編者按

面對聯(lián)想第二財季業(yè)績時，時任_聯(lián)想集團董事局主席的楊元慶用了“失望”兩個字，很多關注聯(lián)想的人士感覺也是如此。然而接下來的第三財季業(yè)績報告更加深了“失望的程度”。聯(lián)想公布的其第三財季業(yè)績顯示，聯(lián)想在本季凈虧損9700萬美元，聯(lián)想近11個季度以來首次虧損。聯(lián)想財報無奈地顯示：美洲區(qū)銷量下滑，亞太和歐洲區(qū)重現(xiàn)虧損。更糟糕的是，許多國外分析師認為聯(lián)想的虧損只是開始，聯(lián)想第四季度可能會面臨更糟糕的情況。一位分析師認為，加上之前聯(lián)想宣布的1.5億重組成本，第四季度聯(lián)想可能面臨2.73億美元的巨額虧損。

即便各種公司裁員、倒閉的新聞充斥眼前，聯(lián)想帶來的挫折感仍讓人覺得心驚肉跳，因為那是聯(lián)想，被人們寄予厚望，并有意無意神話著的企業(yè)。

人們很容易失望，就像聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務時產(chǎn)生巨大的希望一樣。當曾經(jīng)的世界第三大PC廠商逐漸淪為第四，當聯(lián)想的銷售增長低于市場平均，我們被迫直面現(xiàn)實與理想的巨大落差。在四年之內，聯(lián)想已先后三次裁員，龐大而穩(wěn)固的企業(yè)形象悄然變化，單純從股價上看，聯(lián)想已回到并購IBM業(yè)務之前一家本土公司的水平。

國際化的雄心壯志也許要無限期延期，這也許才是最讓人失望的判斷。

失望，還好并未絕望。近期聯(lián)想動作連連。繼1月8日亞太區(qū)重組后，2月5日聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?；原董事局主席楊元慶重新?lián)问紫瘓?zhí)行官。曾經(jīng)的“無敵組合”再次攜手，讓人們充滿希望。人們希望這個扎根中國的企業(yè)，能夠從容籌備下一輪的復蘇，畢竟它擁有中、美、日三國的研發(fā)高手，擁有中國最具“狼性”的職業(yè)精英，擁有多次從蕭條到輝煌的翻盤經(jīng)歷。

誰打敗了聯(lián)想?

盲目擴張釀苦果

綜合摘編自：《第一財經(jīng)周刊》、《中國企業(yè)家》等

從2004年聯(lián)想公司海外收購美國的IBM公司之后，四年來，聯(lián)想每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業(yè)務的虧損。四年下來，聯(lián)想光是為海外業(yè)務虧損這個大窟窿，估計已經(jīng)貼進去了幾億美元。

加上收購IBM投出的12.5億美元，估計聯(lián)想目前已經(jīng)為海外收購和國際市場業(yè)務賠上去了20億美元，約折合140億元人民幣，但至今未見到絲毫獲利的預期。如果這種情形繼續(xù)下去，人們就有充分的理由反思聯(lián)想的海外出擊和跨國收購了。中國企業(yè)的利潤如果象這樣大量流失的話，海外擴張和全球化就是一個美麗的謊言。

今天已經(jīng)到了質疑聯(lián)想模式的時候。

這個基本的看法是，中國企業(yè)落入了盲目國際化和全球化的陷阱。在沒有任何技術優(yōu)勢的情況下，憑著國內壟斷地位所取得的一點利潤，就盲目地進行跨國擴張運營，其結果必是將國內的利潤大量地外流，最終獲得個得不償失的結局。

聯(lián)想的本質是中國最大的組裝加工企業(yè)，這種類型的企業(yè)只有在本土才會具有勞動力廉價的優(yōu)勢，一旦走出國門，競爭優(yōu)勢將所剩無幾。

聯(lián)想“蛇吞象”式收購埋下的隱患與不足一直都在，而在2008年全球經(jīng)濟景氣下降和產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化等因素之下，這些隱患及相應風險被暴露、放大。市場沒有給聯(lián)想留出按原定節(jié)奏解決這些隱患的空間。

跨國管理能力不足是最突出的問題。囿于環(huán)境有異、跨國運營能力欠缺，聯(lián)想收購后始終不能把聯(lián)想中國模式向全球各地直接復制。

而與此同時，由于IBM的品牌極具知名度，并擁有全球的運營經(jīng)驗，這導致了本是并購者的聯(lián)想認為可以借此機會一舉成為一家全球公司。

于是，聯(lián)想的中國領導團隊從一開始對美國文化就處在一種妥協(xié)的態(tài)勢之下。無論是在開會時還是在領工資條時，美國員工都占據(jù)了上風——盡管集團內最賺錢的是中國公司。

并不是所有員工都能適應和接受這種美國風格。那些本來在中國工作得十分出色、在聯(lián)想內部具有廣泛影響力的管理者被調離崗位。原供應鏈負責人劉軍就是一個典型的例子，劉軍被撤職引發(fā)的沖突對聯(lián)想來說是個災難性的時刻。有人開始離職，公司內部也出現(xiàn)了拉幫結派的現(xiàn)象。內部欠佳的磨合直接影響到了聯(lián)想戰(zhàn)略實施的時機和執(zhí)行力。

產(chǎn)品戰(zhàn)略失誤

綜合摘鳊自：《中國新聞周刊》、《第一財經(jīng)日報》等

PC未來新的增長點，不在高價PC，而在老百姓用的低端PC。最近三年，全球經(jīng)歷了一輪消費筆記本市場的繁榮。從2006年起，消費筆記本市場開始爆發(fā)。但恰恰在過去三年，聯(lián)想對市場方向把握錯誤，過于強調整合，而沒有充分考慮市場方向以及未來最大增長的市場。并購后，聯(lián)想對于高端市場關注過多，而忽略了消費市場。

就在全球消費需求增長遠遠大于商用市場的時候，聯(lián)想依然是商用獨大。聯(lián)想提供的數(shù)據(jù)顯示，2008年第二季度，全球消費與商用的比例是47:53，而聯(lián)想?yún)s是24:76。

商用獨大的弊端顯而易見?，F(xiàn)在，全球金融風暴的影響迅速擴散，商業(yè)需求迅速疲弱。企業(yè)削減成本的若干措施中，裁員最復雜，相對容易的就是把每三年更換的設備延長至五年，這對聯(lián)想影響特別大。

但是，聯(lián)想又錯過了一輪新的消費潮流。

2008年，市場上以華碩易PC為代表的上網(wǎng)本市場迅速膨脹，而直到2008年9月，聯(lián)想的上網(wǎng)本S9／S10才推向市場。同是這個月，宏基憑借著上網(wǎng)本AspkeOne的出色表現(xiàn)，超越惠普，一舉成為9月全球筆記本電腦出貨量單月冠軍。在目前全球經(jīng)濟放緩的當口，低價的上網(wǎng)本表現(xiàn)依然搶眼。

而在上網(wǎng)本市場上，由于聯(lián)想動作遲緩，被宏基、華碩等搶走了大量市場份額。

奧運戰(zhàn)略失敗或為虧損主因

綜合摘鳊自：《僑報》、《經(jīng)濟觀察報》等

在聯(lián)想公布的虧損原因中所沒有提到的一點，是“奧運戰(zhàn)略”的失敗。

聯(lián)想為了實施奧運戰(zhàn)略，投入了大量資金(此前有媒體報道稱這一數(shù)字達到20億元人民幣)，可能已透支到2010年，但結果卻并不理想。

聯(lián)想最核心的戰(zhàn)略是全球化、國際化，其制定奧運戰(zhàn)略的最終目的就是要達到在全球提升品牌國際形象的最終目的。但由于奧運火炬在海外的傳遞最終只有十幾個城市，導致聯(lián)想原本希望隨奧運火炬到全球宣傳聯(lián)想品牌的戰(zhàn)略效果大打折扣。雖然其在中國的聲望當時達到頂峰，但鑒于聯(lián)想原本就是中國PC業(yè)老大，在中國的宣傳對其銷售幫助不大，加上推出的幾款奧運機型價格過高，并未達到預期熱度；而海外宣傳效果的不理想，加上金融危機導致的市場疲軟，則直接引致海外市場銷量下降。

聯(lián)想團隊結構弊病

摘編自：《第一財經(jīng)日報》

在聯(lián)想內部，銷售團隊是最容易升職也是收入最高的。據(jù)聯(lián)想內部人士稱，聯(lián)想每年的目標一般很難完成，但完成目標的高管，一般會獲得豐厚的回報和更大的提升空間。

陳紹鵬等人近些年的發(fā)展即是很典型的例子。1994年加入聯(lián)想時，陳紹鵬只是一位普通的銷售人員，被派駐西安開拓西北市場，在只有兩人的情況下取得了極好的銷售業(yè)績。后來，陳紹鵬領導的華南區(qū)，取得了500％的銷

售增長。

正是靠非常規(guī)增長的銷售業(yè)績，陳紹鵬如今已經(jīng)成為掌控聯(lián)想55％營收的最重要高管。其實，從楊元慶、劉軍、夏立等人的身上都能看至Ⅱ這種個人發(fā)展的脈絡。

但是，這也造成聯(lián)想的高管團隊人員構成過于單一，成為銷售人才的大本營，難以容下其他類型的人才。正是由于這種原因，聯(lián)想在收購IBM PC之前的一些年里，幾乎沒有任何空降的高管。而收購IBM PC之后，空降聯(lián)想的PC業(yè)務出身的戴爾高管，仍然難改其團隊結構單一化的情況。

另外，這些從銷售做起的高管，都是本土人才，幾乎沒有海外生活的經(jīng)驗，難以與海外戴爾空降者融合。

重組：焦灼與希望并存

柳傳志效應能否重現(xiàn)仍待時間考證

綜合摘編自：《京華時報》、《互聯(lián)網(wǎng)周刊》

現(xiàn)實來看，聯(lián)想的未來仍然充滿變數(shù)。最具體的就是，聯(lián)想的人事調整并未完成，未來到底如何構筑合理體系，其中還存有相當變數(shù)?！皸盍洹彼媾R的形勢今非昔比，面對的挑戰(zhàn)也空前巨大，“柳傳志效應”能否再現(xiàn)?今后，柳傳志掌舵的聯(lián)想，是啟動原來的聯(lián)想系舊部，還是繼續(xù)引入外籍管理團隊?抑或走第三條道路挖掘打造新的人力資源力量?對柳傳志來說，這是一個極為現(xiàn)實和棘手的難題。

拋除金融危機的宏觀影響，聯(lián)想在大中華區(qū)的銷售一直處于領先，而其歐美、亞太區(qū)的銷售則一直成為聯(lián)想的掣肘之痛。如何在下一步的改變中進一步實現(xiàn)IBM PC的順利整合，如何將聯(lián)想成功的國內運營模式因地制宜的執(zhí)行到全球各區(qū)，雖然談不上是戰(zhàn)略性的問題，但至少將成為聯(lián)想國際化運營層面能否最終成功的因素，這也是對聯(lián)想執(zhí)行力的一大考驗。

聯(lián)想很快就在今年1月8日的戰(zhàn)略調整部署中給出了答案的方向：將虧損嚴重的亞太區(qū)合并人陳紹鵬負責的大中華及俄羅斯區(qū)，更加肯定中國人在全球市場的力量。一個月之后，老柳復出、楊元慶出任CEO的“師徒二人”的搭配，相信在一定程度上將加強聯(lián)想新策略的執(zhí)行力度。

而對于一直處在聯(lián)想微觀視野層面的產(chǎn)品和技術創(chuàng)新，聯(lián)想也同樣打出了組合拳——這將是消費者最能直觀感受到聯(lián)想變化的一個出口。聯(lián)想于1月8日以及2月5日連續(xù)的調整彰顯了其將從產(chǎn)品線、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面進行大力變革：聯(lián)想將整合Think和Idea兩條產(chǎn)品線，一些在聯(lián)想產(chǎn)品歷史上堪稱經(jīng)典的產(chǎn)品系列將漸漸完成歷史使命。同時，聯(lián)想在1月底宣布對致力于消費技術創(chuàng)新的Switchbox Labs公司的收購也說明，恰恰是在全球經(jīng)濟低谷期間，聯(lián)想反而覓得了在產(chǎn)品創(chuàng)新層面迅速積累技術勢力的機會。

當然，就變革而言，這也許僅僅只是一個小小的開始。如何發(fā)展PC業(yè)務尤其是保證國內市場的發(fā)展，如何面對擴展面過寬而帶來的虧損部門的“雞肋”問題，如何將目光放得更遠、“站得更高”，如何在戰(zhàn)略、技術、人才、定位等方面進行根本的變革，如何塑造出聯(lián)想獨有的、充滿張力的企業(yè)文化等等，都仍然還是聯(lián)想創(chuàng)始人和所有聯(lián)想人需要繼續(xù)的聯(lián)想。

聯(lián)想的未來充滿聯(lián)想

綜合摘鳊自：《投資者報》、《北京青年報》等

顯而易見的，本次國際金融危機中，聯(lián)想集團由于外向度高、國際化參與程度大而深受影響。聯(lián)想的海外業(yè)務主要在商用市場，且位于成熟市場，這兩類市場都是金融風暴重災區(qū)。而聯(lián)想的本質是組裝加工企業(yè)，只有在本土才會具有勞動力廉價的優(yōu)勢。有人斷言，聯(lián)想集團已經(jīng)落入了盲目國際化和全球化的陷阱，盲目跨國擴張導致其利潤大量外流，最終將得不償失。

但更多分析人士指出，聯(lián)想的基本運營沒有大的問題，加上其擁有13億美元的現(xiàn)金儲備，聯(lián)想更可能抓住經(jīng)濟危機的機遇，進行收購或對公司變革。

而柳傳志復出面臨的最大挑戰(zhàn)就是復制中國的管理經(jīng)驗到海外，而這也是聯(lián)想發(fā)展的最好機遇。從目前全球PC的趨勢來看，商業(yè)電腦增長比較平緩，甚至有下降的趨勢。但是廉價的消費類筆記本電腦在市場卻成上揚態(tài)勢，特別是低端的上網(wǎng)本，已經(jīng)在扮演PC行業(yè)救星的角色。而低端消費類電腦恰恰是聯(lián)想的軟肋。

因而，老帥出山，吉兇難料。柳傳志選擇這個時候重新出山，無疑是人生最大的一次冒險，天時、地利、人和一樣也不具備，很可能是兇多吉少。對于聯(lián)想來說，也可能變成一次不可挽回的變局，將使得聯(lián)想很可能失去優(yōu)勢，失去核心競爭力。

不過，業(yè)內人士多對這次調整抱著樂觀的看法，認為“柳楊配”是聯(lián)想走出目前困局的最佳選擇。業(yè)內評價，在國內，柳傳志在戰(zhàn)略方面的能力和成就無人能夠匹敵，而楊元慶在市場方面的能力也是獨步天下，兩者搭配，取長補短，是形成聯(lián)想長遠戰(zhàn)斗力的最佳組合。