候管理者根本無法察覺到——很多銷售人員由于種種原因，比如紀律、獎懲，他們可能并不愿意去說明失敗的真相，或者他們本身也不明白到底出了什么問題，這時候如果管理者一味的去批評處罰他們，都會引來更為嚴重的后果。比如，渠道銷售人員為了提高銷量他們多數(shù)會采用壓貨的方式，一味的壓貨會帶來很多的負面影響。壓貨不是目的，如何幫助經(jīng)銷商出貨才是問題的關鍵。但是怎么樣才能夠幫助經(jīng)銷商出貨呢?最根本的問題是銷售人員要了解經(jīng)銷商怎樣銷售，哪個環(huán)節(jié)是最重要的，為提高銷量他們應當做些什么事情等等。能夠明白這一點的銷售人員是很少的，但如果不能明白這些問題，那么他就會長期維持壓貨的狀態(tài)，后果是不言而喻的。因此，企業(yè)必須高度重視銷售人員“會不會做”的問題，通過訓練提高他們的基本認識及行為能力。注意，我們非常注重行為能力，而不是他是否理解了，理解了不能變成行為仍然是沒有價值的。

第三，愿不愿意做。當上面的兩個問題都解決了之后，這個問題就會變得無法回避。很多銷售人員由于種種原因沒有完成任務，如果是由于上述的兩種問題，嚴格地講這應當是企業(yè)的責任，而不是員工的責任；但是一旦上面的問題得到解決，那么剩下的問題就是員工自身的問題。在眾多沒有做好業(yè)績的員工里面，區(qū)分第一、第二種情況是非常關鍵的，這些人從本質上講應當是愿意工作的人，他們通過有效的訓練能力得到提高，并最終達到公司的要求。通過訓練之后，管理者可以直接觀察到哪些人存在工作技能問題，哪些存在工作態(tài)度問題?！霸覆辉敢庾觥北举|上就是工作態(tài)度問題，而這些人往往會有很多的借口，找到無數(shù)的理由來掩蓋真實的想法，混淆在所有做得不好的人當中。對于這樣的人，只能請他走人。

總之，要想使每一個銷售人員都能按照公司的要求做，不是下命令、嚴懲重獎就能輕易做到的，也不是以結果為導向就可以實現(xiàn)的，而是要重視達到結果的過程以及每個人實現(xiàn)目標的必要條件。公司的任務就是控制過程中的行為，提供執(zhí)行的條件，培養(yǎng)執(zhí)行的能力!

責編／謝海鋒