劉春雄

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，建立一個基地市場并不困難，困難的是建立一種基地市場的標(biāo)準(zhǔn)模式，并成功在眾多市場復(fù)制。

所有理論都有前提，所有經(jīng)驗都有條件?；厥袌龅某晒?fù)制同樣需要前提與條件。更重要的是，這些前提與條件通常是隱藏的，在模式復(fù)制時非常容易被忽視。

復(fù)制前提

前提一：發(fā)現(xiàn)了共性的市場機(jī)會

一個企業(yè)的崛起，不是靠不計代價的投入就能完成，也不是靠跟風(fēng)模仿就能實現(xiàn)。一個企業(yè)的崛起通常是發(fā)現(xiàn)了歷史性的機(jī)遇。未來學(xué)大師奈斯比特說：“成功不是解決了問題，而是抓住了機(jī)會。”

以白酒為例，一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)了城市邊緣市場是一個被眾多廠家忽視的機(jī)會市場，并且能夠在全國范圍內(nèi)復(fù)制；另一家白酒企業(yè)發(fā)現(xiàn)“光瓶高端酒”的市場機(jī)會，并迅速形成了操作模式，從而全面復(fù)制。

在復(fù)制基地市場時，有兩種非常可怕的思維。

一個是特殊思維：“我這個市場很特殊，與別的市場不一樣?！庇羞@個想法就很難復(fù)制異地模式，因為看不到市場的共性，總是強(qiáng)調(diào)特殊性，每個市場肯定不一樣，但肯定有一樣的地方。

二個是問題思維，只看到市場問題，看不到市場機(jī)會，申請到的費(fèi)用不是用在機(jī)會上，而是浪費(fèi)在解決問題上。

復(fù)制基地模式，其實隱含著下列前提：第一，必須是共性的內(nèi)容才可以復(fù)制；第二，必須是利用市場機(jī)會的模式，才能夠以比較低的代價輕松復(fù)制。

戰(zhàn)略機(jī)會是等來的，戰(zhàn)術(shù)機(jī)會是找來的。一個想建立和復(fù)制基地市場的企業(yè)，我們建議高層一定要親自下市場發(fā)現(xiàn)機(jī)會，因為高層比中基層有更多的機(jī)會思維，也有更多的資源實現(xiàn)機(jī)會。不要以為基地市場復(fù)制是個可以由中基層完成的戰(zhàn)術(shù)問題，其實應(yīng)該是一個高層關(guān)注的戰(zhàn)略問題。

前提二：基地模式要盡快實現(xiàn)“自我循環(huán)”

如果管理層發(fā)現(xiàn)基地市場是一個“費(fèi)用黑洞”，復(fù)制基地的設(shè)想還有可能嗎?只有能短期內(nèi)實現(xiàn)“自我循環(huán)”的模式，管理層才有決心異地復(fù)制。

一家從來沒有做過專賣店的企業(yè)準(zhǔn)備在5年內(nèi)建立2000家專賣店。建第一家門店時，老板提出的要求是“不計成本，只計成功”。建第二、第三家門店時，老板提出的要求是“既計成本，又計成功”。有了前三家門店的模式試驗，很快就在全國復(fù)制成功，實現(xiàn)了既定目標(biāo)。

上述老板的思路非常清晰，第一家門店之所以可以“不計成本”，主要是想測試市場機(jī)會。市場機(jī)會與成本無關(guān)。沒有機(jī)會，花多少錢也沒用。建第二、第三家門店是想建立模式，準(zhǔn)備復(fù)制。因為不計成本、不計代價的模式根本無法復(fù)制，只不過是“花瓶”而已。

很多人的幼稚在于；或者過于相信管理者“不計代價”的承諾，或者相信只要成功了，管理層就會全面復(fù)制。

多年的營銷經(jīng)驗讓我體會到，千萬不能相信高層“不計代價”的承諾，因為每個承諾“不計代價”的老總，其實對代價都有心理底線，只不過底線沒有亮出來而已。一家知名企業(yè)的老總曾經(jīng)提出要求部下“不怕賠錢”，最后以“我雖然不怕賠錢，但想不到你們這么能賠”為由緊急剎車。

其實，無論做什么事情，所有管理者都有兩個心理底線：一是時間底線-二是費(fèi)用底線。市場操作人員必須在上述兩個底線之前實現(xiàn)自我循環(huán)。

也許市場做到一定程度，費(fèi)用突破了心理底線，管理層也不得不繼續(xù)投入，但管理者可能會形成“下不為例”的結(jié)論，模式復(fù)制的想法其實已經(jīng)關(guān)上了大門。

什么是市場的自我循環(huán)?就是基本不需要公司大的前期投入，通過銷量積累的毛利實現(xiàn)滾動式發(fā)展。

怎樣實現(xiàn)市場的自我循環(huán)?市場自我循環(huán)與銷量關(guān)聯(lián)度不大，反而與市場結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)度很高。比如，大賣場形成的銷量就很難自我循環(huán)，因為大賣場是高投入、低利潤型終端銷售；便利店和渠道形成的銷量就容易實現(xiàn)自我循環(huán)。

在打造基地市場時，一定要分清兩類不同市場：一種是費(fèi)用吸納型市場，如大賣場；另一種是費(fèi)用貢獻(xiàn)性市場，如渠道、便利店。在打造基地市場時，一定要照顧這兩類市場的平衡。過于偏重費(fèi)用吸納型市場，可能有量無利；過于側(cè)重渠道市場，可能有利無量。畢竟，一個基地市場成功的標(biāo)志既包括有足夠的銷量，也要能夠?qū)崿F(xiàn)自我循環(huán)。

我在現(xiàn)實觀察中發(fā)現(xiàn)，以KA為特征的基地市場非常難以復(fù)制，因為KA模式是一種費(fèi)用吸納型模式，即使已經(jīng)成為基地市場，仍然不一定能夠?qū)崿F(xiàn)自我循環(huán)。反而是渠道模式比較容易形成模式復(fù)制，因為與KA相比，渠道市場通常是費(fèi)用貢獻(xiàn)型市場。

前提三：基地市場能夠“速成”

所謂絕望，不一定是沒有好結(jié)果，而是在視線或想象之內(nèi)無法預(yù)見到好結(jié)果。

一個10年形成的基地市場能夠復(fù)制嗎?通常不能。那么，8年、5年、3年形成的基地市場呢?

多數(shù)老板沒有耐心等待職業(yè)經(jīng)理人或營銷顧問用3年以上的時間打造基地市場，即使他們做出這樣的承諾，也不要輕信。當(dāng)一筆筆錢投入市場，一批批人派向市場，而市場總是啟動無望時。原來承諾的3年投入可能半年就變卦了。

以我的觀察，老板考察人員，分別會有半年、1年、3年的考察期?；厥袌龅男纬膳c復(fù)制也符合這樣的期待。只要說服了老板，老板通常會給出半年的“胡作非為期”，不管怎么折騰都可能給予“寬容”，但超過了這個期限就沒有指望了。

半年之內(nèi)能做什么事?半年之內(nèi)做什么事能出結(jié)果?快速啟動一個縣級市場大約需要6～12個月，快速啟動一個地市級市場大約需要12-24個月，快速啟動一個省會市場需要3年以上。按照這個邏輯，在介入一個企業(yè)之初，啟動一個省級基地市場是可怕的，因為老板可能沒有3年以上的耐心。

如果在6～12個月內(nèi)成功啟動了一個縣級市場，也就獲得了在12～24個月內(nèi)啟動地市級市場的“資格”。如果在12～24個月內(nèi)成功啟動了一個地市級市場，你也就獲得了更寬松的啟動省會城市的“資格”。

基地市場以省、市、縣為基本單元，哪個更好?這是基地市場復(fù)制的藝術(shù)。有的企業(yè)以大區(qū)(幾個連片省)為基地市場的基本單元，千萬不能跟風(fēng)模仿，可能那是因為該企業(yè)已經(jīng)完成了縣、市、省基地模式的階梯遞進(jìn)。

準(zhǔn)備采用基地市場模式的企業(yè)基本上是中小企業(yè)，企業(yè)規(guī)模越小，老板對時間和投入的容忍底線越低。正因為如此，在為中小企業(yè)服務(wù)時，我們通常通過中小企業(yè)的基地市場“速成”，用成功的“縣級”市場的事實來“征服”管理層，進(jìn)而獲得更多的資金和時間做地市級基地市場，如此逐級跨越，不斷“征服”管理層。

前提四：操作方式能夠模式化

一個好市場肯定是基地市場，但不是所有基地市場都可以輕松復(fù)制。凡是能夠復(fù)制的基地市場，必須是能夠“復(fù)盤”的市場，即能夠?qū)崿F(xiàn)“結(jié)果倒推”，操作方式模式化。

好市場肯定有經(jīng)驗，但經(jīng)驗不等

于模式。經(jīng)驗越好，推廣成功的難度越大。經(jīng)驗通常是“聰明人的做法”，模式是“普通人的做法”。只有普通人能夠做得到，才能夠作為模式全面復(fù)制，因為企業(yè)的多數(shù)人員是“普通人”。

基地市場的試點可以依靠“聰明人”，基地市場的推廣只能依靠“普通人”?！奥斆魅恕笨梢噪S機(jī)應(yīng)變，但不能指望“普通人”像“聰明人”一樣。所以，基地市場的全面推廣需要模式化。所謂模式，用牛根生的話說就是“聰明人想出來，讓普通人執(zhí)行”的東西。

模式不是經(jīng)驗。經(jīng)驗是好的做法，模式是從市場啟動到成功的操作指令、流程和標(biāo)準(zhǔn)。模式規(guī)定了在什么階段、什么條件下的操作標(biāo)準(zhǔn)，是標(biāo)準(zhǔn)化的做法。經(jīng)驗是藝術(shù)化的做法。

前提五：基地市場由廠家主導(dǎo)

市場主導(dǎo)的主體，大致可以分為經(jīng)銷商主導(dǎo)、業(yè)務(wù)員主導(dǎo)和廠家主導(dǎo)三種。

經(jīng)銷商主導(dǎo)的基地市場難以復(fù)制，除非找到相同或相似的經(jīng)銷商；業(yè)務(wù)員主導(dǎo)的基地市場同樣難以復(fù)制，除非所有業(yè)務(wù)員都達(dá)到與該業(yè)務(wù)員相同的水平。

很多企業(yè)的基地市場多是“孤島”狀的，正是因為它們的形成不是由廠家強(qiáng)勢主導(dǎo)的，而是經(jīng)銷商或業(yè)務(wù)員主導(dǎo)的。這類基地市場的做法因為難以模式化，難以讓普通業(yè)務(wù)員接受，所以難以復(fù)制。

在現(xiàn)實操作中，多數(shù)企業(yè)喜歡找有實力的經(jīng)銷商，有實力的經(jīng)銷商自然很強(qiáng)勢，很強(qiáng)勢就不一定配合公司的統(tǒng)一行動。

復(fù)制基地市場，我們更傾向于尋找“潛力經(jīng)銷商”，他們更愿意配合公司的統(tǒng)一行動，從而確保廠家主導(dǎo)的市場行為得以實現(xiàn)。

誰來主導(dǎo)市場很關(guān)鍵。經(jīng)銷商主導(dǎo)市場，廠家是棋子，經(jīng)銷商是下棋人；廠家主導(dǎo)市場，廠家是下棋人，經(jīng)銷商是棋子。

“潛力經(jīng)銷商”既有一定的基礎(chǔ)，也愿意配合公司的統(tǒng)一行動。這是基地市場成功的重要前提。要傲基地市場過程中，把“潛力經(jīng)銷商”培育成實力經(jīng)銷商。

前提六：投入產(chǎn)出預(yù)算要分階段

很多人認(rèn)為老板“摳”，不是因為老板沒有錢，而是他缺乏花錢的信心。

打造基地市場，肯定要集中投入。說服老板投入，不能只給老板一個遠(yuǎn)期結(jié)果，比如3年后會達(dá)到什么結(jié)果，一定要把最終結(jié)果分解成階段性“成果”與階段性投入，通過階段性投入產(chǎn)出讓老板增強(qiáng)信心。

中國企業(yè)缺乏營銷財務(wù)意識，很多企業(yè)持兩種極端意識：一種是賭博意識，初期表現(xiàn)為投入“不計代價”，后期表現(xiàn)為投入急剎車；另一種是小農(nóng)意識，表現(xiàn)為市場滾動發(fā)展，靠市場自我積累發(fā)展。

階段式的投入預(yù)算，就是把市場的成長過程分為多個階段，確定每個階段的階段性投入和階段性成果。因為階段性成果是下一個階段投入的信心。

前提七：廠家資源投入帶動社會資源投入

廠家資源是有限的，社會資源是無限的。要通過有限的廠家資源投入，帶動無限的社會資源跟進(jìn)。

我們在一家企業(yè)做過試驗。我們推出的基地模式最初不被經(jīng)銷商認(rèn)同，于是，我們在每個省選擇一個認(rèn)同公司模式的經(jīng)銷商，在操作之初就讓該省其他經(jīng)銷商參與，隨著工作的推進(jìn)，效果非常好，很多經(jīng)銷商愿意配合，于是，公司挑選配合意愿度高、資源投入大的經(jīng)銷商做模式推廣，迅速推廣到一個省。

目前，社會閑置資源很多，許多急于尋找新的投資方向。但由于社會信心不佳，觀望情緒強(qiáng)烈。廠家通過少量投入建立模式，吸收其他人參與，進(jìn)而帶動社會資源，就能夠以較少的投入啟動更大的市場。

前提八：人力導(dǎo)向優(yōu)先于資金導(dǎo)向

以往，有過資金導(dǎo)向高密度工作成功的先例，比如大規(guī)模的廣告投入、大力度的終端“買斷”。這樣的做法短期成功，但由于資金導(dǎo)向的工作會產(chǎn)生“資金依賴癥”，資金投入一旦停止，市場會快速倒退?，F(xiàn)在，基地市場的成功更多地要依賴人力導(dǎo)向的工作，即“人海戰(zhàn)術(shù)”比“錢海戰(zhàn)術(shù)”更有效。

基地市場需要高密度市場覆蓋，高密集覆蓋分為有組織覆蓋和放射性覆蓋兩種。有組織地覆蓋主要靠人員完成，放射性覆蓋主要靠短期資金投入或自然形成。我們發(fā)現(xiàn)，由人員完成的有組織覆蓋比放射性覆蓋更高效可靠。

正因為如此，基地市場如果只是資金投入的變化，沒有人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化，資金的投入經(jīng)?！按蛩?。

三類基地市場難以復(fù)制

建一個基地市場容易，復(fù)制卻很困難。困難在于要找到共性的模式和路徑。有些基地市場由于太有個性，所以復(fù)制極為困難。

第一，總部基地市場難以復(fù)制。

在總部周邊形成的基礎(chǔ)市場，有很多得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢，比如政府支持、高層關(guān)懷、產(chǎn)品本地化、小規(guī)模長期投入、市場熟悉、配送優(yōu)勢、高密集低成本的營銷隊伍支持、長年的品牌積累、本地消費(fèi)者的情感支持等，這些因素多數(shù)無法異地移植，因而，在所有基地市場中，總部基地是最難復(fù)制的。

很多中小企業(yè)在總部周邊市場做得很好，就是難以走出去，實際上與總部基地市場難以復(fù)制有關(guān)。

第二，自然形成的基地市場難以復(fù)制。

自然形成的基地市場往往是“無心插柳”的結(jié)果，在廠家沒有控制的情況下形成了基地市場。在自然形成過程中，有很多偶然因素和影響。然而，人們關(guān)心它僅僅是因為結(jié)果很好，因為是非控制性的成功，所以很多成功的因素沒有被關(guān)注。即使總結(jié)的經(jīng)驗，往往也是以偏概全，所以，距離大面積推廣還很遠(yuǎn)。

第三，不計代價建立的基礎(chǔ)市場難以復(fù)制。

企業(yè)能夠在單個市場“不計代價”，難道可以在所有市場“不計代價”?為什么很多企業(yè)的“樣板市場”、“標(biāo)桿市場”成為“絕板市場”，正是因為這些市場“不計代價”，讓很多人望而生畏。

復(fù)制失敗三宗罪

為什么好的做法卻無法成功復(fù)制?關(guān)鍵是被總結(jié)出來的經(jīng)驗是不是經(jīng)驗本身。

其實，只要成功了，所有做法可能都可以成為“經(jīng)驗”。很多人做了這件事，并且成功了，所以會把這件事當(dāng)做成功的原因。

在模式復(fù)制過程中，常見下列三種現(xiàn)象：

第一，把結(jié)果當(dāng)過程。

只看到冠軍沖刺，沒看到冠軍起跑，就會犯“把結(jié)果當(dāng)過程”的錯誤。實際上，只要被關(guān)注，一定小有所成。小有所成的做法，早已不同于從零起步。有多少人關(guān)注了從零起步的過程?

第二，把經(jīng)驗當(dāng)模式。

成功的經(jīng)驗是最有價值、最值得稱道的做法，并且，在中國人眼中，經(jīng)驗一定要有“出類拔萃”的特點，所以，中國企業(yè)總結(jié)的經(jīng)驗，往往會成為推廣的障礙，只能仰視，難以推廣。

第三，把典型當(dāng)全部。

“細(xì)節(jié)決定成敗”這句話之所以受歡迎，就是人們認(rèn)識到“成功需要做好所有事情，失敗卻只需要遺漏一個細(xì)節(jié)”。