校長“成長滯后”現(xiàn)象的外部成因及對策

葉士舟　沈志敏

發(fā)展教育，辦好學(xué)校，離不開一支好的教師隊伍和校長的科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)。教師是辦好學(xué)校的基礎(chǔ)，校長是辦好學(xué)校的關(guān)鍵，而一支素質(zhì)過硬的教師隊伍的建設(shè)，主要取決于校長的帶動和培養(yǎng)。面對社會轉(zhuǎn)型期所出現(xiàn)的種種消極因素，教育要想保持凈土，成為教書育人的主要陣地，尤其需要一批思想活躍而又腳踏實地，勇于探索而又任勞任怨的管理者和帶頭人。因此，校長的專業(yè)成長應(yīng)該是教育行政部門、地方黨委、政府部門的大事，它事關(guān)一個地區(qū)的辦學(xué)質(zhì)量的優(yōu)劣。

目前，我國的中小學(xué)校長的產(chǎn)生主要有以下幾個途徑：一是教育行政部門下派；二是在學(xué)校教育過程中“教而優(yōu)則仕”，當(dāng)上校長；三是校內(nèi)的“社交明星”，各方面關(guān)系協(xié)調(diào)處理得好，被推上校長的崗位。這些不同類型的校長身上都有其自身的優(yōu)勢，但不管是什么類型的校長，在其專業(yè)成長的過程中，都或多或少地存在著“成長滯后”現(xiàn)象。在由初任期到稱職期、由稱職期到成熟期的發(fā)展過程中，出現(xiàn)了該到稱職階段的校長不稱職，該到成熟階段的校長不成熟，在時間上拉長了校長正常的成長歷程。究其原因，除了校長自身的原因外，校長成長的外部環(huán)境也是重要的制約因素。

中小學(xué)校長“成長滯后”現(xiàn)象外部原因分析

1．社會是產(chǎn)生校長“成長滯后”現(xiàn)象的宏觀背景

校長的專業(yè)成長需要一個相對寬松的社會環(huán)境和獨(dú)立自主的辦學(xué)環(huán)境，但是從當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)、政治的實際情況來看，是不太可能的。究其原因有三：首先，中小學(xué)教育是義務(wù)教育階段，由國家承擔(dān)責(zé)任、提供各種物質(zhì)和人員條件，經(jīng)濟(jì)上依附于國家，在教育成本不斷上漲的情況下，離開政府的支持得到生存和發(fā)展，對于大多數(shù)學(xué)校來說是不切實際的。其次，在市場經(jīng)濟(jì)條件下。學(xué)校與其他組織、個人之間的互動越來越多，追求自身利益最大化的傾向可能使學(xué)校部分工作乃至長期發(fā)展偏離正確方向，不加以必要的調(diào)控也是不行的。最后，中小學(xué)以傳遞系統(tǒng)性知識和技能為主要工作內(nèi)容，穩(wěn)定性和保守性較大，對社會急劇變化所提出的要求不敏感，這就特別要注意對學(xué)校加以引導(dǎo)。在這樣的社會背景下，學(xué)校運(yùn)行的秩序規(guī)范了、效率提高了，但卻失去了自由舒展的氛圍、創(chuàng)造性及和諧的人情味，這都導(dǎo)致了學(xué)校管理運(yùn)行的僵硬和教育劃一現(xiàn)象。伴隨著官僚主義的影響?！靶问街髁x”盛行，嚴(yán)重阻礙著學(xué)校的發(fā)展，也大大滯后了校長的專業(yè)成長。

2．教育主管部門是發(fā)生校長“成長滯后”現(xiàn)象的直接推力

一方面，教育主管部門對校長的專業(yè)化發(fā)展重視不夠。上級主管領(lǐng)導(dǎo)對校長越是支持、關(guān)心、賞識和重用，就越有利于校長的專業(yè)成長，越有利于校長獲得成功?，F(xiàn)實中，尤其是一般中小學(xué)的校長，與那些名校校長相比，他們爭取不到上級的支持和信任，受到冷落，自身專業(yè)成長的積極性備受打擊。此外，很多主管教育的部門領(lǐng)導(dǎo)本身并不是教育的內(nèi)行，不懂得教育的本質(zhì)和真諦，在情感與態(tài)度上沒有共鳴，不可能重視教育并且最大程度地支持他們發(fā)展。另一方面，維持校長自覺努力成長的機(jī)制不夠健全和完善。我國的大部分校長通常把“服從上級領(lǐng)導(dǎo)的指示與分配”“出于事業(yè)心和責(zé)任感”作為當(dāng)校長的主要動機(jī)，視工作為事業(yè)，而不是自己感興趣的事。上級主管部門領(lǐng)導(dǎo)常常纏身于政務(wù)，顧及不了對校長激勵機(jī)制的建立和維持，校長體會不到上級領(lǐng)導(dǎo)的信任，產(chǎn)生不了足夠的使命感和自信心，在自身持續(xù)成長方面缺乏必要的外部刺激。同時，很多主管領(lǐng)導(dǎo)只是一味站在較高立場上，持官腔向校長宣傳或以行政命令的方式進(jìn)行工作，與校長們?nèi)狈ζ降鹊臏贤ń涣骱托畔⒎答?，使校長們總是在迫于壓力、迫于無奈的境地之中工作。

3．學(xué)校是滋生校長“成長滯后”現(xiàn)象的主要溫床

學(xué)校的和諧對于整個學(xué)校的發(fā)展來說至關(guān)重要，在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下，人們處理事情往往以個人利益得失作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，該顧全大局時很難脫離個人狹隘的選擇和取向。面對日益復(fù)雜的人際關(guān)系，校長作為協(xié)調(diào)人，有時也的確束手無策、難覓良方。校長一旦外出、開會或?qū)W習(xí)，學(xué)校就亂了套，根本就無法讓校長安心于專業(yè)發(fā)展。校長的專業(yè)成長不但要有適合的環(huán)境，還需要物力、財力的支持，許多處于滯留和落后狀態(tài)的中小學(xué)校長，并不是自身缺乏成長的能力和意識，而是受所在學(xué)校方各面現(xiàn)實條件的制約所致。特別是在一些農(nóng)村落后地區(qū)和欠發(fā)達(dá)地區(qū)，沒有充足的財力支持、物質(zhì)保障，嚴(yán)重束縛著學(xué)校的發(fā)展。校長疲于應(yīng)付的是學(xué)校生存壓力，根本無暇顧及自己的專業(yè)發(fā)展。再者，現(xiàn)代學(xué)校管理制度在追求客觀化、標(biāo)準(zhǔn)化的同時，在一定程度上也有刻板性和僵硬性，造成許多校長的創(chuàng)新理念和想法找不到施展的時間和空間，缺乏應(yīng)有的彈性和自由度，從而影響了校長的專業(yè)成長。

面對中小學(xué)校長“成長滯后”現(xiàn)象，如果我們不給予足夠的重視，不僅是校長自身的損失，更是對我國基礎(chǔ)教育事業(yè)的沖擊。如何改變這一現(xiàn)象?

中小學(xué)校長“成長滯后”現(xiàn)象的對策

1、擴(kuò)大辦學(xué)權(quán)，激發(fā)工作動機(jī)

動機(jī)是直接引起、推動、維持人的話動，以實現(xiàn)一定目標(biāo)的內(nèi)部動因。動機(jī)對人的行為起著激勵作用。只有激發(fā)工作動機(jī)，使正確的活動動機(jī)由內(nèi)隱的潛在狀態(tài)變?yōu)橥怙@的活動狀態(tài)，成為行動的直接動力，才能激勵人們自覺努力去實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，提高工作績效。要激勵中小學(xué)校長專業(yè)成長的積極性，教育行政部門管理者應(yīng)根據(jù)赫菠伯格的雙因素理論，善于運(yùn)用直接激因(即工作本身會有的能激發(fā)直接性工作動機(jī)的激勵因素)，從工作本身去調(diào)動他們的積極性。要通過生動的教育活動，提高他們的思想認(rèn)識、需求水平，以工作內(nèi)容為核心，強(qiáng)調(diào)內(nèi)感報酬，力求工作豐富化，使工作本身成為目標(biāo)對象、無形的激勵因素，進(jìn)而使之認(rèn)識到自身工作的社會價值，熱愛自己所從事的工作，做到主動負(fù)責(zé)、發(fā)揮能力。從事創(chuàng)造并取得成就。要堅決落實校長負(fù)責(zé)制，使校長真正成為一校之長，全面負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)校工作，做到有職、有權(quán)、有責(zé)，克服過去長期存在的責(zé)權(quán)分離現(xiàn)象。

2、確立任期目標(biāo)，提高抱負(fù)水平

目標(biāo)是個體或群體對行為預(yù)期結(jié)果的超前意識，是活動的最高“調(diào)節(jié)器”，是積極性中最自覺的因素。它在人的有意識的行動中，具有啟動、導(dǎo)向、激勵、聚合等心理功能。在學(xué)校管理中，作為管理主客體的中小學(xué)校長，其專業(yè)成長不僅取決于動機(jī)的動力狀態(tài)，而且還取決于其所確定的目標(biāo)期望。為此，不僅要適應(yīng)外部刺激有效地引動需要，使之轉(zhuǎn)化為工作動機(jī)，而且要形成能夠滿足其需要的目標(biāo)。恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，能給中小學(xué)校長以期望，激發(fā)其工作動機(jī)。使之確立正確的價值觀，產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感，推動他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)而努力工作。教育行政部門管理者應(yīng)根據(jù)弗魯姆的期望理論，認(rèn)真研究目標(biāo)的設(shè)置、效價和期望值對激勵力量的影響。在了解、研究學(xué)校的性質(zhì)、規(guī)模、條件等基礎(chǔ)上，對學(xué)校工作提出明確的要求、建議和指導(dǎo)，使校長立足任期，面向未來，在規(guī)劃學(xué)校未來中規(guī)劃任期的現(xiàn)在。同時，要提高適應(yīng)期校長的抱負(fù)水平，引導(dǎo)其以正確的價值觀來調(diào)整自己的需要，全面理解效價，恰當(dāng)估計期望值，根據(jù)任期目標(biāo)和個人實際，確立恰當(dāng)有效的專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。并吸引他們?yōu)橹畩^斗。

3．運(yùn)用績效強(qiáng)化、激勵其不斷進(jìn)取

強(qiáng)化是通過一種有效的刺激，對人的某種行為給予肯定和鼓勵，使其得以鞏固和保持。教育行政管理部門的管理者對中小學(xué)校長正確的行為、有成效的工作給予肯定和贊賞，運(yùn)用表揚(yáng)和獎勵等正強(qiáng)化刺激，即給予某種可資滿足需要的令人喜愛的報酬形式，會使其看到自身工作的社會價值及其成績，加深內(nèi)感報酬的內(nèi)心體驗，滿足高層次的成就需要，強(qiáng)化行為動機(jī)，極大地激發(fā)工作熱情，使其不斷進(jìn)取。教育行政部門管理者應(yīng)根據(jù)行為強(qiáng)化理論，運(yùn)用物質(zhì)獎勵，如發(fā)放獎金、獎品、獎物、晉級、提升等，注意獎勵內(nèi)容和形式符合他們的需求，營造有效獎勵的良好心理氛圍，以增強(qiáng)效果。同時，運(yùn)用精神激勵來強(qiáng)化，如大會表揚(yáng)，授予優(yōu)秀教育工作者，優(yōu)秀、模范校長等光榮稱號，頒發(fā)獎狀、獎?wù)隆s譽(yù)證書等，使其獲得心理上的滿足，積極進(jìn)取。此外，還要注意在必要時采取批評、懲罰等負(fù)強(qiáng)化手段，化消極因素為積極因素。根據(jù)行為科學(xué)公平理論，教育行政部門管理者在運(yùn)用績效強(qiáng)化手段時，要造成公平合理的氣氛，獎勵和批評要公平合理，避免能力貢獻(xiàn)相同而待遇不同的現(xiàn)象，使他們感到自己的得失與工作績效成正比，主觀上有公平感，從而心情舒暢，奮發(fā)努力工作。