肖　勇

公平不一定等于效率；不公平也不一定代表沒有效率；甚至有時(shí)不公平卻能激發(fā)效率。

緣何對(duì)績效考核過敏

2007年初，索尼公司董事長撰文《績效主義毀了索尼》，并公之于眾，索尼正式被確診患上了績效考核過敏癥，隨之績效考核制度被徹底廢除；在IBM的成長經(jīng)歷中，也曾經(jīng)有過績效考核過敏史，IBM第五任董事長約翰-歐佩爾希望保持企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，因而強(qiáng)化了公司的“規(guī)矩”，可意想不到的是，IBM弘揚(yáng)個(gè)性創(chuàng)造力和崇尚個(gè)人價(jià)值的企業(yè)精神漸漸淪為僵化、保守和固步自封。

對(duì)績效考核過敏，并非是個(gè)別案例，縱覽本土企業(yè)，大多企業(yè)或多或少都對(duì)績效考核過敏。談及過敏源，戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、員工素質(zhì)等等，幾乎都有可能。

戰(zhàn)略缺位算得上是首當(dāng)其沖，畢竟，績效考核的本質(zhì)就是戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)工具，戰(zhàn)略缺位使得選擇和判斷績效指標(biāo)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)缺失，績效考核成了無源之水，無本之木，于是，在一些企業(yè)，就出現(xiàn)了將工作計(jì)劃直接轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)，檢查工作完成進(jìn)度成了績效考核的主要目的。

制度管理基礎(chǔ)差，職責(zé)不清在所難免，到了考核兌現(xiàn)的時(shí)候，上邊有期待卻沒有交待，考核就成了責(zé)任追究，申訴就成了責(zé)任推諉。而且大家都相信一點(diǎn)，即，多做多錯(cuò)，不做不錯(cuò)。于是，越考核，越?jīng)]有人做事，越追究責(zé)任，職責(zé)越不清。

在文化上，中國人講究“先做人、再做事”，在制度實(shí)施上往往“人情大于法制”，考核時(shí)，要么你來我往，一團(tuán)和氣，相互包涵；要么你不仁，我不義，窩里斗?？冃Э己顺闪朔智鍞澄遗上岛烷_展派系斗爭的秘密武器。

業(yè)務(wù)本身的特點(diǎn)也會(huì)引起績效考核過敏，譬如，對(duì)于那些屬于費(fèi)用中心類型的部門如研發(fā)部、廣告部，一是其當(dāng)期投入與當(dāng)期產(chǎn)出很難配比，二是其工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度低，不確定因素多，考核指標(biāo)很難“套得住”關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)于這些部門而言，考核不僅很容易流于形式，而且還會(huì)成為一種工作負(fù)擔(dān)和累贅。

績效考核過敏癥頻頻出現(xiàn)，使得績效考核權(quán)威性和效果大打折扣。

公平不應(yīng)是績效考核的初衷

大多企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，是沖著績效考核能根治“大鍋飯現(xiàn)象”的功效而來的，他們認(rèn)為，借助績效考核有助于明確員工業(yè)績與貢獻(xiàn)，可以解決員工分配公平問題，有了按勞分配機(jī)制，勞動(dòng)積極性才可以有效發(fā)揮。先有公平，再有效率，如此理解，很容易讓績效考核走向誤區(qū)，而且進(jìn)入死胡同。

公平不一定等于效率；不公平也不一定代表沒有效率；甚至有時(shí)不公平卻能激發(fā)效率。

同樣的付出，在不同的企業(yè)，或在同一企業(yè)的不同時(shí)期，其被認(rèn)可的價(jià)值是不一樣的，譬如，服務(wù)態(tài)度的好壞對(duì)于壟斷企業(yè)和競爭性企業(yè)，被認(rèn)可的商業(yè)價(jià)值是不一樣的。

于是，在特定的企業(yè)里，當(dāng)某一種行為可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的商業(yè)價(jià)值時(shí)，這種行為可以得到很高的價(jià)值評(píng)價(jià)，從而獲得很高的報(bào)酬?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的價(jià)值判斷，則必然如此，那些有利于形成競爭優(yōu)勢的勞動(dòng)付出，理當(dāng)給予更高的價(jià)值判斷。

在企業(yè)的特定時(shí)期，其薪酬也應(yīng)該向某一類勞動(dòng)付出傾斜，如果站在企業(yè)外部來看，必然有所不公平。但是反過來，一個(gè)企業(yè)如果追求里里外外都能夠一碗水端平，一旦實(shí)現(xiàn)，可以想象，這個(gè)企業(yè)也就失去了特色和提供獨(dú)特價(jià)值的能力，結(jié)果必然是“泯然眾人矣”。

可見，績效考核的根本目的并不是為了實(shí)現(xiàn)公平，而是要實(shí)現(xiàn)效率，其手段恰恰是有意識(shí)地制造某種“內(nèi)部不公平”的現(xiàn)象，從而激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。

一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值分配邏輯將會(huì)是這樣的：由內(nèi)部不公平的價(jià)值分配驅(qū)動(dòng)效率的提升(企業(yè)的發(fā)展)，當(dāng)效率提升了，內(nèi)部整體薪酬水平的外部競爭力才能相應(yīng)提升，有了外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀的人才，而優(yōu)秀的人才又能保持和促進(jìn)內(nèi)部不公平的價(jià)值分配，如此周而復(fù)始，企業(yè)進(jìn)入正循環(huán)。

另外，企業(yè)一味追求公平，績效考核必然進(jìn)入死胡同。因?yàn)橐?，就意味著要將員工的業(yè)績貢獻(xiàn)精測出來，然后依據(jù)結(jié)果按勞分配?？墒牵坏┞鋵?shí)到諸如“多類或多個(gè)指標(biāo)之間的權(quán)重關(guān)系，以及指標(biāo)具體標(biāo)準(zhǔn)的制定和評(píng)定方法”等等細(xì)節(jié)上時(shí)，常讓管理者感覺舉步維艱。每一個(gè)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定，都有可能會(huì)涉及管理學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)甚至其他自然科學(xué)等許多學(xué)科領(lǐng)域。有時(shí)所需要的理論支撐在那些學(xué)科領(lǐng)域內(nèi)都還沒有得以突破，也就是說，指標(biāo)體系(尤其是定性指標(biāo))會(huì)因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)無以確定而擱淺，即便沒有擱淺，每一個(gè)細(xì)節(jié)都可以是一個(gè)漫無邊際的龐大課題，到頭來，幾乎從頭到尾都脫離不了拍腦袋式?jīng)Q策的無奈。索尼曾經(jīng)就是這樣深受其苦，索尼在1995年為了實(shí)行績效主義，花了大量時(shí)間精力制定標(biāo)準(zhǔn)來衡量業(yè)績，可在真正的工作上，卻敷衍了事。

舍本逐末的管理邏輯

曾有專家提出，“提倡什么就考核什么”，其實(shí)只是說對(duì)了四分之一，“提倡什么就考核什么”還有下半句，“考核什么就重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)什么”，這才是工效掛鉤的初衷和本質(zhì)。

另外，“提倡什么就考核什么”也只說對(duì)了一半。因?yàn)樵趯?shí)踐中，往往是“越重要的東西，越難考核”。

譬如，要提倡“允許犯錯(cuò)，鼓勵(lì)創(chuàng)新”，怎么考核?

要提倡“感恩之心、無私奉獻(xiàn)”，怎么考核?

要提倡“工作的報(bào)酬就是工作本身”，如何考核?

要提倡“令客戶感動(dòng)”，如何考核?

當(dāng)然，不乏有高人會(huì)通過因果溯源的分析方法，曲線救國，找到更根源的控制點(diǎn)進(jìn)行考核，但也是牽強(qiáng)附會(huì)，有如隔靴搔癢。這是因?yàn)榭冃Э己俗鳛橐环N管理工具，其本身存在固有的局限性。

績效考核的管理原理與泰勒的科學(xué)管理原理基本上是一脈相通的，泰勒認(rèn)為應(yīng)該用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法，應(yīng)該把計(jì)劃和執(zhí)行分離開來，計(jì)劃由管理當(dāng)局負(fù)責(zé)，執(zhí)行由工長負(fù)責(zé)，這里的計(jì)劃包括三方面的內(nèi)容：(1)時(shí)間和動(dòng)作研究；(2)制定勞動(dòng)定額和標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并選用標(biāo)準(zhǔn)工具；(3)比較標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行的實(shí)際情況，并進(jìn)行控制。

顯而易見，這種管理方式是有明顯局限性的，其一是不適合對(duì)例外性和非結(jié)構(gòu)化工作的考核，其二是不適合對(duì)員工間接創(chuàng)造價(jià)值的考核，其三是不適合對(duì)不確定結(jié)果工作的考核。

對(duì)于泰勒而言，沒有標(biāo)準(zhǔn)，就無法控制。對(duì)于結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的工作任務(wù)，績效考核比較有用，譬如，豐田的生產(chǎn)管理模式都比較成熟，科學(xué)化程度比較高，人的作用如同機(jī)器一樣，甚至有時(shí)還不如機(jī)器，因?yàn)闄C(jī)器很“規(guī)矩”，只要不出故障，一定會(huì)勤勉盡責(zé)，而績效考核的主要目的就是要達(dá)到讓人能象機(jī)器那樣規(guī)矩和勤勉盡責(zé)。事實(shí)也證明，豐田的績效考核也是有效的。但隨著任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越來越低，績效考核也就越來越顯得無能為力了。原因在于，要做好那些非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)，其有效的控制點(diǎn)在于員工內(nèi)在的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，而不是外在可觀察的具體勞動(dòng)動(dòng)作。顯然，內(nèi)在意識(shí)和思維層面的東西，

是不能用管理機(jī)器的方法來管理的。

另外，績效考核只適合考核直接的價(jià)值成果，對(duì)于勞動(dòng)所產(chǎn)生的間接價(jià)值，很難考核。譬如，某一個(gè)員工為了某客戶加班，并被客戶知曉且感動(dòng)，于是贏得該客戶的訂單。對(duì)于這個(gè)事件，直接價(jià)值是訂單，其間接價(jià)值是客戶的忠誠度，如果公司對(duì)該員工的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這兩種行為合在一起，則又會(huì)對(duì)內(nèi)形成一種強(qiáng)化效應(yīng)和示范效應(yīng)，這就是再次的間接價(jià)值。再來看看我們的績效考核，對(duì)于這些價(jià)值，它能考核多少出來，或者說，它能認(rèn)可該員工付出的價(jià)值為多少。事實(shí)上，該員工的行為創(chuàng)造出來的間接價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直接價(jià)值，而且，企業(yè)更需要的就是這些能夠帶來更大間接價(jià)值的投入?？蓡栴}是，令客戶感動(dòng)的并不只是加班，而且也并不是每次加班都能讓客戶感動(dòng)，因?yàn)殛P(guān)鍵控制點(diǎn)不在于表面的行為，而在于內(nèi)心由衷的顧客至上的理念，而理念恰恰是無法評(píng)價(jià)和考核的。這跟泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會(huì)的因素的理論局限性是一致的。

如果把員工當(dāng)機(jī)器來看，其精力是有限的，但是從資源屬性的角度來看，正是人具有主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使得這種資源具有無限的價(jià)值潛能。優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)的本質(zhì)差別就在于企業(yè)對(duì)人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性的駕馭能力，顯然，績效考核在這點(diǎn)上是平庸乏力的。

“考核”績效管理成效的標(biāo)準(zhǔn)是文化而不是戰(zhàn)略

績效管理是戰(zhàn)略的執(zhí)行工具，因此檢驗(yàn)績效管理效果的最佳標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略的執(zhí)行力。誠然如此，但是這更多是主觀意愿，雖然我們知道，戰(zhàn)略的核心任務(wù)是回答企業(yè)如何建立長期競爭優(yōu)勢的，但企業(yè)的競爭優(yōu)勢的形成不是取決于戰(zhàn)略思路成功付諸實(shí)施的結(jié)果，而相反取決于戰(zhàn)略付諸實(shí)施之前的執(zhí)行力，而這種執(zhí)行力又決定于企業(yè)的文化。如果從這個(gè)邏輯來看，績效考核最大的弊端是不太利于積極企業(yè)文化的建立。

從控制的角度來看，績效考核是一種事前控制。從實(shí)際效果來看，績效考核的約束功能大于激勵(lì)功能，而大多時(shí)候，這種約束成了束縛。

另外，績效考核的考核指標(biāo)有導(dǎo)向性。這種導(dǎo)向所指向的方向是——“保守”，她讓員工只關(guān)注已經(jīng)預(yù)期到了和已經(jīng)設(shè)計(jì)好的一套行為規(guī)范，而偏廢創(chuàng)新的事物和行為。

而且，在實(shí)踐中，很少有員工去思考和關(guān)注指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)，而只關(guān)心指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核結(jié)果與自己利益掛鉤的方式，至于戰(zhàn)略到底執(zhí)行如何，跟自己一概無關(guān)。如銷售部門明明今年能賺100萬，但他只賺50萬，為的就是以防公司來年鞭打快牛。雖然，被考核者的業(yè)績結(jié)果符合了考核者提出的考核標(biāo)準(zhǔn)要求，但還是沒有提供真實(shí)的利潤，根本沒有符合考核者的初衷。這就是指標(biāo)游戲。

諸如此類的情況是很多的，考核幾乎成了圍繞指標(biāo)所進(jìn)行的一場場暗戰(zhàn)，可以試想，如果大家都來這樣玩指標(biāo)游戲，最終即便所有的指標(biāo)都達(dá)標(biāo)了，你認(rèn)為戰(zhàn)略還可能成功嗎?更為致命的是，這對(duì)企業(yè)文化的影響是顯而易見的，它會(huì)悄然滋生保守、呆板、僵化、不合作、短視等等不良的文化氛圍。微軟曾經(jīng)也陷入這樣的文化困境，但是通過一系列的薪酬激勵(lì)改革，微軟擺脫了困境。其中有一項(xiàng)就是，在微軟每年都會(huì)在它的5萬名員工中評(píng)選出30到40名杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。原微軟中國總裁唐駿把這個(gè)管理理念發(fā)揮得更加淋漓盡致，在微軟中國，相對(duì)于微軟總部唐駿設(shè)有三種自己的獎(jiǎng)：一個(gè)是年度杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，由管理團(tuán)隊(duì)投票選出；一個(gè)是總裁獎(jiǎng)，由唐駿自己評(píng)選；最有意義的是優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，這個(gè)獎(jiǎng)由所有員工來評(píng)，無記名投票，每人選5名，而且本部門只能投2名，這樣的獎(jiǎng)是為了促進(jìn)和鼓勵(lì)員工之間的相互理解和團(tuán)隊(duì)合作。

這種單項(xiàng)獎(jiǎng)措施對(duì)于扭轉(zhuǎn)文化氛圍非常有用。它其實(shí)就是“提倡什么就考核什么，考核什么就重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)什么”的極端演繹，如果說績效考核是對(duì)一組指標(biāo)的綜合考核后予以一般性獎(jiǎng)勵(lì)，那么這種貢獻(xiàn)獎(jiǎng)則是對(duì)某一個(gè)價(jià)值經(jīng)過認(rèn)可后予以重獎(jiǎng)。因此它有著更強(qiáng)的導(dǎo)向性和激勵(lì)作用。

另外，考核更多是圍繞著指標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，它不太在意其中的過程，如果遇到某員工為了完成業(yè)績而加班加點(diǎn)，從考核的角度看，有可能會(huì)認(rèn)為是這個(gè)人的能力出現(xiàn)了問題，往往忽視了其勤勉盡責(zé)的一面。這其實(shí)還是在批評(píng)考核評(píng)價(jià)過于膚淺，并沒有涉及到實(shí)質(zhì)的東西，即真正值得重視和提倡的精神和文化。而單項(xiàng)獎(jiǎng)不太局限于對(duì)直接價(jià)值的評(píng)價(jià)，它更注重對(duì)間接價(jià)值的認(rèn)可，而這種認(rèn)可的方式與考核不一樣，它不是測量出來的，而是公認(rèn)出來的，而公認(rèn)的過程，就是對(duì)某些價(jià)值觀達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，形成一種文化氛圍的過程。

考核與單項(xiàng)獎(jiǎng)各有利弊，如果能配合使用，能兼蓄所長，避其所短，績效管理則才有可能真正上升到企業(yè)文化管理的高度，成為塑造長期競爭優(yōu)勢的有效管理工具。

責(zé)編／林學(xué)勤