邢戰(zhàn)剛

摘要：文章先對EPC總承包的概念、特點及優(yōu)勢進行了簡單闡述，分析了EPC模式在國內的發(fā)展狀況，然后結合管道局在長輸管道施工中實施EPC總承包模式的實際情況，指出了EPC模式在長輸管道建設中的應用需要完善的方面。

關鍵詞：EPC總承包 模式 長輸管道應用

EPC總承包模式是指在項目決策后，從設計開始，經過招標委托一家工程公司對設汁、采購、建設進行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調總價方式，由總承包商負責對工程項目的進度、費用、質量、安全管理進行控制，并按合同約定完成工程。

1.什么是EPC模式

1.1 EPC的概念

EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫，是總承包商按照合同約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行(試車)服務等工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全全部負責的項目管理模式。

1.2 EPC模式的特點及優(yōu)勢

目前，EPC模式在西方發(fā)達國家己被廣泛采用，并正被我國國內部分大型建筑企業(yè)逐步應用。在實踐中，主要有以下一些特征及優(yōu)勢：

(1)業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。

(2)業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包含同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設計、采辦、施工或投產服務工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。

(3)業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制

(4)業(yè)主把EPC的管理風險轉移給總承包商，因而，工程總承包商要承包更多的責任和風險，同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會。

(5)業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺，EPC總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

2. EPC模式在國內的發(fā)展

2.1 EPC在我國的發(fā)展狀況

近幾年來，國外通行的EPC工程項目總承包模式已經在我國國內的外商獨資項目和中外合資項目中被普遍采用。在大型建設項目中，業(yè)主首先通過招標，選擇有經驗、有競爭力的項目管理公司或工程公司，再由其代表業(yè)主組織招標和評標，選擇EPC工程總承包商，并對其進行全過程的管理工作。

隨著世界經濟迅猛發(fā)展，特別是我國加入WTO以后，處于發(fā)展中的我國各行各業(yè)都在與國際接軌，EPC總承包模式對節(jié)省投資、縮短工期、保證質量以及提高自身經濟效益等方面將會收到良好的效果。

2.2 國內EPC模式與國外的差距

雖然EPC總承包模式在國內取得了一定的成效，但是國內項目管理公司同國外仍然存在著很大差距，主要體現(xiàn)在如下方面：

(1)國內多數(shù)企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相應的組織機構和項目管理體系。在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等方面不能滿足工程總承包的要求，監(jiān)理企業(yè)一般把服務領域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結構、技術標準體系和人才結構都不能滿足全過程、全方位項目管理服務的功能。

(2)多數(shù)企業(yè)沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設計體制、程序、方法等也沒有與國際通行模式接軌。

(3)企業(yè)高素質人才嚴重不足，專業(yè)技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的復合型人材缺乏。尤其是具有高素質的、能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級管理人才。

3. EPC模式在國內長輸管道工程中的應用

3.1 EPC模式在管道局施工過程中的發(fā)展

在國內長輸管道施工企業(yè)中，中國石油天然氣管道局是這一領域的龍頭企業(yè)。中國石油天然氣管道局是目前規(guī)模、裝備、技術能力和市場占有率國內領先，國際知名的，從事管道科研、施工、采辦、運營管理和技術服務的大型國有企業(yè)?，F(xiàn)年施工能力4000公里以上，具有大型長輸管道工程EPC總承包和PMC項目管理的能力。

2000年管道局重組完成之初，管道局剛以CPECC（中國石油工程建設集團公司）的名義完成了蘇丹1/2/4管道項目線路部分EPC。2002年至2004年,受政府規(guī)定限制，管道局尚不能以其名義實施國際市場開發(fā)和國際項目管理，只能以CPPE（管道工程有限公司）的名義實施了蘇丹6區(qū)原油管道EPC管理模式，以朗威公司的名義實施了蘇丹6區(qū)管道PMC管理模式，以CPECC的名義承建了利比亞西部原油管道工程；2004年至2005年，以CPPE的名義承建了蘇丹5B原油管道工程和蘇丹3/7原油管道工程；2004年至2006年，以CPPE的名義實施了哈中原油管道項目。

經過幾年在國際市場上的拼博，管道局積累了一定的國際工程EPC管理經驗。隨著政府相關規(guī)定的修訂，2005年，管道局以CPP的名義樹立國際形象，打造CPP國際馳名品牌，不再以其他任何公司的名義參加國際項目的競標，所有CPPE的國際注冊均變更為CPP。由此，管道局開始真正以CPP的品牌進入國際管道建設市場，開始了新一輪國際創(chuàng)業(yè)。

在短短的幾年內，實現(xiàn)了CPP國際項目跨越式發(fā)展。2005年以CPP的名義中標利比亞沙拉拉－美麗塔原油管道項目、祖埃提那ZOC管道項目、蘇丹富拉原油外輸管道工程（二期）、泰國天然氣管道項目，2006年議標中標了印度東氣西輸天然氣管道項目，2007年議標中標了俄羅斯遠東原油管道項目，2008年中標了哈中管道二期項目、中亞天然氣管道項目哈國段和烏國段等。

3.2 EPC模式在國內長輸管道工程中的應用

中石油迄今為止在國內長輸管道建設中已實施了4次大的EPC管理項目（包括目前正在進行的西氣東輸二線管道工程（西段）），每一次都有其不同的特點。

（1）西部管道工程是由西部管道公司作為業(yè)主、管道局作為EPC總承包商、CPE（中石油集團工程設計有限責任公司）作為監(jiān)理方，初步建立起以業(yè)主為核心、EPC項目部為主體、監(jiān)理為業(yè)主管理延伸的工程建設管理體系，初步探索出了一套適合中石油在國內實施EPC工程建設模式的完整程序文件，為中石油推行新的工程建設體制積累和總結了可供借鑒的寶貴經驗。實踐證明西部管道EPC是成功的，質量和進度控制的較好，減少了管理層次，為集團公司節(jié)約了大量的投資，其中52%的工作量由油建單位分包，為集團公司EPC模式提供了經驗，該項目己被評為國家重點項目建設銀質獎章。

（2）蘭銀線是中石油股份公司的第一個管道EPC項目，委托業(yè)主公開招標EPC總承包商，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商關系比較明確，是與國際接軌更直接的EPC項目。管道局中標后迅速組建EPC項目部，其人員一半以上來自海外項目和西部管道項目，從而更容易接受新型的項目管理理念，縮短了項目啟動之初的“磨合期”，較好地實現(xiàn)了與PMT（業(yè)主）、PMC（監(jiān)理）方的管理對接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，責任明確，蘭銀管道工程是一個比較純粹意義上的“交鑰匙”工程。